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01
1. 财务思维重短期，业务思维重长期
如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。 有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。
“大S”的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。
2. 总量最大化VS效率最大化
3. 决策的相关成本原则
现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。
殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么。
其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。
那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！
问题1
你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？
问题2
你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？
问题3
你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？
问题4
你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？
问题5
你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？
问题6
你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？
问题7
你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？
问题8
你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？
问题9
你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？
问题10
你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！
总结：
①财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你；
②好的财务，是静待于幕后，隐藏于无形的，不能一味低头搞核算，要把财务思维带到业务中去；
③一个具有高附加值的财务人，应该从财务中来，到业务中去；
④业财融合，对于财务部门和财务人员来说，已经是时不我待，大势所趋！
从财务分析工作看差别:
比如分析：
1. 传统财务多是财务分析，以财务数据为主要分析对象，多是分析公司层面的大的表现和问题，不深入，也难以深入。基本提不出改进建议。分析多以发现问题为主。
2. 业务财务：首先，既要有企业总体的，更要区分各个领域，有细分的。结合财务数据，业务数据（信息很细化），发现业务问题，而且需要帮助业务提建议，分析建议，大小决策支持。有些分析，甚至远远超出了传统财务的范围，比如客户价值分析等等。
从库存管理工作看差别：
业务财务助力库存管理：
承上例，该公司库存一直处于较高水平，这一方面使得公司在库存方面积压了很多资金，同时有些原料还经常因为过期而造成损失。同时，在公司老产品即将退市的时候，经常有一些专用料件因停产而长期滞留在库存中。
传统的财务通常的做法：
1. 分析原材料的库存占比，寻找占比较高的若干原材料。
2.分析原材料的库存变化，即对比不同月份原料金额情况。
3.同样对产成品做出分析。
4.计算周转率。
5.列示变质毁损原料账面金额。
6.分析占用资金的成本。
7.定期列示有问题的专用料件情况。
如何做的更加深入？
1. 结合物料出厂时间，结合销售和生产计划，定期分析和提示有过期风险的物料情况。
2.定期结合BOM单情况，分析专用的非成套料件和价值高的非成套料件情况。
3. 结合领用习惯，设计物料摆放便于实物流的“先进先出”。
4.分析为不同产品的备料情况，看低价值的产品是否备货较多。
5.分析和确定安全库存。
6.定期对问题物料进行分析并协助处理。
7.结合应收款，应付款，资金情况等分析和建议备货策略。
该公司分析和确定物料库存量所考虑的因素：
1.分析安全库存
①结合供货提前期：分析不同运输方式的运输时间
②考虑生产的均衡性：不同生产需求的概率
③分析缺货成本
2.分析库存量
①分析库存成本
②分析不同运输方式的运输成本
③分析其他库存损失
该公司的具体做法（普通通用物料）：
1.按照均衡生产每天的需求量*提前期计算备货量A1.
分析几个典型的运输方式的运输成本B1 分析A1的仓储成本B2
考虑频率最高的突发需求的缺货成本，即损失订单的毛利润，和真正出现损失的概率，计算得出缺货成本C1。 分析A2的库存成本C2 分析A2的其他库存损失C3
案例：某集团业务财务的设计 –组织结构示意图
三足鼎立的结构
战略财务
与集团战略部、绩效部门一起组成企业本部的参谋部门，把战略转化为政策，把公司意志转化为行动。 为集团经营决策提供指导，为下属企业业务财务提供支撑 分八个专业（对应公司的八大战略，预算、成本、材质、收购等八个领域） 四个研究团队（汇率、税务、风险、成本） 要求：要专精，比如能和国家税务总局就某一个政策进行讨论，能钻研出自己的成本管理体系来。这些往往都并非单枪匹马所能达成的。
集中处理账务和财务信息，提供个标准化报告 要求是标准化、专业化
小CFO，具备广阔的专业知识，辅助该业务单元做经营决策的分析、产品的盈利能力分析等。 业务财务则必须充当通才，拥有广泛的视野和知识面；要用过公司内部的一套财务管理认证体系。
走出去，坚持不懈地给其他部门沟通、交流与培训。 你要想开展好自己的工作，让客户理解你是非常重要的。
来源：财智东方e讲堂、悟00000空、指尖上的会计等
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