SaaStr 创始人 Jason 对谈：2025 年 SaaS 的关键议题是这五个

节目背景信息

这期播客 SaaStr 的 CEO 兼创始人 Jason Lemkin 与 Balderton Capital 的驻场高管 Dave Kellogg 共同探讨了 2025 年 SaaS 行业的核心议题。

本期节目深入剖析了 2025 年 SaaS 领域的五大关键话题，包括 AI 在 To B 领域的未来发展、战略性定价调整、将客户成功职能并入销售团队的影响，以及 PE 市场的现状。Dave 还从独特角度阐述了如何重塑公司以及应对 SaaS 行业增长放缓的策略。

六个你能带走的 take-away

1. SaaS 企业寻求 PE 收购的门槛正在提高，目前，企业通常需要达到至少 2,000 万美元的年度经常性收入 （ARR），保持 30% 的增长率，并实现现金流平衡。

2. AI 正从两个方面影响 B2B 预算：一是创造了新的"实验性"预算，二是导致企业从人力成本等领域转移资源。虽然 AI 带来了机遇，但贸然裁减大量支持团队人员来削减成本是一种冒险行为。

3. 客户成功 （CS） 团队应该专注于提升现有客户的价值，而不是简单地销售额外产品。目前将 CS 团队归入首席营收官 （CRO） 管理的趋势往往会产生负面影响。

4. 创始人应该优先考虑实现盈利 （例如，争取达到 20% 的 EBITDA ），或者在增长可持续的情况下，重新聚焦于加速增长。放弃一个可持续发展且盈利的业务可能是一个错误的决定。

5. 除非企业致力于颠覆价格模式，否则最好遵循行业内的标准定价模式，以避免造成混淆和摩擦。

6. 虽然每年提价很诱人，但企业应确保价值提升能够证明涨价的合理性，以维持客户满意度和长期关系。如果净收入留存率 （NRR） 高企但没有相应的价值提升，将会带来风险。

附完整版访谈视频：

2025 年会成为 PE 支持的科技公司 IPO 元年？从 Genesis 案例看 SaaS 公司的退出选择

2025 年可能会成为 PE 支持的科技公司 IPO 大年。以呼叫中心软件公司 Genesis 为例，这家从硬件转型为 SaaS 的老牌企业最近提交了 IPO 申请。他们目前的 ARR 达到了 15 亿美元，而在 2021 年市场顶峰时期，Salesforce 曾以 200 多亿美元的估值投资了该公司。

对于大型软件公司来说，PE 退出的选择越来越有限。小型公司还可以在 PE 之间转手：从 2,000 万美元增长到 5,000 万美元后转手，再增长到 1 亿美元继续转手。但当公司规模达到数十亿 ARR 时，买家就少之又少，这迫使这些公司不得不考虑 IPO。

不过，现在的 IPO 门槛已经高得惊人。目前来看，一家公司要想上市，ARR 至少要达到 5 亿美元。这与过去有很大差距 —— 十多年前，Zendesk （一家做客服软件的 SaaS 公司）上市时的规模仅有 7,000 到 8,000 万美元，Box （企业级云储存和内容协作平台）和 HubSpot（知名 CRM 平台） 上市时都是 1 亿美元左右。

对于早期阶段（2,000-3,000 万美元规模）的 SaaS 公司来说，PE 收购已经成为 IPO 和企业并购之外的另一条出路。PE 市场其实是一个庞大的生态系统，有专门收购完全自负盈亏、营收仅 1,000 万美元的创始人企业的基金，也有专注大额交易的知名机构如 Vista 和 Thoma Bravo。

PE 并不喜欢“修复”有问题的公司。如果一家营收 3000 万美元的公司想要吸引 PE，最好先证明自己能产生合理的现金流，而不是期待 PE 收购后帮忙解决问题。这对那些烧钱速度快、增长放缓的风投支持的创业公司来说尤其重要 —— 如果想要通过 PE 退出，就需要提前调整经营策略。

PE 市场的规模远超人们想象，以一位创始人的经历为例，他在出售公司时，即便经过筛选，投行的长名单上仍有 70 家 PE。这个过程通常是：先向基金发送简短介绍，感兴趣的基金签署保密协议后获取详细资料，然后是意向书，最后进入独家谈判阶段。

SaaS 公司的 PE 收购法则：解密“20-30-0”黄金标准

在当前的 SaaS 市场中，PE 收购已经形成了一个清晰的“20-30-0”法则：公司年度经常性收入（ARR）达到 2000 万美元、年增长率保持在 30% 以上、现金流接近盈亏平衡（亏损为 0 ）。这个标准比几年前的门槛（1,000 万美元 ARR）提高了不少，因为 PE 机构更看重真正的经常性收入。

满足这些条件的公司通常能获得 3-4 倍 ARR 的估值，如果是战略性收购，估值甚至可能达到 10 倍 ARR。虽然这与风投估值（如 Stripe 以 200 倍 ARR 收购加密货币公司）相去甚远，但对许多创业者来说仍是不错的退出选择。

PE 机构对这类公司感兴趣的另一个原因是最低投资额度的要求。比如，一家管理 15 亿美元基金的 PE 机构，如果以 5 倍估值收购一家 2,000 万美元 ARR 的公司，投资额就是 1 亿美元，这样的规模才够得上他们的最低投资标准。

有趣的是，很多 PE 收购最终都变成了“并入式收购”（Tuck-in Deals）—— 被收购公司会被整合到 PE 已有的、规模更大的投资组合公司中。这种情况下，由于能产生协同效应（如共享销售团队），PE 往往愿意支付更高的“战略性估值”。

不过，这条路也有局限性，如果一家公司估值已经超过 1 亿美元，或者是独角兽公司，PE 收购就变得困难了。正如一位业内人士所说，董事会必须“放弃梦想”（比如重返 IPO 轨道、达到 10 亿美元估值等），经历一段时间的业绩低迷后，才会认真考虑 PE 收购方案。

以 Logical （一家提供企业数据和业务流程管理服务的 SaaS 公司）为例，这家公司经历了一年半的零增长后实现转型，最终以近 3 亿美元的价格被 PE 收购，当时其 ARR 仅有 2,000 多万美元。值得注意的是，即便在追求增长和利润平衡的过程中，Logical 依然保持着产品创新，这让它在 PE 眼中显得更有价值。相比之下，像 Infusionsoft （面向中小团队的 CRM）这样完全停止创新的公司，最终只能以 0.05 倍 ARR 的低价被收购。

2025 年 AI 支出趋势：实验预算增加，但是否能降低人力成本仍然存在争议

企业技术支出正在经历一个重要转折点。根据 Battery 最新研究显示，企业技术支出信心指数从 2023 年第一季度的 50.2 持续上升至 65.1，74% 的受访者预计其预算将在来年增加。

AI 支出主要来自两个方向：

1. 实验预算：59% 的企业表示正在为 AI 能力测试配置新预算，这种趋势特别惠及基础数据工具供应商，因为企业需要完善数据基础设施来支持 AI 应用。

2. 人力成本重组：通过裁减人力来转移预算，典型案例是用 AI 销售助手取代部分销售开发代表（SDR）。

然而，这种预算转移是否能持续仍存在争议。以客服中心为例，一些公司迅速将 20-40% 的人力预算转向智能客服，但这种激进转型可能存在风险，预计未来会出现反复调整。

从产品角度看，AI 更可能成为提升生产力的必备功能，而不是额外的预算来源。比如：总结销售通话记录、自动提取数据并填充 CRM、生成客户邮件初稿、设计销售演示故事线等。

不过，当 AI 功能普及后，竞争优势可能会被抵消，现在已经很难分辨出哪家公司的会议记录是由哪个 AI 工具生成的，因为这些功能已经变得非常相似。

因此，虽然全球 SaaS 支出已达 3000 亿美元规模，但 AI 是否能将这个数字推向更高水平仍有待观察。在这个阶段，AI 更像是产品的必备功能，而不是增加预算的催化剂。

客户成功团队不应该向 CRO 汇报

近期，SaaS 行业出现了一个值得关注的趋势：越来越多的公司将客户成功（CS）团队并入首席营收官（CRO）管理体系，这种变化带来了一系列问题。

以前的客户成功团队主要关注如何提升客户满意度和保持续约率（NRR），但现在的情况却大不相同。典型案例是季度业务回顾会（QBR）的异化：有些公司派出完全不了解客户业务的客户经理，甚至连客户名字都拼写错误，只顾着推销新产品。

这种转变往往与公司增长放缓有关，当新客户增长率难以维持在 20% 以上时，一些公司会选择“压榨”现有客户来完成业绩指标。有创始人发现，至少有三家估值超过 2 亿美元的投资企业都采取了这种策略，将客户成功团队并入销售部门。

然而，真正成功的公司往往采取相反的做法。以 Samsara （一家物联网 SaaS 公司，主要为运输、物流和工业领域提供解决方案）为例，该公司从 100 万美元增长到 7,000 万美元的过程中，始终保持着对客户需求的专注。他们的多产品战略不是为了完成销售指标，而是源于客户的真实需求——客户主动要求他们开发新的功能来跟踪司机和卡车。

Jason 和 Dave 一致认为，客户成功团队不应该向 CRO 汇报，这种组织架构调整往往是公司在增长压力下的应激反应。他们建议：

1. 保持客户成功团队的独立性，与销售团队形成良性制衡。

2. 根据业务模式来设置合适的客户成功策略：对于单个客户年收入 100 万以上的大客户，可能不需要专门的客户成功团队；对于年收入 5,000-20,000 美元的中小客户，则需要专门的客户成功团队来维护关系。

真正的客户成功不在于短期销售业绩，而在于让客户真正爱上你的产品。只有当客户发自内心地喜欢你的产品时，他们才会主动购买更多服务，这才是健康的收入增长方式。

增长放缓的 SaaS 公司应该何去何从？

在一次欧洲科技大会的后台，一位风投向 Jason 倾诉：他投资的十几家营收过亿的公司，增长率都降到了个位数。这个场景折射出当下 SaaS 行业普遍面临的困境：当增长率跌破 25%，公司该如何自处？

Dave 认为，如果无法重启增长，就要果断转向提升利润，争取达到“40 法则”（增长率加利润率不低于 40%）。他指出，很多 PE 接手后都能将 SaaS 公司的 EBITDA 利润率提升到 20-30%，这证明提升利润率是完全可行的选择。

然而，Jason 认为，只要公司的续约率（NRR）仍在 100% 以上，就说明产品依然具有市场价值，此时不应轻言放弃，而是要考虑在现有客户基础上"重新创业"。在他看来，创始人往往高估了找到新创业机会的概率，与其从零开始，不如在现有基础上重新定义产品和市场。

最糟糕的选择是维持现状，以 15% 的增长率和零现金流勉强维持。这样的公司往往会陷入“僵尸化”困境：既难以吸引人才，又无力推动创新。Jason 和 Dave 一致认为，增长放缓通常意味着产品与市场的契合度在下降。与其归咎于经济环境，不如积极采取行动：要么重燃增长，要么提升利润，但绝不能原地踏步。

对创始人而言，这不仅是一个商业决策，更是一个关乎未来的价值取舍。正如 Jason 所说：“如果你放弃了几百个忠实客户，可能会后悔一辈子。”

AI 对 SaaS 定价策略的深刻影响

AI 功能的引入给 SaaS 产品定价带来新的挑战， Jason 和 Dave 认为，除非企业以价格创新作为核心竞争策略，否则应该采用行业标准定价模式。Dave 以其数据库产品为例，他们直接参考了 Oracle 的定价结构，仅在具体价格层面做出调整，这让销售团队能够专注于产品价值主张而非解释定价逻辑。

当前 AI 功能定价尚未形成行业标准，但已有迹象表明，包括 Zendesk、Intercom 在内的主流企业正在向统一的定价模式靠拢。对创业公司而言，关键是预判和适应未来的行业标准，而不是追求创新性定价。

尽管风投普遍建议通过定价创新来提升收入，但实践表明这可能会带来风险。Dave 指出，产品价值决定了定价上限，但市场竞争才是真正的定价下限。即便产品能为客户带来显著的成本节约，最终定价仍然会受到竞争对手价格的制约。

竞争对手可能通过激进的降价策略来破坏现有市场格局。这种复杂的市场环境要求销售团队在维护产品价值和应对竞争压力之间找到平衡点。

SaaS 产品还应该每年涨价吗？

现在，很多 SaaS 公司的习惯是到年底就通知客户产品明年会涨价，所以最好现在就续费，以此来完成营收业绩。

这种做法虽然有压榨客户的嫌疑，但通常很有效，因为一家公司，尤其是大公司更换 SaaS 供应商的成本是非常高的，所以即使有的公司不满这样的做法，但还是不得不付费。

Dave 的很长一段职业生涯是在大公司里工作，在他的记忆里，SaaS 供应商在年底涨价好像是个正常操作，而 Jason 很讨厌这种行为，他认为 SaaS 公司如果想要取得真正健康的营收增长应该去拿下更多新客户，去创造增量；而不是仗着客户离不开自己，而通过年底涨价的方式压榨客户。

但这种策略存在风险，以 Snowflake 180% 的净收入留存率（NRR）为例，当年华尔街非常喜欢这个数字。但是如今如果实际价值增长跟不上涨价幅度，客户最终会寻求替代方案。

特别是在经济低迷期，一些供应商为了完成业绩目标，可能过度依赖涨价，甚至裁减客户成功团队，这种做法可能会伤害长期关系。

究其本质，这种现象出现是因为当前是经济低迷时代，很多 SaaS 公司在获取新客户上遇到了困难，所以不得不通过对现有客户涨价来获得利润。如果必须这样做，SaaS 公司必须要谨慎考虑两点：

一是客户的迁移成本是否足够高，因为假设你的产品如果很容易被替代的话，擅自涨价很容易让你失去花了很大力气才拿下的客户；

二是你的价格体系是否完善且科学，因为如果你的两个客户发现自己为相同的软件服务支付了差异显著的价格，这种不透明会导致客户不满，损害企业信誉，进而给你造成营收上的损失。

如果必须这样做，SaaS 公司必须要谨慎考虑点：一是客户的迁移成本是否足够高，因为假设你的产品如果很容易被替代的话，当你涨价时，你可能会失去一个辛辛苦苦成单的客户；

二是你的定价体系是否足够全面，因为如果不够全面，你的两个相似体量的客户相遇但发现自己在同一个产品上花的钱差别很大的话，他们会感到很愤怒，这也会给你造成损失。