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REC
1、同学在2023年10月加入辅导
1、美团产品方法论✍️
PART1 一些问题的思考
在研二的一整年中共经历了3段实习，遭遇过一些适应不了业务的挫折，也做过一些超预期的产出。现在作一个整体的复盘，记录下这一年的得失与认知上的迭代。
1、自我定位：解决问题的人
学生心态的一种是发现问题后只把问题抛出来而不提供解决方案。即便自己的方案是幼稚的、不靠谱的，也好过期待别人给出解决方案。
决策能力是在一次次实践中不断试错中成长起来的。
决策能力主要受2个因素影响：
1外界充足的信息输入；2长期迭代训练出的内部思维模型
不要担心和其他人产生冲突，也不要担心做不好被人轻视。
产品和需求是一个复杂的主观题，老板对需求的思考未必是更合理的，保持思辨、保持理性、大胆尝试。
做产品最让人担心的应当是，PM本人没有任何主见，完全依赖外部输入。知道自己需要做什么，然后去做，不需要害怕做错。
如果mt/老板鼓励你做个不需要思考的工具人，赶紧跑。
2、分配实习的时间资源
秋招前的实习时间是有限的，要好好利用实现收益最大化。
一般而言，实习的时间越长，产出越多，对求职会更有利，但一般会有一个临界点。
长时间实习的目的一般是想要有更深度的产出/更完整的项目，不满足于做一些日常打杂的工作，而更进阶的own项目，实习生很难真正做到。
原因主要是2点：
实习生工作时间不稳定，随时可能跑路；
能力问题。导致实习生短期内难以建立和老板、同事、协作方的信任关系，进而去独立推动项目落地。
（PS：我觉得比较好的情况是，老板定方向给资源，实习生独立推需求，能把执行的活独立接下来对实习生而言已经是不错的结果了）
我个人认为比较甜点的时间大概在两个半到三个月，可以对业务有一些理解，做一些比较好的产出。
大部分人能实习的时间至多一年，秋招前一般是3段实习经历。最好是能做3段不同的业务，对产品经理方向的多样性和差异化会有更深的感受，与此同时也更容易搞清楚什么是通用的能力/方法论。
不过现在实习和校招也会有卡实习垂类的问题，但总体上大部分可以通过话术解决。做不同业务收获的思考是对自己实打实认知上的提升。
3、好的业务和产品方向
如果可以的话，最好C端用户产品、B端、商业化、策略、增长等等都能做一遍。
可能就会发现，策略大于功能、商业化大于用户的鄙视链在很多场景下是不成立的。
策略和商业化有非常明显的算法主导的倾向；增长有时候会变成运营的工具人。各个方向都会有自己的一些问题，总结就是牛逼的是人不是岗位，做任何方向和岗位最重要的都是建立个人的影响力。
（是个长期课题，还有很多要思考和实践的地方）。
首先需要明确在大厂工作的目的是赚钱，影响钱的最大因素是职级和晋升。在大厂做螺丝钉，影响最大的因素是老板和项目，这决定了自己能不能快速做出成绩用来晋升/跳槽。
另外，不同的公司确实会存在一些风格上的差异。
以美团和字节为例的话，美团相对比较重视校招生的培养，一般不严格卡控产出，更重视人的思考和成长；
字节更喜欢招之即用，相对的不喜欢校招生，给的起薪也不太有竞争力（更建议社招去）。
但总的来说还是要以具体的组为准，能够提前打听到对应组的情报或者提前进组实习是比较稳妥的。
最后成长主要还是看自己个人，现在的环境很难指望别人教，能给资源就可以烧高香了。
4、理解产品
销售的职能是把东西卖出去，产品的职能是做出来好的东西满足用户需求，这一点非常重要。
之前看过王慧文一节讲“供给与需求”的讲座，引起了我的一些思考，虽然产品经理平常是在做需求，但其实做的是“供给”，即通过提升产品能力的“供给”以更好的满足用户需求。
工业化大生产的背景下，供给是过剩的，需求侧相对乏力，对需求的分析对于一个公司而言是更重要的。
王慧文举了一个例子，某连锁商超的大老板开店的模式是他到当地考察选址，委托店长做管理（包含进销存等等）。
选址就是最重要的需求分析，其余的所有事都是在为这个需求做供给。从这个角度上来讲，一个产品只会有一个真正的产品经理，那就是判断需求的人。
供给和需求，在许多情况下是一个相对的概念。作为低阶产品，需要在更微观的尺度上做好需求的判断。
再套用着分析一下互联网的平台模式：
在商家和用户之间，商家是供给（服务）、用户是需求；
在互联网平台和商家之间，平台是供给（流量）、商家是需求。虽然有些情况下，平台是强势乙方，但想当商家的爹，这个事还是要慎重考虑的（虽然pdd在这么做而且很成功）。
pdd的模式能跑通最核心的点是pdd利用规模效应和低价策略同时满足了用户（贪便宜）和商家（出货、周转、盈利）的需求，而不是因为它压榨商家。（但这个生态是否健康可持续，还需要长期观察）
综上，不管是什么产品，不论自己处于什么位置，产品最核心的价值观都应当是给用户/客户创造价值。
5、理解商业化
狭义理解是做广告，广义理解是给公司赚钱。
这也解释了为什么有人把增长归类到商业化里边（花钱搞补贴是为了提升日活、单量等指标，吸引用户挤压竞对，最终目的也是赚钱）。
做商业产品的关键是对市场需求的洞察，思考平台能够提供怎样的供给，然后是如何做供给的问题。
赚钱的方法大致分为会员（B端、C端）、广告（竞价、品牌）、抽佣、金融信贷等等，根据平台的特征、挖掘合适的场景，在其中做供给的都是商业产品经理。
希望自己以后有机会可以成为真正的商业产品经理。
6、专家线和管理线
P7和P8应当算是大厂一个比较明显的分水岭，以下是专家，以上大部分就要承担管理团队、决策方向的职责了。
按照我目前的理解，专家可以分为业务专家和产品专家。很多壁垒深厚的B端产品应该归类到业务专家里边，这类属于比较了解业务运转方式和机制，提供产品方案。产品专家则是比较了解各类产品及其能力，例如竞价广告有非常多类别的投放产品。
管理就对人的能力提出了更高的要求，许多管理者不仅是某个领域的专家，同时也有带着自己不熟悉的领域的团队（可能同时带产运研），实现某个大的目标。
成为专家的路径是清晰的，但成为好的管理者是一个很复杂的事。不过我的当务之急是做好一个执行者，平常还是要多观察老板们如何思考、决策。
7、满足需求与创造需求
这两天在看《乔布斯传》，作为最传奇的一个产品经理，他和我们传统接触到的一些做需求的产品工作差异还是很大的。
他不做用户调研，有一句名言是：“用户不知道自己想要什么，除非你呈现给他。”
他对产品的简约、易用性之类的原则非常坚持，有非常好的审美，也愿意为设计付出高昂的成本。
同时也有着比较极端的性格。但显然，1984年的mac推出了划时代的图形操作界面，但产品本身为了“哲学”牺牲了很多，例如散热、硬盘、响应速度等等，导致用户体验并不好，最终在空前的关注下面世后销量迅速走低。
也正是他对产品极致的追求，催生出了mac、iphone，让他创造了时代。乔布斯做成功和做失败的产品都非常多，那么有没有兼顾商业、实用性、艺术追求等等的终极解决方案？
同时代的其他公司有尝试过，最终做出了很平庸的方案，泯然众人。
在商业上如何权衡成本和价值，非常依赖一号位的决策能力。
做产品的方式是很多的，微软和苹果不同，但都是很优秀的公司，也都做出了出色的产品。
这时候回到了一个问题：什么是一个好的产品？
答案仍然是满足用户的需求，不论是挖掘出来的还是创造出来的，产品需要给用户提供价值。
8、关于自我设限
最近刷小红书的时候看到了一些说自己是某某mbti在职场上遭遇了一些问题并认为自己不适合工作等等。我比较反感这种观念。
前段时间看了一本书《刻意练习》，里边的一个核心观点是大脑和身体一样，都可以通过训练被塑造。
极聪明和极笨拙在人群中的所占比例极低，人在技能水平上被区分的几乎唯一关键的因素是有效练习的训练量。
而这取决于付出足够的时间和努力进行枯燥的训练，并不断在训练中得到反馈纠正自己的错误。
即便是非常吃身高天赋的篮球，172的河村勇辉也能面对比他高几十公分的对手打出炸裂的表现。
人的训练和大模型的训练是非常相似的，输入信息，训练模型，验证反馈。不同的是人能学习的样本量更少，远远达不到让scaling laws失效的数据量。
如果自己在职场里展现了一些不适应的情况，不要怀疑自己不适合工作。遭遇挫折会有外部不可控的因素，例如资源不足、协作方不配合、项目方向错误等等。
也会有内部因素，这时候应该想的是自己暂时还没有掌握胜任这些任务所需的技能，并思考或者求助如何训练这些技能。
PART2 美团复盘
在美团期间，认知迭代主要是以下三个方面：
（1）理解用户需求
产品需要在真实的场景中满足用户真正的诉求。在做需求的时候会基于自己的理解想象用户的使用场景，建立用户模型。
但基于想象的场景在部分情况下不能完全契合现实，因此需要感知用户真实使用场景，没有调研就没有发言权。
另一个点是要明确用户真正的诉求，当需求方提出需要某功能时，需要明确他们的根本诉求是优化体验/提效/控制风险等等，而非功能本身。
（2）产品的定位
如果说销售的核心职能是把公司的产品卖给客户，那么产品PM的核心职能应当是给客户创造价值。
客户即是产品服务的对象，在不同的场景中可以是消费者、商家或是业务线。作为平台产品，我的客户是支付内部各域和业务线。
在客户存在诉求的时候，平台的产品需要尽可能的去进行支持，有以下几个方面需要评估：
评估客户诉求合理性，例如客户诉求是否有违规风险、是否超出本域的职能范围；
评估实现方案选型，例如产品能力能否实现、是否涉及定制特殊逻辑与标准化的冲突；
评估成本，即对产品能力的实现成本（包含开发、运维、推广等等）和它的收益（包含场景、用户量、收入等等）做综合考量。
实际工作中的决策会涉及到非常多关于业务的理解，这也是我需要长期不断迭代的地方。
（3）突破舒适圈
在做后端产品的时候，一个普通的用户很难通过日常体验建立对后端系统的认知。
作为一个小白，在工作中既要不断积累经验，也要对不熟悉的事物勇于尝试，突破舒适圈。
在日常工作中体验各类后台产品的设计方式，也要根据系统的反馈，反推它的后端逻辑。在做需求时，经常会碰到自己没听说过的产品能力和名词。
这时候，需要快速建立起对它的认知，即如何定义这个能力以及它服务于怎样的场景，有无可对标的产品或能力。然后沟通和实践中不断打磨、迭代，一步步完善认知。
此外，还有一个对我非常重要的认知迭代，甚至超越了做PM的范畴，就是要对自己保持无条件的信心，专注于做事情本身而非对自己的评价。
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