本篇文章来自 SaaStr 的创始人兼 CEO Jason Lemkin 的采访内容，Jason 分享了 SaaS 公司创始人目前常犯的十大 GTM 错误以及避免这些错误的秘诀。本篇文章更适合成长期的 SaaS 公司，干货满满，希望对你有帮助。
本文来自：https://www.saastr.com/top-10-gtm-mistakes-founders-make-today-with-saastr-ceo-jason-lemkin
错误 #1：销售 VP 不会销售或演示产品
不要雇佣一个在签 offer 前不会演示产品的销售主管。
同样的道理也适用于前 5-10 名销售代表，如果他们在签劳动合同前不能演示产品，就不要雇佣。大概有 80-90% 的创始人从未让销售 VP 在开始工作前演示过产品。
创始人犯的另一个巨大错误是雇佣一个从未在你的领域销售过产品的人。一个只谈论流程、人员、招聘理念和他们对收入看法的销售人员，永远不会了解产品。
如果你没有足够的资源或品牌来支撑，你的销售副总裁需要详细了解产品以及如何销售它。
错误 #2：营销 VP 不会做需求生成（Demand Generation）
营销人员和产品营销人员（PMM）、企业营销人员或战略人员不同，要了解他们在上一份工作中是否承担了明确的职责。
Jason 曾与一家收入在 1,400 万到 1,500 万美元之间的公司创始人交流，他们不确定自己的营销主管是否合适，因为这个营销主管从没有带来任何 leads。
这个营销主管之前是 Gitlab 的初级 PMM，目前的工作是开发不同的登录页面。
一般大型科技公司里的 PMM 不会直接带来 leads；但如果他很聪明而且工作质量很高，倒也不一定要解雇他们。
Jason 建议利用这个人的才能，让他创建登陆页面并每周举办一次 Webinar 来解释产品，然而这并不能生成需求，所以他并不能替代可以真正生成 leads 的营销人员。
想要找一个真正了解需求生成的人，需要问他们在上一份工作中的具体职责是什么，如果他的 LinkedIn 上写着“战略（Startegist）”或者“公司营销（Corporate Marketing）”等，那他大概率不合适。一个真正的增长营销人员会说每季度 500 万美元的销售额、300 个 MQL、2000 个注册用户这类的话。
错误 #3：创始人自己退出销售过程
Jason 看到的第三个错误是创始人在业务开始有点起色时就退出销售。
这个问题在当今更加明显，尽管融资变得更难，但还是有很多人筹集到更多的资金。
在筹集到 1,000 万或 2,000 万美元时，他们就会说：“谢天谢地，再也不用做销售或 Zoom 电话了，是时候回去做产品了。”
这句话很有道理，这也是为什么你应该比大多数创始人更早地聘请一位优秀的产品副总裁，但你并不应该放弃销售。
优秀的创始人必须在产品上投入很多，同时在销售上投入同样多的时间。
找到一个优秀的销售领导者后，创始人不再需要参与每次对话，但仍应该频繁地参与到中间环节，永远不要退出销售。
错误 #4：过度削减营销预算
如果增长放缓且资金紧张，你必须采取一些措施，但不要把营销预算削减至零，这样做会阻碍未来发展。
如果资金紧张，首先要考虑的就是可变成本和裁掉最差的员工。裁员很难，但当你裁掉表现最差的 5-10% 时，第二天每个人都会做得更好，因为整个团队的效率得到了提高。
此外，削减营销预算要考虑可变成本。许多创始人在被问及在营销上花多少钱时，他们说自己在做很多“免费”的营销，比如花三个月时间开始一个播客，这显然没有考虑时间成本，实际上它并不是“免费的”。
除非你有一个具有病毒传播性的应用和口碑，否则几乎不会存在“免费营销”。
因此除非你即将耗尽时间和资金，否则不要将营销预算削减至零，不如找个信任的营销主管，让他尽可能有效地花一定预算。
不要期望营销几天内就能带来翻天覆地的变化；如果削减营销预算，短期内可能有所帮助，但会牺牲你的未来。
错误 #5：没有正确地把握 AI 浪潮
虽然 AI 并没有神奇到一下子改变每一个 B2B 和 SaaS 领域，但大多数创始人都不能无视这波浪潮。
是的，雇佣工程师很贵，也许 AI 浪潮还没有彻底改变你所在的领域，但如果在 AI 功能上没有与竞争对手保持一致，你将失去很多订单，这让你别无选择。
许多初创公司的创始人反对这股 AI 浪潮，认为它没什么作用，但你不能对抗这一趋势，行业内每周都有数十亿美元的预算投入在 AI 功能的建设上。
错误 #6：将盈利能力置于增长之上
我们正处于一个新的效率时代，平均每家上市 SaaS 公司的人效几乎达到 40 万美元，这个数字是 2021 年的两倍多。
盈利能力固然重要，但是增长同样重要。如果你有宏大的梦想，盈利但不增长绝对不是一件好事。当收入超过 1,000 万或 2,000 万美元时，最好仍能保持高速增长。
最好的初创公司增长路线是从 100 万美元到 300 万美元，300 万美元到 900 万美元，900 万美元到 1800 万美元，1800 万美元到 3600 万美元（即T3D2）。
这听起来很多，但如果想在不到十年的时间内达到 2 亿美元的收入，就需要这种复合增长。
现实情况是，如果你在 1,000 万到 2,000 万美元时有 30% 或更高的增长并且盈亏平衡，就可以获得很好的 PE 退出机会，得到 2 亿到 3 亿美元的收购报价，但增长必须超过 30%——这个行业增长依然和盈利同样重要。
错误 #7：雇佣不愿进取的员工
自 2020 年 3 月以来，世界发生了巨大变化。对于一些人来说，现在是他们经历过的最艰难的时期。一些拥有数亿美元收入的 SaaS 行业龙头的增长率甚至为 0%，其他人则更像是在 2018 年，想要增长必须非常努力。
疫情对于经济的重创导致许多人心态发生了变化，他们不再想继续拼搏下去了。创始人不能雇佣这些不愿意全力以赴的人。
另一方面，创始人和 VP 们可能需要一点点的“愤怒”才能成功。一个好的 VP 背景可能是这样的：“我曾是销售总监或负责人，把公司做到 2,000 万美元。然后他们从大公司请来了一个 CRO，我很生气。”这种不服输的精神很好。
但如果这种不满变得过于沉重，甚至影响到他的工作、成为了包袱，那就并不一定是合适的人选。
错误 #8：招人时过于关注大厂背景
我们总是犯这个错误，因为某人曾在大公司工作过就雇佣他们。这是一个常见的错误，现在更为普遍，因为很多人从 Datadog、Notion、Cloudflare、Zoominfo、Zoom 等知名公司出来了。
一个好的解决方法是在雇佣某人时，遮掉他的光鲜背景来讨论他的过往工作，然后问问大家如果这个人从未在那家公司工作过，是否会雇佣这个人。
大多数时候，人们会说不。有时候，雇佣一个公司启动时期的早期人员是可以的；但如果只是为了大公司的名气而雇佣，你可能需要重新考虑。
错误 #9：过于追求“即时的 ROI”
在艰难时期，放弃一些即时的 ROI 更难做到，但销售渠道的建立需要时间，如果一直追求即时的 ROI，无异于自毁前程。
去年，很多公司开始不再以销售渠道、机会、知名度、影响力或品牌来衡量成效，而是根据“扫码数量”，让人们参加活动并扫码，来获取潜在客户的电话号码或联系方式，但大多数营销人员对此持怀疑态度。
让 SDR 在市场推广活动中，通过不断让别人扫码来获取“即时的 ROI”，这一方式可能过于理想化。
通常，活动中的转化至少需要六个月，构建全新活动的客户转化率一般介于 Google 高意向直接搜索和在内容上偶然发现之间。
顺便说一下，追求即时 ROI 可能会破坏客户成功和与客户的关系。
错误 #10：为了业绩忽视客户成功
近年来，很多大公司多次提高价格，却没有提供相应的价值。
一位 SaaStr 客户的新任首席营收官（CRO）表示，他们要将价格翻倍，客户要么接受要么离开。
这可能会帮助你实现本季度的业绩目标，但这些人还会向你推荐客户吗？
归根结底，所有软件都是靠口碑驱动的，这是每个人获取新客户的主要来源。作为创始人，问问自己在过去 18 个月里的行为是否损害了口碑。
客户成功领域的另一个问题是让 CS 向销售汇报工作——如果是这样的话，谁会全心全意、每周 40 小时以上的工作，确保至少头部客户能够满意呢？
SaaStr 最近在 G2 上对客户进行了一项调查，发现大多数 CS 团队不仅现在向销售汇报工作，而且还背负着销售指标，这会让他们的工作重心变成了保护 NDR。
这种做法可能让我们无法再回到将客户满意度作为首要任务的时代。
作为创始人，应该识别出你的前 20% 或 50 位重要客户，找一个团队专门让他们这些顶级客户满意，防止客户流失。
最后让我们再回顾一下：
不要雇佣一个不会销售或演示产品的销售 VP
不要雇用不会做需求生成的营销 VP
作为创始人，不要主动退出销售
不要过多或过早削减营销预算
要正确地把握 AI 浪潮
不要将盈利置于增长之上
不要雇佣不愿进取的员工
不要在招聘时过于关注大厂背景
不要追求“即时的 ROI”
不要为了业绩忽视客户成功
END
2024-07-04
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