固本培元 争先跨越
赋能基层 创新发展
深圳分公司
围绕“创新发展年”总体部署
以客户为中心、以项目为中心
立足公司总承包管理改革规划
开展“分公司建能力”升级“174”行动
基本形成深圳特色“工程总承包管理”架构
工程履约能力显著增强
迸发高质量发展新活力、新动能
“174”行动：即明确“一”个目标，成为三局在深圳最优秀的分支机构；提升“七”项能力，设计管理能力、资源吸附能力、计划管理能力、专业管理能力、科技创新能力、价值创造能力、管控支撑能力；夯实“四”大支撑，党建引领支撑、组织机构支撑、专业团队支撑、体系管理支撑。
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深圳分公司总承包管理改革
一年成果
“总”结报告
1
管理「总」则
四部六中心一专班组
分公司聚焦工程总承包企业打造
进一步优化分公司总部
“强管控、强支撑、强服务”职能
按照“四部六中心一专班组”的
总承包管理组织架构
完成部门设置调整
推动总部能力建设走深走实
海南公司围绕城市公司与分公司的管理界面
稳步推进授权体系、绩效机制
和协作机制等方面建设
2
「总」戈成林
“6+N”协同赋能体系
构建“以项目为中心”的业务流
项目管理中心牵头
形成“六大中心”及相应部门协同的
“6+N”协同赋能体系
建立“中后台+前台”的高效协同机制
实现分公司-项目职能纵向贯穿
协调机制顺畅运行
帮扶项目解决痛难点问题
实现项目快速顺利达产
截止2024年11月30日
分公司已累计召开生产履约调度会35次
收集需协调事项176项
解决完成率100%
快速斩尾
通过“六大会议”有效运转
形成总部-项目的实时互动
为项目提供更加强力的中台支撑赋能
项目一线“呼之即来的炮火体系”初步形成
促进项目高效快速斩尾
现合同竣工率达75%
高于责任状40%目标要求
3
「总」合作战
开展“一人一专”管理
围绕总承包管理改革
结合分公司实际情况
深圳分公司开展“一人一专”管理模式
率先并唯一发布“一人一专”履职清单
清单实施率90%
“一人一专”考试通过率100%
专业工程关键节点完成率不低于90%
通过体系化、全员性的参与
落实“1+6精益计划”
每月、每周对全专业工期计划落实情况
进行总结与纠偏
为总承包能力建设探索切实可行的实施路径
并获全司推广
项目层面借鉴“EPC项目组织架构”模式
将现有线性组织架构重新调整
调整为纵向总承包管理层、横向专业建造执行层的
矩阵式组织架构
并按“一人一专”配置专人
实现全员全专业总承包管理
各项目均已完成总承包管理组织架构调整
指挥长会议
全面推广月度指挥长会议制度
推进体育中心、环湾名苑
福利中心、南华村等重点项目顺利履约
各项目召开指挥长会议15次
与分包公司负责人签订目标责任状100余份
精益计划稳步实施
全年“1+6精益计划”整体编写率100%
分公司专业支持中心
梳理“五大专业策划”清单160余条
组建专业帮扶小组
开展精细化管理督导
检查项目“一人一专”、“1+6精益计划”
项目指挥长会议落实情况
分析项目建设进展情况和后续施工计划
并形成“巡查整改意见书”95份
4
「总」其终始
幕墙、机电、精装修专业自营
在新产业项目、深汕互联网项目
试行机电安装工程自营和幕墙工程自营
在周和庄项目开展精装修工程自营
自营产值成效显著
通过专业工程自营
提升机电、幕墙、装修、园林等专业
自主经营和履约能力
锻炼专业管理团队
积累专业供应链资源
5
「总」纲文件
七个制度文件
聚焦总承包管理的全周期、全专业协同
发布《深圳分公司“一人一专”实施方案》
《深圳分公司五大专业分阶段安全管控要点》
《深圳分公司“项目指挥长会议模版”》
《设计管理能力提升两年行动方案》
《关于进一步明确设计支持小组运行机制的通知》
等7个文件
形成总承包管理实战运用体系
纵向从施工建造向初步设计和施工图设计前沿
横向由土建向机电、幕墙、精装等全专业后伸
全员参与专业体系管理
并纳入两级班子个人责任状
助力总承包管理能力提升
6
「总」志成城
片区项目部+子项目部
针对项目片区集中程度高的特点
分公司深入践行
“以客户为中心，以项目为中心”理念
进一步优化完善管理模式
推行“项目群”履约管理
采用“片区项目部+子项目部”
“大客户项目群”模式
实现三亚片区、金地环湾城项目群
内外部资源“组团式”共享
充分发挥公司协同作战和资源集约优势
提高总承包履约均质化水平和发展效能
7
「总」合赋能
设计赋能
建优设计管理体系
提升关键能力
建强专业资源
协同专业支持中心
深入赋能项目
帮扶长流陂水厂、海棠河二期和清溪高中项目
做实设计评估
并同步开展概算风险分析
全年对22个项目帮扶41次
涉及施工图钢结构设计、竣工图绘制
全专业图纸审查等
分公司设计变更闭合率从66%提升到83%
制定《深圳分公司深化设计实施清单》
按土建、机电、幕墙、精装、园林景观
专项（医疗、电子厂房、体育场馆、博物馆、学校）
进行专业划分
共形成89项深化设计任务
8
「总」合支撑
供应链支撑
持续强化建设3+3+1资源库
同步梳理建立331家
主体劳务及专业分包劳务班组资源库
专业采购能力持续提升
幕墙自营资源考察储备60家
实施纯自营合约模式
已完成所有合约采购
新产业项目幕墙专业工程
主材自购率98.82%
机电自营资源考察储备劳务资源7家
材料设备供应商资源163家
精装修自营资源考察储备劳务资源7家
9
「总」合能力
建能力100%覆盖
专业团队持续夯实
与机电事业部合作、内部员工转化等方式
将专业团队扩增至31名
根据项目阶段对专业管理人员进行调配
实现100%覆盖
专业培训有序开展
完成7门课程开发工作
累计开展总承包管理专业培训26场
参培人数2400余人次
各项目部结合20分钟沙龙
开展“一周一课”培训累计832场次
通过讲授专业基础知识
常用规范常用材料、施工工艺
对各序列人员进行扫盲
结合“1+6精益计划”
从设计管理、招采管理
现场管理、案例分析等方向
针对性地提升专业管理水平
实现学习与实践深度融合
弦歌不辍
奋楫扬帆
深圳分公司将
争当总承包管理改革先锋
奋力谱写高质量发展新篇章
素材 | 深圳分公司
编辑 | 何 叶
审核 | 计克贤 李 立 陈连城 强小康 江 川 陈昆鹏 郭 钰 钟文贵 张红勇
审发 | 何亚圣
