对于企业来说，整体的流程大体是这样的：首先确定内部需求，通常由行政部发起并制定，转到采购部后，采购根据具体需求立项，并整理出一个物业供应商的长名单，对长名单上供应商现有项目考察后，生成短名单，制定标书进行招标、讲标、评标、定标，最后签订合同。
结合我的工作经历，解释一下相关流程中的细节：
◎ 长名单：一般由合作过的物业供应商和市场排名头部的供应商组成，供应商数量可以根据项目大小来决定；
◎ 短名单：对长名单供应商线下走访考察后，根据考察打分结果，筛选前几名进入短名单；
◎ 甲方采购制定评标标准，并在内部设立评标委员会，由需求方、采购方、内控方代表组成；
◎ 供应商到甲方现场讲标时，一般会根据标书的要求，陈述服务方案和报价，也会列举一些相关的成功案例；
◎ 评标时一般包括技术分、商务分和加分项，评标委员独立打分，由内控或第三方汇总分数；
◎ 中标原则：通常是总分第一名供应商中标，如果分数极其接近或者悬殊过大，或者评委有疑点，评标委员会会重新讨论，并给出建议，提交上级领导审批。
整个物业供应商选择周期，会根据项目的大小与复杂程度而定，1-2个月不等。
了解客户类型指的是客户要做什么类型的项目，类似写字楼还是园区、传统企业还是互联网职场，会根据客户需求来匹配考察项目；
招标文件解析三个方面——资信、技术、价格：①从资信条件分析甲方对招标的态度，以及自己入围的可能性，比如对乙方产业园运营的数量和面积的硬要求，最后决定是否投标；②招标技术需求解析，是否能匹配相关业务技术人员如项目经理、工程、环境、安全人员等，与市场人员组成项目技术小组，撰写符合甲方要求的技术文件；③由专业人员测算价格，评估项目成本、利润预期、战略重要性，以及对竞争对手的评估，决定是否投标；
如果涉及到述标，我们还要对述标进行演练；
另外会有部分企业出现二次议价环节，服务商报价后，甲方心中会产生新的预期价格，会对我们进行二次议价，这也是非常考验我们策略的一个环节。
对物业供应商的要求就是做好承诺的基础服务，要达到各项服务的考核标准。在这个基础上，我们会要求供应商不断尝试新的举措，从而达到降低增效，服务创新，提升员工满意度。
以卓越为例，卓越最强的方面在于他细致创新的软性服务，在会议服务、高端服务、礼宾服务，以及其他日常服务方面，对客户需求的把握都比较准确。
*卓越物业企业会议服务
*卓越物业企业礼宾服务
比方说为腾讯的员工建立服务小站，提供针线包和备用丝袜等。就是这些看似很小的事情，能够给员工提供体贴服务。另外一点就是能够提供专业的多元化服务，在我们需要展厅服务时，帮我们解决了多国语言、形象问题。基础服务到位，又有能够匹配到一些特殊服务，这就是卓越的优势。
*卓越物业企业高管服务
物业服务考核有一个特点，就是很多标准难以量化。那么我们就要依托于招标文件中的客户需求，转化为履行合同的考核标准。
*卓越物业物业服务人员
甲方对物业服务商的考核机制是怎样的，有哪些硬指标？服务商自身考核有哪些硬指标，如何平衡公司的KPI和甲方的KPI？
除了在安全策略上减少岗位编制的成本，我们也可以从一些设施设备上要降本，尤其是节能方面，这就需要我们工程做很多细致工作，带来的行政成本节省也是很显著的。
降本增效的两大关键，一是要做好数据统计和分析，有大数据作为支撑，就可以在服务品质可控的范围内降低成本；二是要善于观察和总结，从规律中寻找优化的可能性，并对客户的一些习惯进行正向的引导，从而达到品质和成本的平衡。
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企业在前进，职场和员工需求在不断变化，企业物业服务采购的内容、标准也在不停迭代。
如何看待企业与物业服务商之间的关系、企业应该将物业服务置于自身发展的什么位置、物业服务商应如何“修炼”与企业同行……相信甲乙双方都有自己的答案。
我们也希望未来能看到更多企业物业服务采购的新模式、合作的新趋势，看到更多企业与物业服务商共同成长的案例，看到更多优秀的物业公司在激烈的市场竞争中获得一席之地。
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