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段永平:人才的合适性往往比合格性重要
文摘
2024-11-04 19:23
北京
选、用、育、留,可能是很多hr的基础逻辑,我们在日常招聘工作中,选择也是重中之重,基本上人选好了,你会感觉什么都对了。能力,态度,气场等等。这么多年我们团队一直坚持自己培养,同样的感受,人才的合适性往往比其他的更重要,也很少招聘所谓的高管,可能一时是好的,长期看很容易出现问题,当然了这个跟每个团队的不同阶段相关,我这里只说自己的实际情况。
前段时间在成都见我前老板,聊天的时候我跟老板说,你当年不抛弃不放弃的态度,我很认可很佩服,要不然可能不会有我今天的成长。老板说:“当年是这样,现在不是了,现在我只选择,能用就用,不能用就算了,没有那么多时间等着一个人成长。”
你看不但每个团队不同阶段不同,每个人不同阶段的理解感受也是不同的。
人才的招聘和使用上还是要找到属于你的合适性。
其实只要团队没有大的波折,一直向前向上,哪怕慢一点也没问题,拉长了看,你依然是快的。有些团队一时很快,但是在前行中出现很多问题,轻则停滞不前,重则倒退,回头看,反而是慢的。人生是长跑,做企业也是长跑,按照长跑的逻辑培养团队,组建团队,只要你不断向前,慢就是快。
段永平关于人才培养的理解分享给大家,他是少有的拿到大结果,还愿意分享,还能用浅显易懂的白话说清楚的大神。
1、招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配, 合格是指能力。价值观不匹配的人,坚决不要。给公司制造麻烦的,往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起,同心合力也能干大事。
2、人才的合适性往往比合格性重要。合适性就是人才对企业文化的认同,合格性就是人才做具体事的能力。合格性是可以通过培训提高的,合适性很难改变。
3、我们一般不引进高级管理人员,因为很难培养其合适性。
4、培训的成本很贵,但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。
5、奖金实际上应该是种契约,是跟业绩挂钩的,不是老板“赐”给大家的。比如,在某些条件前提下,企业获得利润的20%给员工,分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。
6、凡是员工见到领导都战战兢兢的公司,时间长了都会出问题的。因为这种公司的员工大多都会变得没有担待,凡事希望交给上级去决定,效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦,大老板确实可以照顾到所有大方面,不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。
7、马云说过,人呆不住就两个原因,钱给少了或者是心委屈了。这句话非常经典,把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子,不是激励因子,给多了没用,给少了不行。绝大多数人在这点上都错了,因为钱不是万能的,当然没钱也是万万不能的。激励因子,实际上,就是不要让人心委屈了,要让人觉得有意思。
8、从“保健-激励”双因素模型来看,保健因素如果不能满足,人肯定会走。保健的关键在于公平。1989年,我在工厂账上只有3000元、负债200万元的情况下接手,到1995年赚了好几亿。最早老板让我接手的时候说按七三分账,后来给我们的分成变成两成、一成,不断食言。如果当初他兑现承诺,我是不会离开的。保健因素是基础。
9、放权里最关键的是,可以容忍别人在“把事情做对”的过程当中所犯的错误。我个人的理解是,其实干同样的事我也会犯错,为什么别人不可以犯错。
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