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来源：舵舟（ID：duozhou001）
左晖去世三年了，但我们都还记得那句“做难而正确的事”。前段时间，去愿景集团（创始人正是左晖）参加了一个读书活动，愿景集团副总裁在分享过程中也总提到“老左”的长期主义，以及“难而正确的事”产生的影响。张一鸣也曾经发微博：都说向海底捞学管理，我觉得应该向链家学学管理。于是，空闲时间又拿起李翔老师著的小册子《详谈左晖：做难而正确的事》，学习左晖，致敬左晖！这是一个关于大胆变革、创新的创业故事，也是一个坚守初心不变的创业故事。左晖和链家在房地产中介领域成为“搅局者”、“变革者”，提出“不吃差价”、“真房源”等行业内没有人提、没人做的理念，并一以贯之。后来平台化运营做出了贝壳，贝壳于2020年上市。我们跟左晖学习“大而美”的经营模式，更学习他在面临困境时如何思考与决策，透过这些思考来反观自己的经营与管理，希望从中得到一些启发。
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2004年到2007年，链家跑得非常快，过程中也累积了很多问题，但是这些问题被发展速度掩盖了。2008年是链家第一次面临市场下滑，内外部困境之下，各种矛盾就冒出来了。这样的情况下，如果是你，该从何入手解决问题、扭转局面？左晖选择从内部着手解决问题，从企业的“本质思考”开始。他开始思考“我们到底要怎么样、到底想干什么，到底要把这个组织变成什么样子”？“我们存在的意义到底是什么？到底给社会创造了什么价值？有链家或者没有链家会有什么不同？”他认为2007年自己都三十六七岁了，足够成熟到可以去思考这些事情了。这些“本质思考”不仅停留在创始人个人层面，还上升为链家整个组织层面，成为链家很重要的发展节点，做”难而正确的事“也是在当时的背景下提出来的。所谓“难”，左晖有两个维度的理解：第一，就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二，是你在选择路径的时候，要选难的路。第一，请外部咨询机构进来
为了能把这件事搞明白，左晖请了IBM咨询团队来协助，用左晖的话说，当时基本上把赚到的钱，都给了IBM，这次合作也让左晖团队有了坐下来的机会，来反省一些事情，同时也让公司收获了一批团队。（他把IBM的服务团队挖到了链家）。请外部咨询机构，主要做了三件事：公司战略；公司使命、愿景、价值观；公司的IT战略。第二，企业文化讨论会，统一高层思想
那几年，左晖经常在内部召开价值观讨论会，探讨什么是成功，探讨到底想要干什么。左晖的回答是：但对我们来说是很实际的，因为当时面对各种矛盾，这些矛盾既有外部的，也有内部的，既有消费者给你的，也有同事给你的。组织在变大，但是内外部的矛盾在变多。在某次价值观研讨会上，左晖有一次当众痛哭，他回忆说：“那是在2008年1月份，当时完全控制不住。后来我想，可能还是压力比较大，各种各样的矛盾，当时触发是因为一件小的事情，他们都很惊讶，觉得跟我平时不太一样。第三，内部做宣讲，统一全体思想
左晖说，他的工作就是告诉大家我们要干什么。
为了达到这个目的，左晖的做法是：第一，一个意思换着法的给大家说；第二，不断的给大家做培训。在这两件事上，左晖可谓做到了穷尽。
我们的工作就是告诉大家我们要干什么事情，尽量把这个事情说清楚，一开始大家不一定听得清楚，所以要从不同的维度多讲几遍，我有一个本事是，能够把不同的话，每次说得不一样。这是我们要做的事情，保证大家都能听得通，至少大多数能够听得懂。怎么选择，我觉得是那个人自己的事情。
我告诉经纪人，这个职业是可以长期做下去的，从财务各个方面的回报都不错，他们有了安全感之后，就会发生很大的变化，我不断和经纪人说，你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的。两周时间在公司做了19场培训，每次大概都是5-6个小时，基本上全天都在讲，并且我的培训还不错，不枯燥，大家比较愿意听。
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公司的创始人有一个独特的职能，就是选择做什么、不做什么。这道难题背后的决策造就了不同形态的公司。左晖在生意上的选择，看两件事：第一，这个市场是不是足够大；第二，是不是足够复杂。复杂的市场门槛更高。
链家选择了一个难而复杂，但是正确的模式，这个模式就是让普通劳动者（经纪人）拥有职业尊严。为此链家一直努力建立起经纪人的信任网络，从而经纪人能更好服务消费者。
“我们从来不把他们当员工看，都是把他们当成小B看。我们过去所有的能力，都是怎么建设一个网络，怎么能建设基础的信任，怎么能提升效率，怎么能在组织和角色之间形成良性的关系，这是最重的地方。”
“我们的客户是两类人，一类是那些交易的买家、卖家，还有一类就是经纪人。我们的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者，满足消费者的需求”
“理论上来讲，做商业最终都是为了快速成长，所以慢和快我觉得是一个辩证的关系。我们的逻辑是，慢就是快”。03
再好的战略和文化，都需要人才的承接、落地。左晖对人才的渴望跟其他任何优秀的创始人一样，他从百度、IBM挖人。就像他自己说的，请IBM进来最重要的收获之一就是人才，他从当年的项目上挖了不少人才，包括贝壳找房联创Stanley、愿景CEO仓梓剑。挑选人才，左晖有自己标准。他说，第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还要坚韧。这点也不难识别，比如，一个人每天早上睡到9点，另一个人早晨6点钟起床，可能6点钟起床的人更坚韧一些。因为商业是非常残酷的，坚韧很重要。另外一个很重要的特质就是要有格局，能超出自己所处的位置来看问题。没那么自我，不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任。“我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。这种owner的状态说起来很玄妙，就是这个东西就是我的，跟股权什么的都没关系。我想团队首先要有安全感，如果没有安全感，也不太可能有owner感。“左晖给团队的安全感，全部来自于真实的想法和表达，来自于信任。不满意就直接表达出来，因为有信任所以不收敛脾气，没有信任就会收敛，这样团队也能敏感体会到，就会没有安全感。”我们在接触过程中一定会有些冲突，但分歧会慢慢消除，只不过我们要不断去review，review之后还是你来做，有这么几次之后，大家都会形成一种概念，对我来说，我主要想做到的就是这样子，这个事业是他的事业。”04
基于2008年的讨论，奠定了贝壳后来的使命（有尊严的服务者、更美好的居住），后来链家、贝壳发展到了10万人规模，如此庞大的组织，怎么保证当时的初心贯彻下去？团队变大之后的管理和建设，也是很多创始人面临的问题。“人与人之间只要建立了信任，博弈就会变少，各种各样的状况就会变少，沟通就会好。组织比较好的状态就是它很轻，组织内没有什么博弈，大家高度统一，但实际上很有质量。当我们确定清楚很多基本的事情之后，比如2004年开始不吃差价，比如当时我们不招同行的人，看起来都很笨，都很傻，但是我觉得这个组织很有力量，也很轻。”第一，公司不要讲家文化
左晖：“公司不讲家文化，温柔乡是英雄冢，家的本质是不离不弃，我们根本做不到。”第二，团队不要老是看竞争
左晖：“真正强的团队都是能做到三件事的——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏，这种组织也不可能有戏。”李翔老师问，你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？左晖的回答是：“你想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法是让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人，还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样，这对组织是很不好的一种状态。”我们今天已经充分找到了我们的人被激励的因子到底是什么，并且无数次验证了这件事。这个核心本质就是，今天的服务业来自消费者的激励太少了，如果能得到的话，对服务者的激励价值就非常大，而在这个行业里，只要你正确做事情，一定会得到消费者的激励。05
最终你会面对组织合法性的问题，就是你的组织除了创造GDP、创造就业之外，到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。大多数人在关键事情的判断都是错的，都是把别人的事情当成自己的事情。对我来说，核心在于我们自己怎么样。当我们在10的时候，大家觉得我们是1；而现在我们是100，别人觉得我们是1000。我们经常在内部说这个事情，我们其实被高估了。很多人去年就在说同样的话，今年还是一样，但其实组织没有任何变化。我觉得我们不要去做聚光灯下的组织。我们的初心，也不是差，而是要经过一个过程，一开始不具备对这些本质的东西的思考，我们就不断反省、总结和沉淀，不断从加法到减法去做，这不是一个突变的过程。CEO商业评论修改了标题，原标题是《左晖：做难的事成功率更高》CEO企业家微信群
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