产品定位的惨痛教训：为什么你不该重新定义一个产品品类？

cmd + k 接口正在逐渐普及。我们赢得了一些令人激动的早期客户——Gusto、LaunchDarkly、ClickUp、Netlify 等——这些客户帮助我们五人的团队快速向 100 万美元的 ARR 迈进。

没有人做类似的事情意味着我们在创建一个全新的产品类型，这在几个方面对我们构成了挑战：

1.没有竞品：我们最大的两个“竞品”是“不需要”，即一家公司认为自己不需要像我们这样的接口。或者比较少见的情况是，一家公司会自己开发这些功能。

2.产品理解难度高：我们不得不花很多时间解释我们在做什么。在一次发现电话会议的前 20 分钟里，我们通常都在努力让人们理解我们产品的基本概念。有些人以为我们做的是后端搜索（如 Algolia），还有些人则认为我们提供的是产品引导服务（尽管我们现在提供这项服务，但在那时还不做）等。

3.用户画像不一致：我们的销售对象各不相同，有时是创始人，有时是首席技术官（CTO），有时是产品经理（PM），有时则是一位拥有黑客松项目的工程师。

起初，我们很喜欢没有竞品的状态，这让我们感觉很自由，我们甚至把这个观点告诉了最初的几位员工——“我们可以构建我们认为最好的东西。”但是后面两个问题让我们很头疼，不过，我们认为可以通过努力克服它们。我现在把这些称为“困难模式”下的问题，虽然创业公司从来都不容易，但你不会因为选择更难的道路而得到额外的加分。

后来，问题出现了。由于买家紧迫感不足，我们的进展很缓慢。很多公司往往在一开始时表现出浓厚的兴趣，然后却要花费数月甚至几个季度的时间来推进项目，有些人甚至在联系了我们之后就消失了，再无音讯。这就是为什么我把创建类别称为“困难模式”。创业已经不容易了，但你不会因为让自己更难而得到额外的认可。

2022 年夏天，即我们完成 A 轮融资之后不久，这种感觉尤为强烈。

那年夏天，科技行业的估值重置，裁员现象普遍——而我们意识到自己提供的是一种“维生素”。

#01 我们是如何重新定位 CommandBar，并使增长速度翻倍的

潜在客户经常会问我们：“你们是某某产品的替代品吗？”

我们总是回答不是，我认为我们是独一无二的，我们在创建一个全新的类别。

潜在客户将我们与 Pendo进行了比较。因为 Pendo 不是 cmd + k 服务，所以我们总是回答不是，我们通常会这么说：“内置弹窗解决了与我们相似的问题（用户教育）。所以如果用户可以访问命令栏接口，也许你们就可以停止使用它们。”

2022 年夏天，有人提出：“如果你能替我替换 Pendo，我就会购买你的产品。如果不能，那就得再等一年。”

这一次，我们回答了“我们是 Pendo 的替代品”，并且停下来思考这意味着什么。

后来我们想明白了，我们认为这意味着，我们的产品创业切换到了“简单模式“。

我们更仔细地审视了该领域的其他产品，“digital adoption”这个类别是一个沉闷的领域，充斥着平庸的产品。

那些邀请你参加网络研讨会的烦人弹窗、强迫你在第一次登录时完成 20 步引导流程，甚至同时向你展示多个 CTA 的弹窗，这些都是由digital adoption类产品造成的。

目前的情况对双方来说都很糟糕：公司难以实现超过短暂提升的参与度增加，而用户则会立即关闭这些弹窗。

很难找到比这更适合颠覆现有类别的条件了：客户对这些低性能产品感到不满意，但还是不得不为它们支付高昂的费用。

因此，我们决定说“是”。我们将成为 digital adoption（数字化采纳或者数字化采用，指的是一种产品类别，这类产品帮助用户更好地采用和使用数字化工具或软件）类产品的替代品。

为了做到这一点，我们必须做出三个重大改变：

1.产品功能：构建功能以替代digital adoption产品的重要部分（同时不牺牲我们的核心价值）。

2.营销定位：向digital adoption类产品的买家发出信号，表明我们已准备好加入这一个产品类别的竞争。

3.销售转化：学习如何给客户讲清楚我们与其它digital adoption类产品的价值差异。

接下来是我们如何实施这些改变（以及效果如何）。

#02 产品功能

我们面临的重大决策是：如何在不重建现有供应商整个产品或放弃我们对用户发现大多数弹出窗口烦人这一洞察的情况下，构建足够的功能来替代现有供应商。

CommandBar 的核心洞察是，一旦了解了用户关心的内容（即了解他们的意图），通常更容易帮助用户。

我们不想构建一个带有更光滑管理界面的，但是会让弹窗像加特林机枪一样出现的产品。

所以，我们增加了勾选框功能。

在产品功能的决策里，最难以接受的事实是我们确实需要添加某种形式的弹出窗口。

它们对于 digital adoption 至关重要，没有它们的解决方案是行不通的。

产品管理者们知道这种形式，首席产品官们会告诉他们的团队“我们应该尝试产品内的弹出窗口。”

如果我们想要和同类产品竞争，就无法避免它们。

但我们构建产品的方式是承认房间里的大象——大多数用户发现弹出窗口很烦人。

例如，我们构建了行为触发器，只有在用户看起来困惑时才提供体验。

我们还构建了一个仪表盘，用于衡量有多少用户立即关闭弹出窗口，这有助于我们的客户确保这些弹窗不会过度打扰用户。

我认为在这个领域，没有其他人会考虑构建这样的仪表盘。

因为我们相信微妙而恰当的信息传递才是对用户最有帮助的，这些勾选框功能是“简单模式”的另一种体现：我们不需要每次都完全发明新的东西，而是可以看看我们能对已经存在的东西做哪些改进。

我们保留了我们最初的产品作为差异化因素。Spotlight（我们重新命名的原始搜索产品）不再是我们整个产品，而是一个差异化因素。客户购买我们的产品，同时也得到 Spotlight。这使我们与只做弹出窗口的竞争对手区别开来。它还允许我们做一些很酷的事情，比如根据用户的搜索触发产品导览。这个差异化因素已经演变成我们的 Copilot AI 聊天产品，它依赖于同样的原则——让用户用自己的话寻求帮助。

经过反思，我们认为这个产品的成功因素之一是因为我们忽略了不重要的东西。

这可能听起来与我刚才提到的勾选框功能相矛盾，但你不需要构建竞争对手拥有的一切，你只需要客户关心的东西。一个例子是我们的聊天小组件Copilot，如果我们盲目地模仿digital adoption供应商，我们就永远不会构建它。相反，它是将主动帮助（轻推）与响应性帮助（Copilot和Spotlight）结合起来的逻辑延伸。我将这一部分总结为：我们弄清楚了如何将我们的差异性（用户响应性帮助）与足够多的现状结合起来，使其能够“被接受”——就像父母将蔬菜与土豆泥搭配，让孩子吃他们的绿色蔬菜一样。

#03 营销定位

我们最初的营销信息是“cmd+k是未来，所以你将需要CommandBar”，所以我们构建了这个混合弹出窗口+搜索产品。

而现在，我们需要买家关注，所以我们调整了产品的定位，你可以在我们的官网演变中最好地看到这一点。

我们当前定位的核心是：“我们提供digital adoption服务，但承认弹出窗口烦人这一不言而喻的真相。”我们通过为我们的digital adoption风格创造一个术语——“用户赋能（User Assistant）”来实现这一点。

为了成功传达“用户赋能（User Assistant）是digital adoption 的2.0版本”，我们不得不同时让关心digital adoption的人注意到我们。我们不能只是谈论用户赋能的好处。我们还必须谈论为什么digital adoption是不好的，来体现为什么我们更好。

这种叙述渗透了我们的内容、官网、社交媒体帖子和销售流程中。

为了将信息传达给正确的人群，我们进入了像 G2 这样的产品类别地图，与 digital adoption 供应商竞争。

下面的图表（G2 发布的digital adoption动力网格的最新版本）清晰地展示了我们的营销策略：成为最佳的 digital adoption 供应商，比拥有相同的客户和收入但在一个单一类别中要好得多。

我们经常从研究 digital adoption 的人那里 book demo，他们在关于该类别的网格或博客文章中遇到了我们。

这种定位也让我们更容易传达信息。我们不再需要解释我们所做的工作为何有用。产品团队已经知道产品导览和调查的目的。

#04 销售转化

作为一个独特产品类别的好处是你不会被客户纳入考虑范围。当市场上只有一个供应商时，客户不会从七个不同的 cmd+k-as-a-service 供应商那里 Book Demo。

这种情况在我们进入数字采纳领域后发生了变化。许多潜在客户现在会列出他们正在评估的供应商。

我们可以告诉他们：“是的，我们与 X 竞争，但由于 Y 原因，我们更好。”与之前需要25分钟和多个客户案例来解释我们的产品（就像在创建类别的“困难模式”中一样）不同，现在通常只需要两分钟。

“我们正在评估数字采纳供应商，并因为你们独特的方法而发现了你们。”很好，合格的。这就是简单模式的作用。甚至后来有人专门采用了我们的措辞，特别要求提供“用户赋能“”。

“我查看了你们的官网，似乎你们的做法不会让用户感到烦恼”，这是我们现在在销售电话中听到的话。在我们重新定位的过程中，我们也转向了以销售为主导的模式。这比在简单模式下你会进行的实验风险更高。

以下是销售方面的一些要点：

1.Before After 的叙述至关重要：我们大部分时间都花在这上面。我们对这个领域的看法是什么？与竞争对手有何不同？尽管很容易跳入功能比较，但这样做至关重要。

2.你不能在功能对等上取胜：我们故意不复制其他供应商的产品，所以我们有时会根据功能排除潜在客户。如果你想要X，而我们认为X不是一个好功能，我们就不会去构建它。如果你对不构建的东西是正确的，随着市场从不重要的功能中转移，这些情况应该会开始减少。

3.你的观点不会与每个人产生共鸣：我们认为大多数弹出窗口都很糟糕的立场，让许多潜在客户松了一口气——“很高兴听到你这么说，因为我觉得我要疯了。”其他人不同意：有些人希望在每一个节点上用弹出窗口轰炸用户。我们内部开玩笑说这些人想要一个“用户强迫工具平台”，他们不会成为我们的客户。

#05 这不是转变，而是重新定位

“转变”对于初创公司来说是一个不好的词，它意味着失败，而失败则可能意味着更多的失败。

重新定位是一种转变，但它不是“强行转变”，你并不是在抛弃你的核心宗旨或整个产品。这是一个重大的变化。除了担心这样的转变会影响士气之外，我还担心从一个没有竞争对手的公司变成一个有竞争对手的公司。感觉就像我们在没有重力环境中长大，然后忽然恢复了重力。

我希望自己更关注的是：

1.专注于积极的一面：我强调这个变化将使我们能够更快地实现我们的目标。我们能够触及更多的最终用户（大约2000万），并且通过这种方式建立一个更大的公司。

2.对我担心的事情保持透明：我对于我们从此要和大量竞争对手竞争的事情，对所有员工保持透明，让大家都充分了解情况。

3.寻求团队其他人的帮助：我要求每个人开启他们的雷达，看看我们如何能进一步调整我们的定位，关注包括这些问题：不再有意义的功能？我们可以在现有基础设施上快速构建的东西？某个幻灯片与客户不产生共鸣？

每个人在决定重新定位后的几个月里都需要处于“探索”模式，都在适应新变化。

不过，每个人都喜欢这个变化，这是意料之中的。我们并不是因为糟糕的情况而强行转变，相反，我们一直在增长，有很大的发展空间。团队从重新定位中体验到了一个更隐性的好处，创造一个类别对公司里的每个人来说都是一种微妙的负担：很难向你生活中的人们解释你所做的工作。

早期团队的每个人都提出了这个问题：“我该如何向别人解释我们所做的工作？”

现在向潜在买家，甚至是我们生活中的人们——家人、朋友等——解释我们所做的工作变得更容易了。随着这个策略正在工作的信号，这个变化让每个人都感觉更好，更自豪于我们所做的工作。

“我们正在取代糟糕的弹窗和 help chat”（简单模式）比“我们正在构建这个搜索栏东西”（困难模式）要清晰得多。

#06 总结

每位产品创始人都想成为一名发明家——构建一个世界上从未见过的新产品，并在任何竞争对手反应过来之前建立市场。然而在大多数情况下，这个过程是“困难模式”，它增加了很多不必要的挑战。“简单模式”是利用你产品背后的洞察力，用它来颠覆一个现有的类别。

通过以下方式实现这一点：

1.产品功能——构建一个比竞争对手更窄的版本，只包含足够的功能来竞争，并保留你的核心洞察力。

2.营销定位——明确表明你在所选择的类别中竞争，并专注于一个前后对比的叙述，解释为什么你的方式更好。

3.销售转化——认识到你不能向所有人销售，并专注于与你想要构建的产品版本最共鸣的人群。

end