袁建光：刀郎唱红公交车站 彰显了公交在城市中的地位和作用 | 演唱会的连锁效应 给公交带来更多的深度思考
公交企业“一利五率”指标的实践探析
宜春公交集团党委书记、董事长 王少云
疫情以来，公交客运量持续萎缩，至今难以恢复疫前状态，与此同时保障民众出行的公益承担与运营资金不足的矛盾又日益突出，公交企业面临巨大经营压力。近来，业内有识之士提出公交企业应“公益化+效益化”，为当下企业走出困境提供了新思路。公交企业要讲效益、有效益，这是企业属性决定的，也是企业最基本的经营道理。近年来国家及地方国资部门对考核国（央）企的指标作了调整，把“一利五率”（利润总额、资产负债率、净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比例、研发经费投入强度）纳入各类企业的主要考核指标，因此公交企业有必要对“一利五率”进行深入理解把握，从各指标的内涵出发，结合公交企业的实际，有效实施经营管理，提高企业经营效益。现结合公交主业的特点，对“一利五率”指标的实践应用做一些粗浅的探析。利润总额是企业的总营收减去营业的总成本，再加、减与营业活动无关的其他收入和支出所得出的，也就是我们平常说的税（所得税）前利润。为便于后面分析，我们把计算公式调整为：利润总额=A（营业收入+投资收益+公允价值变动收益+资产处置收益+营业外收入）-B（营业成本+税金及附加+管理费用+销售费用+财务费用+资产处置损失+营业外支出）。从上述公式看出，要做大利润总额可以通过提高A中指标的绝对数，或者减少B中指标的绝对数，或者二者同时增减，促成利润总额的增加。公交企业在成本倒挂的情形下，实现利润为正的难度非常大，除非通过辅业收益、政策性项目收益、营业外收入、政府补助足额到位方能做到，因此公交企业在这特定条件下，每年的减亏数应视为“利润数”，宜春市国资委对公交利润的考核指标就调整为“减亏指标”。公交企业不应无法实现正利润，而放弃、放松经营管理。做大收入是公交经营者首要任务，唯有收入不断增加，才可能有企业外延发展空间，否则只能越来越萎缩。从A中指标看，营业收入包括主营收入和辅业收入，主营收入任何时候都是公交的核心收入，防止客运产值下滑，通过定制、预约等各种服务项目推出，吸引乘客回流需要久久为功。各地公交但凡日子好过点，其辅业特别是政府倾斜的支持性、资源相对垄断性项目收益都不错，比如一些政府给公交企业公车租赁平台、共享电单车经营指标划拨、救援拖车独家经营、定制研学政府主导等资源，项目收益都很好，需要各公交企业努力争取。投资收益应谨慎对待，原因之一是公交的防风险能力不足，缺少专业投资水平，各地国资监管部门也有严苛的限定条件，一旦股权、股票投资失败（特别是举债投资），后续负面影响极大。公允价值变动收益可以根据企业实际，合理进行评估，获取增值收益无可厚非，这项收益对公交企业的资产增加及降低负债率有一定影响，但作用和空间有限。我们一般把政府补助资金列入营业外收入，近年来，中央及地方财政及相关部委对公交企业出台了不少补贴支持政策，比如一些绿色能源、双碳、设备更新、城市交通发展奖励资金以及地方财政补贴等，一些项目有时间窗口期，要应争尽争、应补尽补，抓住了不但能“借鸡生蛋“、为企业解决一些问题，也能增加补贴收入。由于公交营运存在成本倒挂现象，控制和降低成本支出，是公交企业实现减亏的重要路径。控制成本要走科学化、精细化、合理化之路，谨防控成本和保出行矛盾的不断恶化。营业成本在财务报表中设置人力成本、燃材料、修理费、轮胎、保险、事故费等主要支出科目，而这些科目也是公交的主要成本。2017年以来各地公交都经历一个扩张期，导致人力成本急剧上升，2022年宜春该成本（含机关管理人员）占营运成本的70%以上，降人力成本对成本控制的效果最明显，后面在全员劳动生产率指标中再作详细分析。至于其他主营业务成本，大多是必须的生产性成本，应在精细化管理上下功夫，使其更具合理性、科学性。管理费用各地都有一个控制比例，在控制过程中应本着过紧日子和不浪费原则，支出时依照“三问”机制，即需不需要支出、存不存在浪费、有没有节约空间，回答好了，成本控制效果就出来了，这一机制也适用采购费用、投资费用和建设费用等项目。对于靠借贷过日子的公交企业，其财务费用支出是笔不小的费用，可以借助地方政府对信贷银行的影响力，降低贷款利率，多争取长期国债资金和化债资金，同时采取“短改长、高改低”方法降低融资成本。依法交税是国企职责所在，国家对公交行业的土地等扶持优惠政策，是公交企业应争取的利益，我们也要吃透和用好政策红利。资产处置中要特别注意资产处置不当造成的损失以及营业外支出中经营违法违规产生的罚没损失，这既有企业利益的损失，也有经营管理者违规失职的责任风险，应予规避。公交主营业务为运输业务，销售费用发生少（一些辅业项目除外），因此未做分析。全员劳动生产率是企业全体员工在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值，是衡量劳动力要素投入产出效率的重要指标。简单来说，就是每个员工平均为企业创造的价值。全员劳动生产率越高，说明企业的生产效率越高，员工的工作效率也越高。计算公式为：全员劳动生产率=劳动者生产总值÷全年平均从业人员数×100%，劳动生产总值=劳动者报酬+生产税净额+资产折旧+营业盈余。全员劳动生产率指标是一个效率指标，涉及用工人数、运输组织、薪酬绩效、单车产值等方方面面，是一个需要系统提升的指标，指标质量能真实反映企业经营管理水平高低。改善该指标要抓住人这一关键，突出单人价值收益这一导向，通过改革、科技和奖惩等手段，进一步释放运输组织效率，充分调动员工积极性和主动性，使全员劳动生产率有质的改善。当企业营收保持一定水平，因人力成本占公交经营总成本比值大，那么减员增效就比较明显。减多少、怎么减？我们认为设定人车比指标可以有效指引公交减员增效，目前该指标也是业内广泛认可的。无论是驾驶员还是机关管理人员，其人员配备应分别与车辆配比挂钩，根据运输组织水平、安全防范能力、员工能力素质等实际状况，采取逐步下降、确定人车比的办法，直至达到与生产、改革、效率相适应的人岗配置比例。按照人岗相适原则，减人首先应减岗、减岗则应先减机构，压缩机构才能清楚减在哪、减多少。如宜春公交将原来10个部门、11个子（分）公司压缩为4个部门、4个子公司，可减少管理岗近40个、生产性岗位250个，预计2025年可减为750人，减员30%以上。减人容易安置难，妥善安置下岗人员是经营者必须研究的课题，务必要把政策制定好、把思想统一好、把利益分配好，确保离岗的不闹心、转岗的不寒心，保持减员增效改革的稳定。稳定是衡量人力改革是否成功的第一标准。公交企业客流流失、产值下降的局面得不到扭转，困局将始终无法破解，各地提出的“产值为王”就是破局的鲜明态度。三四线城市外来流动人口少，只有向内挖掘公交客流潜量，并积极谋求将潜量转化为增量。要持续优化线网结构，增加出行覆盖面，提高市民出行便捷度，吸引客流回归；要善于取舍，着力培植主干线路客源，适当减少冷僻线路生产要素投入，提高资源效率；要加强智能信息系统建设，科学排班调度，用最优的调度、最低的成本实施高效运输组织；要始终紧盯园区和校区的客流潜量，采取政府主导、部门支持、民众参与、公交实施的运输组织形式，实现社会效益和经济效益双促进；要利用好公交人多资源优势，开展全员营销，做到人人都有产值任务，在研学、包车、定制、租赁方面积小成大，重新夺回城市客运的市场份额。产值做大了，劳动生产总值自然得到增长，全员劳动生产率也必然“水涨船高”。提高全员劳动生产率应以人的工作效率提升为支撑，需建立完善一整套提升效率的机制。要建立高效协作机制，整合内设机构设置，实行“大部制“改革，有利于打破部门壁垒、减少职能交叉、推行扁平化管理；要建立人力统筹机制，大幅度减少岗位设置，推行AB岗工作机制，打破岗位壁垒，善于统筹人力资源，合则能聚力攻坚、分则能各司其职；要建立能力培养机制，一岗多能是“六定”改革的必然要求，倡导“能力不足时间补”，倒逼能力提升；要建立绩效奖惩机制，以揭榜的形式聘任干部、以双向选择的形式确定岗位，以此激发团队建设，形成共同目标，同时将产值、安全、服务、成本指标与绩效挂钩，并实施绩效奖惩。净资产收益率又称股东权益收益率，是指企业净利润与平均净资产的比率，反映股东所获报酬的水平。简单来说，就是一家公司用股东的钱（净资产）赚了多少钱（净利润）。它是一个百分比，表示每一元净资产能带来多少元净利润。净资产收益率越高，说明企业的盈利能力越强。计算公式：净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%。净资产收益率指标反映企业为股东创造价值的能力，符合国资国企监管部门“管资本”为主的监管导向，有利于引导国有企业更加注重投入产出效率，盘活存量资产，提高资产使用效率，提升净资产创利能力和收益水平。提高净资产收益率，最直接的办法是提升净利润，用最少的资产去产出最大的收益，但在实际经营过程中并不是简单的算术。提升净利润的途径除了提高利润率外，资产周转率和资金杠杆倍数也是重要影响因素。公交企业年平均净资产总体讲是一个相对衡量，不会大起大落，可以想办法通过盘活资产和剥离无效资产来提高净资产的质量。对于大多数公交企业来说，净利润为负数的实际，让许多经营者忽视了利润率这个指标。前述讲到，亏损企业减亏也是利润，提高利润率的逻辑就是要不断做大收入和降低成本，公交经营者必须始终把握这一道理。所以尽管利润负转正遥不可及，但按照“利润总额”章节去做收入、控成本是极其必要的。少亏即是经营质量的改善。公交企业车辆是直接产生收益的资产，提高车辆使用效率、让车辆多跑少休，在一定程度上可以提高车辆资产的周转率。但由于目前车辆投入产出严重倒挂，不少线路存在跑的越多亏得越多的情况，因此车辆要多跑，也应该选择有盈利的线路或方式，比如定制、研学等运输业务。我们把握一个原则，当资产（资金）投入能产生净利润的时候，资产（资金）的周转率越高，就能带来更大的效益，否则就适得其反。除一些能带来利润的业务外，公交主营业务以负债来放大杠杆倍数，只能产生更多债务，故如非公益需要，不宜轻易加杠杆。宜春市国资系统近年来加大亏损企业治理力度，加快了对非主业、非优势业务，低效资产、无效资产的“两非”“两资”剥离处置进程，对各大国企子企业数量减少及亏损子公司扭亏时限作了明确规定，国企瘦身带来的资产质效比较明显。剥离亏损企业和非优势企业资产，既能减少亏损带来的负担，也能提高净资产收益率，公交企业应立足自身资源，挖掘相对垄断市场，发挥国有资本优势，聚焦主责主业，尽最大可能发挥资产效益。对完全市场化竞争、处于长期亏损的业务要勇于“壮士断腕”、加快剥离止损，不断提升公交企业资产效率。资产负债率是负债总额与资产总额的比例关系，反映在总资产中有多少是通过借债来筹资的，该指标是评价公司负债水平的综合指标。计算公式：资产负债率=负债总额÷资产总额×100%，其中负债总额=短期负债＋长期负债，资产总额=流动资产＋投资资产＋固定资产+无形资产。资产负债率是公交经营者绕不开的指标，也是股东（出资人）非常关注的指标。现实是，全国大多数公交的负债率均不低，有些甚至超过了100%，出现资不抵债，如无地方政府背书，完全可能因资金链断裂引发暴雷风险。当下，不少公交企业也因为负债率过高，融资越来越困难，确实存在资金链风险，无论从短期经营需要，还是长期生存的压力，降低资产负债率指标都应引起经营者高度重视，想尽办法稳住和逐步降低负债率，使之达到较为安全的区域。公交企业负债率高企根本原因是资产收益率不及财务费率（主要系成本倒挂所致，赚不到钱还贷），无法覆盖亏损，逐步滚雪球形成的，一旦遇到疫情这样的事件，公交资金保障矛盾就凸显出来。一些公交停运就是该矛盾的表象。有些公交企业的负债率并不高，其中有其经营效益好的一面，更多的则是由政府作了债务转嫁和剥离处理。适当举债经营对企业发展是有利的，特别是公交企业，其公益属性决定了要举债经营（或财政补贴），大可不必“谈债色变”，控制好负债率即可。降低企业负债率，可以从其影响因素切入。首先要赚钱还债，这是企业可以作为，也必须要担当的，通过提高经营效益实现减亏，以逐步降低债务存量。只有自身努力了、往好的方向在发展，政府自然看到了降债的可能性，支持才会加大；其次要想办法去除存量，靠企业降是一个方面，但长期积累的存量债务，没有政府和政策支持是难以消化的。公交企业对资金和政策要应争尽争，多争取政府财政补贴，多争取依靠地方平台消化或者转移债务，多争取国家窗口期给予化解政府隐性债务和公交企业发展的诸多政策，这些才是降低和消除债务的最可能办法；再次要严格控制新增债务，除生产、安全和法规原因所必须的投入外，从严控制非完全必要的设施及固定资产投入，如确需建设的，建议纳入财政（国债）项目、民生项目或者按属地原则由当地政府建设等方式，减少和杜绝因为企业自身投入导致新债产生；第四可以尝试有利于债务化解的其他办法，如对银行贷款进行利率高改低、借期短改长，对一些划拨土地作变性处理，对资产进行评估获取增值收益等等。营业现金比率：是企业经营现金净流入（即实际收到的现金与支出的现金差额）与营业收入的比值。计算公式：营业现金比率=（经营活动现金流入-经营活动现金流出）÷营业收入×100%。该指标是评价企业在业务收入中获得现金的能力。该比率越高，说明企业不仅赚到了钱，而且收到了实实在在的现金，经营风险相对较小；该比率越低，企业的经营风险越大，收益越不稳定，现金含量就越少，收益质量就越低。营业现金比率主要是为了体现国资监管部门“要有利润的收入和要有现金的利润”的监管要求，有利于落实国有资产保值增值责任，有利于推动国有企业在关注账面利润基础上，更加关注现金流的安全，更加关注可持续投资能力的提升，从而全面提高企业经营业绩的“含金量”，真正实现高质量发展。企业经营要有利润，利润要有现金，这才是好企业。公交企业由于亏损，净现金流基本为负数，但企业在优化营业现金比率上还是可以做些工作，比如：提高主营业务收入，通过拓展市场、开发新模式、提高竞争优势等措施，增加票款收入，从而提高营业现金比率；加强应收账款的管理。公交企业主要以现金、扫码支付和预收票款的方式收取现金，基本不存在应收账款问题，但对于长期合同包车定制项目、政府（部门）保障运输项目以及辅业经营中，则要注意降低坏账风险，加速应收账款的回收，以提高营业现金比率；优化材料库存管理，按照营运提需求、修理办采购的方法，以考核促精益，减少库存积压，降低资金占用；加强现金流管理，提高预算和月度资金使用计划安排，合理安排收款与付款时间，确保经营活动中现金流入与流出的平衡。对于短期内的款项收入，经平衡后，多余部分可以作为偿债或者作短期理财，发挥现金效率。研发经费投入强度是衡量企业科研活动重视程度及创新能力的重要指标。简而言之，它反映了企业在其运营中，将多少资源投入到新产品、新技术、新工艺的研究与开发之中。计算公式：研发经费投入强度=研发经费投入÷营业收入×100%。研发费用是指为完成项目需支付的费用，不单指科技研发。在经营困难的当下，多数公交企业维持正常经营的经费保障都来之不易，很难再挤出更多资金作研发投入。那么公交企业要不要搞研发，我们认为从企业长期发展看，必要的投入是保持企业创新活力和可持续发展的基础。我们认为研发费用应该像安全基金一样纳入公交企业的年度预算，给予一定比例的资金安排，以资金保障推动项目落地，以项目落地推动经营不断优化。当然，与专业机构和队伍合作，引进资本投入，本着双方互利共赢，也能解决一些科技项目的落地，这也是当下大多数公交企业较为可行的研发项目落地方式。综上，“一利五率”指标之间存在关联性，需要系统完善提升。提高“一利五率”指标，既是公交企业的经营主体责任，也需要政府主导推进提升。尽管公交企业负债高、经营亏损的现状在一定时期内难以逆转，但“一利五率”指标的“指挥棒”作用及其背后的经营逻辑，仍然需要公交企业经营者高度重视，并加强实践运用，通过“一利五率”指标的引入与应用，强化公交经营者的算账意识、财务意识、效益意识及经营意识，以指标的不断改善推动公交高质量发展。（图片来自网络）
