![]()
>>> 云说 | 云见 | 云集 | 云刊 | 云榜 | 云团 | 资料 | John
发文日期：2025年1月2日
本文通过调研中小会计师事务所发展现状，分析内部治理存在的问题，积极探索内部治理机制建设的思路，旨在提升其服务水平和价值，为推进国家治理体系和治理能力现代化以及改善营商环境，作出积极贡献。
![]()
中小会计师事务所主要为中小企业提供全生命周期服务，是中小企业价值提升的助推器，也是地方中小民营经济发展的良性推动力。然而现阶段中小会计师事务所对于事务所内部治理不够重视，普遍存在着业务整体规模不大、内部治理水平不高、风险意识有所欠缺、专业技能存在差异、人才储备缺乏后劲等现象。随着行业竞争的加剧以及数智化时代的快速发展，这些对内部治理不够重视的中小会计师事务所将面临严峻挑战。因此，加强内部治理机制建设是我国中小会计师事务所做优做精的必由之路，构建科学、统一、高效的内部治理机制已经成为当下中小会计师事务所发展最为迫切的课题，是中小会计师事务所构建基础性标准体系的主要框架，也是提升中小会计师事务所执业质量和信誉的重要保障，更是中小会计师事务所实现可持续发展的根本出路。中小会计师事务所的业务，与大中型会计师事务所相比，最大的区别在于他们没有企业 IPO 审计资格或不具备企业 IPO 审计的能力。中小事务所扎根当地，服务当地，除了传统审计业务外，往往会根据客户的不同需求，发挥专业优势，积极拓展新的业务领域。目前各地中小事务所提供的服务内容，主要包括 ：前期咨询服务、商务代理服务、涉税服务业务、代理记账服务、财税培训服务、纳税筹划业务、财税顾问业务、审计验资服务、资产评估服务、管理咨询服务、资本市场服务、知识产权服务和其他相关服务。根据我们对 300 多家会计师事务所服务民营企业的调查数据发现，各事务所开展的业务不尽一致，但各有千秋。![]()
从图 1 可以看出，服务项目主要集中在涉税服务业务、代理记账服务、财税培训服务、纳税筹划业务、财税顾问业务、审计验资服务等领域。除审计验资是每家中小会计师事务所的主要服务项目外，诸如管理咨询、资本市场业务仍然力不从心。究其原因，主要是中小会计师事务所的人才储备不足，无法满足企业的高端服务需求。相比于大型事务所，中小会计师事务所的营业收入规模较小，资金实力较弱，人力资源有限，缺乏大型事务所的品牌效应和客户基础，难以吸引和留住优秀的注册会计师。此外，中小事务所可能存在治理机制缺陷，并且这些问题在短期内难以得到有效解决。调研发现，中小会计师事务所内部治理机制存在的问题如下 ：1. 首席合伙人综合素质需提升。中小事务所规模不大，执业注册会计师人数较少，存在着首席合伙人或关键少数股东直接或变相控制整个中小事务所的情况。这些中小事务所的首席合伙人往往就是事务所的发起人或创始人，在业务技术及经验方面相比其他员工更为丰富，威望也较高，成为决定中小会计师事务所发展方向的关键人物，首席合伙人的素质及管理理念直接决定了整个会计师事务所的发展方向，可能把整个事务所的节奏带偏，或者在管理上形成“一言堂”，在决策上出现独断。根据调研数据，中小事务所的首席合伙人年龄在60 周岁以上的占比较高，甚至超过 55%，因此其身体素质也是影响中小会计师事务所发展的关键因素。2. 内部治理层薄弱。中小事务所名义上建立了不同形式的内部治理机制，包括合伙人管理委员会、股东会、监事会、内部治理委员会、风险控制委员会及内部治理委员会等。但调研发现，上述机制正常运营并能够发挥作用的占比不到 10%。主要原因在于首席合伙人或关键股东的影响过于强大，导致内部治理机制被肆意破坏。对于中小事务所而言，由于人数及规模偏小，出于决策的效率及流程设置便捷性的考虑，往往内部治理运行不够到位，导致出现严重的偏差。此外，在这些事务所中管理层与治理层基本混同，甚至凌驾于治理层之上，造成治理层对管理层的监管严重缺位，监督和被监督的主体基本一致，达不到监督的目的，容易引发中小事务所的质量崩塌，风险增加等问题。这种结构在经营上容易出现短视行为，把中小事务所当作赚钱的机器，忽视其长远发展。3. 股份比例集中度较高。中小事务所是人合为主，以智力聚集人才及团队，因此出资金额不是影响中小事务所决策的主要因素。根据对中小事务所的股东或合伙人数量调查发现，以股东或合伙人在 5 人（含）以下为主的中小事务所，占比54.67%。造成这种情况的原因之一，是很多中小事务所在成立之初就已经确定出资份额或比例，特别是关键合伙人或股东在成立的时候拥有得天独厚的资源和条件，股份基本集中在发起人手中，后续优秀人才难以得到股份分配，进而导致中小事务所难以留住优秀人才，最终影响事务所的长期发展。这一结论从调研数据中得到了验证，关于中小事务所是否已经制订股东或合伙人晋升、加入机制的调查情况，认为机制较为合理的只有 10.61%。4. 利益分配机制不科学。国内中小会计师事务所都是有限公司制、普通合伙制两种形式，规模稍大的会计师事务所近年来逐步转制成特殊普通合伙形式。这三种组织形式的会计师事务所的利益分配机制随着法律形式的不同可能也有所不同。《公司法》和《合伙企业法》对于分红及利润分配给出了较为明确的分配方法，但在实践中，各事务所会根据不同的情形制定独特的分配方式。中小事务所的利益分配机制取决于制订的利益分配制度，利益分配制度往往由关键或少数股东、合伙人制订，因此会有一定的倾向性，可能会更加维护关键或少数合伙人及股东的利益，特别是对于后续新增加的股东或合伙人没有更大的话语权或决策权，出现同股不同权的现象。此外，利益分配机制的修订也基本上由少数股东或合伙人决定。根据调研数据发现，将近有 90.91% 的受访者认为股东或合伙人的利益分配制度在事务所内部治理机制中较为重要。很多中小事务所正是由于利益分配机制的不够科学，导致人才流失，事务所得不到长远的发展。还有很多中小所在管理上十几年如一日，管理方式落后，甚至出现家族管理模式，把事务所传承给没有任何执业资格的子女来经营，只强调业务的承接，而不管业务的质量和品质，导致执业质量低下。5. 管理层人才储备不足。中小事务所规模较小，注册会计师人数较少，根据调研数据发现，会计师事务所上年度末（2022 年度）注册会计师数量 7 人（不含 7 人）以下的事务所占比 85.07%。此外，一个机构的带头人及关键管理层会影响事务所的管理制度、企业文化、执业质量以及事务所的稳定发展。调研中也发现，很多中小事务所面临着青黄不接的现象。部分中小事务所的主任会计师基本处在退休或面临退休的状态，甚至没有参与事务所的管理，容易导致中小事务所管理上的真空，后继乏力，人才储备不够，短时间内难以扛起事务所的管理重任。另外新成立的事务所由于带头人较年轻，缺乏经验，管理思路不够明确，对于担当主任会计师资历尚浅，能力明显不足，往往着眼于眼前利益，忽视了事务所的长远发展。6. 内部管理制度不健全。在实践中，很多中小事务所制订了一系列管理制度，但很多都是照搬照抄，实际运用起来契合度较低。有的事务所重视制度建立，但轻制度执行，一旦执行过程中遇到卡壳干脆直接脱离制度规范。更多事务所没有建立健全的事务所管理流程，内控流程直接被忽视。由此可见，事务所质量控制的关键环节亟待完善，中小事务所的内部管理制度操作性弱、针对性不强，直接导致内部管理制度流于形式，约束力不强，对于内部管理制度的监督及考核措施运用不够恰当充分，考核评价体系尚不健全。中小会计师事务所内部治理机制建设是一项长期性、系统性、全面性的工作，关乎中小会计师事务所的全面持续协调发展，需要从内外部加强管理，积极探索内部治理机制的建设。1. 完善内部控制体系。内部控制制度是确保事务所健康运营的基础。中小事务所应通过制订内部控制制度，建立内部规范流程，加强事务所信息化建设，实现事务所工作底稿无纸化，提升信息化能力。中小事务所要梳理事务所的内控流程，开展内控建设的动员会，在管理层中强化事务所内部控制制度建设主体的责任意识，确保业务质量至上的思想意识。此外，事务所各部门及各级别员工要遵守内部控制制度及质量守则，无论在项目管理还是业务执行过程中，都必须恪守内部控制职责，维护质量体系，严格遵从内部控制流程，畅通内部控制工作运行机制，提升内控管理水平，确保中小会计师事务所内部控制制度的有效贯彻落实。另外，由于信息掌握程度的偏差，以及企业财务造假的技术水平越来越逼真，手段越来越隐蔽，特别是高层舞弊或群体作案，导致中小事务所的执业风险越来越大，因此在中小事务所内部治理机制构建中必须考虑加强风险预警。风险预警机制的建立可以是风险控制委员会，也可以是风险执行官，风险控制应该贯穿在事务所的各个层级以及各个项目、各类型业务当中，横管到边，纵贯到底，只有筑牢风险防范的底线，才能保证事务所健康运营。2. 加强人才队伍建设。人才是科学技术的第一生产力，优秀的注册会计师及其他人才是中小事务所最为宝贵的资源。留住人才的最有效方法就是给予人才充分的尊重，而尊重人才的最重要途径是给予人才相应称的待遇。会计师事务所属于高端智力型企业，最根本的是人合。应当按照专业能力、对事务所业务承接、在事务所中的贡献、结合业务开展过程中所承受的风险大小来分配薪酬及利益。通过对 HS 会计师事务所的调研发现，该事务所充分认识到优秀人才是中小会计师事务所的核心资源，对事务所的业务拓展、质量管理、文化营造、品牌形象打造起着关键作用。因此，该事务所在招人和选才过程中始终坚持“德才兼备”的原则，在多平台发布招聘信息，参加大中专毕业学生校招、社会人士推荐，以及应聘者自我推荐等选拔人才的方式，每年都择优录用一批年轻人。此外，通过上岗前的专业学习，文化礼仪培训，建立师徒培养机制，新员工能快速适应工作岗位和熟悉专业知识。到目前为止，该事务所基本形成了老、中、青结合，帮、传、带并进的人才培养机制。HS 所进入人才梯队建设的健康发展阶段，年轻人成为事务所的中流砥柱，青年骨干成为部门负责人的主力军，部门负责人上升为事务所的合伙人，形成一支有担当的服务队伍。在服务中小民营企业的体系打造过程中，该事务所可以随时组成一支优质的项目小组为其提供各种业务服务。另外，为了进一步优化会计师事务所的内部控制环境，HS 所根据事务所发展的不同阶段，不断调整并完善事务所的人力资源管理制度，增强注册会计师、高级经理、项目经理、审计助理人员的内部控制意识。在利益分配上，该事务所把更多的绩效倾斜到项目组及一线业务人员，充分调动业务人员的积极性，把业务的完成质量和效率纳入员工 KPI 考核，形成较为稳定的执业团队。HS 所员工所龄在 10 年以上的占比达到 40% 以上，为事务所的稳定发展打下了良好基础。3. 拓展新兴业务领域。中小会计师事务所和大型会计师事务所相比，缺乏品牌优势和人才优势，即使在证券资格双备案的新制度下，中小事务所也难以在短时期内承接到企业 IPO及上市企业年报审计业务。但是中小事务所深耕当地，和当地企业关系更加紧密，更能赢得当地企业家及企业财务负责人的信赖。从整个会计服务市场来看，除了传统的审计鉴证业务以外，还有很多业务领域亟待开发。比如企业上市前的规范辅导服务、为企业开展税务财务体检服务、为企业提供申请专利、知识产权等相关服务，以及为企业申请政府补贴的配套服务。只要企业有需求，中小会计师事务所就可以发挥人才优势、信息畅通等特点不断走深走实企业服务。中小事务所在业务开拓上除了会计、审计以外，可以增加资产评估、管理咨询、涉税服务等业务资质，增加业务开展的柔性，为中小企业提供全生命周期服务，走出一条属于中小事务所的特色发展之路。4. 倡导科学分配机制。中小事务所的内部治理机制构建是否成功，关键在于股东或合伙人的分配机制是否合理。会计师事务所强调人合，科学的利益分配机制更应该考虑每位员工晋升及股东（合伙人）责权利的结合。中小事务所的股东或合伙人应该更加公平、合理地制订利益分配机制，包括员工与员工、股东或合伙人与员工、股东（或合伙人）与股东（或合伙人）之间的利益平衡。科学的分配机制是充分调动员工或从业人员工作积极性的首要制度，也是确保中小事务所健康稳定的基石。例如 HS 所结合业务特性及客户关系管理构建的科学、合理的利益分配体系包括 ：（1）建立基本的工资等级制度。全所员工除了后勤等保障部门以外，全部采用底薪加提成的薪酬制度，依据各级人员学历、所龄、职称、岗位的不同，合理制定工资等级制度，根据当地的物价水平及劳动部门发布的工资水平，定期进行调整。（2）制定晋升考核制度。在每年的年终时，事务所会对全所从业人员进行考核，首先是员工的自我评定，然后部门予以考评，最终提交考核委员会进行统一评定。根据实际评定结果以及入职年限决定是否予以晋升，并且每年年终都会评选优秀员工，予以物质及精神上的嘉奖。（3）制定并落实绩效增长分配制度。事务所每年从新增毛利中按比例提取一部分奖金，按照各部门的业务贡献合理地分配，以此调动员工积极性。5. 开展信用评价制度。中小会计师事务所数量众多，执业质量、服务能力和服务水平各异，对于中小会计师事务所的客户而言很难判断哪家事务所的服务能力和水平可以为其服务，缺乏可以比较的标准。目前对于大中型会计师事务所，中注协每年按照《会计师事务所综合评价排名办法》对前百家会计师事务所进行综合评价，同时建议针对中小会计师事务所组织信用评价。可以选择党建开展情况、注册会计师人数、从业人员总数（以社保为准）、从业人员取得的资质、人员储备、营业收入规模、成立年份、服务范围、执业质量、诚信水平、专精特新业务开展情况、服务经验或服务案例、办公场地面积、奖惩情况等指标构建中小会计师事务所的信用评价制度，并且定期在各大主流媒体或网站进行信息公开。政府及企业各部门招投标业务可以根据上述指标及排名情况设定相应的投标人入围资质，以逐步扼杀恶劣的低价市场竞争行为。把中小会计师事务所的评价排名办法纳入相关法律法规，以形成常态化机制，进一步改善中小会计师事务所的营商环境。内部治理对于中小会计师事务所的发展起到非常关键的作用。在新时代新环境下，中小会计师事务所需要厘清架构，理顺内部治理，建立风险屏障，用新思维、新模式去思考、去创新，不断拓展中小会计师事务所的业务边界。同时，相关部门应结合中小会计师事务所内部治理的底层逻辑和基本思路，为中小会计师事务所构建科学、高效的内部治理机制，积极推动会计师事务所加强基础性标准体系建设和行业高质量发展，从而更好服务国家治理体系和治理能力现代化建设。
本文作者：浙江中和联合会计师事务所 王兴斌
原载于《中国注册会计师》2024年第12期
