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一场一万块钱的公开课,到底会说些什么?
职场
2024-10-17 08:16
上海
前段时间,我们去上了一场,持续两天的《组织健康》公开课。
公开课的主讲人,是我的老朋友,刘向东老师。
他研究管理学大师兰西奥尼多年,是著名的组织健康专家,翻译了《团队协作的五大障碍》《示人以真》等经典管理著作。关于团队健康问题,他有很多实践,也有很多洞见。
所以,这场公开课,量大、料足,特别有意思。
但坦白说,这样一场公开课,不便宜。含税价格,要9800元/人。近一万块钱了。
不过,上完之后,我们润米的同学还是纷纷感叹:真值。
因为在这场持续了两天的大课里,有太多太多的独家秘笈。不少工具、活动、心法,虽然深刻,但理解起来并不难。一听就懂,一学就会。
于是,我产生了一个大胆的念头:
向东老师,我能不能把这场公开课,分享给我们的读者?
尤其,是课上提到的那些活动、游戏、工具、方法。这样,我们的读者回到团队之后,就能立刻用起来,开始改善团队状态了。
没想到,向东老师很痛快地就答应了。
感谢。感谢。
那么今天,我们就一起来体验这场“一听就懂,一学就会”的公开课。
就
从
,
课堂上的第
一个“互动小游戏”,开始说起。
“30秒时间选出组长,现在开始”
公开课一开始,向东老师就打了同学们一个“措手不及”。
什么意思?
课堂分组,虽然是提前排好的,大约6人一组。但大家初见,也只是相互介绍了一下自己,彼此之间还不是很熟。
但这时,向东老师就快速地下了指令:
现在,我需要每组选一个人当组长,时间30秒,现在开始。
这么突然!同学们愣了一下,然后像被火烧到一样,七嘴八舌开始商量。
“要不自荐?有人愿意来做吗?”“现在还有20秒,有意愿的举一下手!”“直接定了吧,xx你来当好吗?”
于是,被推上组长位置的人面色诧异,但还来不及多说什么,时间到。
向东老师面带微笑:好,现在请各组组长站起来。
你们组为什么选他?因为觉得他靠谱。好。你们组呢?因为他开朗。你们呢?因为年轻。年轻也能成理由?行。
什么感觉?
虽然领导者这个角色,非常重要,但每个领导者产生的原因,却五花八门,并不一定是我们下意识以为的“优秀”、“厉害”。
所以,如果你真的做了管理者,请记住:
怎么坐上的领导位置,不重要。重要的是,之后,你能不能有更多责任感,对自己要求更高,把工作干好。
而作为一个员工,或者一个咨询师,你首先要做的,可能也是对领导“祛魅”。
否则,很多事你不敢说,不敢讲,不敢问,工作就是很难做好。
“现在,组长选一个人出来,做60个俯卧撑”
好。组长有了对吧?
现在,组长选一个人出来,做60个俯卧撑。
啊?60个俯卧撑,不是经常锻炼的人,真的很难一次做完。这个任务,有难度。
那么,让谁去呢?小组刚刚成立,都还不熟。要么,一看身材都不太好,很明显搞不定这事。要么,全都是女同学,天生力量上有劣势,想完成任务也力有未逮。
组长们左右为难。
有的,直到最后也没决定好让谁去。有的,一咬牙,我自己来。有的,情急之下找了自己相熟的人,对方心知可能不大,但也只好硬着头皮应承下来。
“啪”,向东老师一合掌。好了好了!又不会真让你们去做俯卧撑。
只是,大家有没有意识到,什么时候,一群人才能算团队?
当团队面对困难任务的时候,如果你左右为难,或者只好自己上,或者只能“和谁关系好就欺负谁”,那么这群人,就暂时还不能算是团队,最多算“团伙”。
只有当重大时刻,有人挺身而出,哪怕这件事对他本人并无益处。
这,才叫团队。
而挺身而出的原因,大概也是因为他相信,这样做长远有更大的回报,你作为管理者,不会让他“吃亏”。
换句话说,你在他心里,有足够的领导力。
这种时刻,也才是领导力发挥作用的时候。
你不能指望自己天生具备领导力,或者认为领导力是职位自带的,从而在日常工作中颐指气使,时时刻刻提醒成员,你是领导。
相反,领导力要在日常工作中培养。身先士卒,赏罚分明。这样,关键时刻,领导力才会发挥作用,让团队成员挺身而出,主动承担任务。
这个团队,也才是真正的团队。
“所有人,快速画一个飞机”
提问。如果现在突然让你在纸上画一个飞机,20秒就要画完,你能画出什么来?
大脑一片空白,提起笔来左右为难,最后只画出来个诡异的面团出来。
(同学们画出来的飞机,大概长这个样子)
看着画出来的飞机,不少同学自己都绷不住:
我以为人逼急了什么都干得出来,直到我试着做了数学题,下笔画了飞机。
不信的话,你可以自己试一试。写字写得再好的人,画飞机不一定在行。
有人可能会嗤之以鼻:这不是很正常吗?又没有专门学过绘画,会画那才叫天赋异禀。
是。这个道理很容易就能明白。但落到我们天天需要处理的职场关系上,却不是所有人都能明白。
什么意思?
不少人觉得,职场关系,就和平常交朋友差不多嘛。随着时间的推移、年龄的增长,人自然就会擅长处理职场关系。
但是,职场关系,是一种非常特殊的人际关系。职场关系和朋友关系的区别,甚至比写字和画画还要大。
因为,
正常的人际关系,都是先验证,再选择。但职场关系,是先选择,再验证。
你加入这家公司之前,你对大部分同事,都是没办法挑选的。而面对这种特定关系,人是需要练习的。
比如呢?比如,练习:
信任。
“和你的伙伴,讨论三个问题”
如何建立信任?或许,我们可以从
个人经历练习
,开始做起。
(图片来源:组织健康公开课)
如果你也有想要建立信任关系的小伙伴,可以一起做一做类似的练习。
但要注意,
按照顺序,走完这三个问题。
并且限定时间:
回答时间,不超过三分钟。
为什么?这也有说法?
有的。前两个问题,不重要,但很必要。因为它们的作用,是让回答者:
放松警惕。
而且,童年经历的描述,也会让伙伴们互相放松警惕:你看,虽然他现在是大领导,大专家,但也是从一个孩子成长起来的。
也大概有人冥思苦想,说真的没有什么困难。这时候,你就要清楚一件事:他可能还没有做好准备,加入这个团队。所以,不要纠结,下一位伙伴。
毕竟,无论是话匣子的打开,还是信任的建立,都是一个循序渐进的过程。
这就像游泳一样,初次下水,就是找找感觉。然后,再去浅水区,练习练习腿部动作,找找绷紧核心的感觉。最后,才能去深水区正式练习游泳。
否则,你一开始就把人往深水区里扔,要么淹死了,要么再也不肯下水了。
那么,为什么时间上,也要进行限制呢?
你要知道,这是个非常初级的信任训练环节。大家可能经过前两个问题,稍微放松了警惕,但还是倾向于:
少暴露缺点,多描述自己有多厉害。
那么,限定的3分钟就很关键。因为3分钟的时候,他大概刚刚打开话匣子,描述了自己童年的挑战,但话锋一转,就要开始讲自己是多么英明决策、果断应对地去克服困难的时候,时间正好到了。
好了,吹嘘自己的部分,就克制一下吧。
而随着练习深度进一步增加,你就可以从童年经历,过渡到工作层面。比如,三个问题可以是:1)你是哪一年参加的工作?2)第一份工作,是做什么的?3)职场里,有什么个人经历让你成长最快?
再往后,你们可以描述冲突。1)你的个人行为风格中,你的冲突方式是什么?2)在你成长的过程中,你看到的冲突方式都有什么?3)什么样的过往经历,让你养成了保留意见的习惯?
到这一步,甚至再深层次的讨论,你就可以悄悄地放开对于时间的限制。
因为,做信任练习的目的,是建立信任,而不是机械地完成练习。到了这个时候,每多说一句话,对团队之间的相互信任,都可能有特别大的帮助。
那就,让他们尽情地聊吧。
“沟通,最重要的是意愿”
请问,谁对你
最重要?
有人会说,是家人。有人会说,是客户。有人会说,是老板。
那么,既然他们对你这么重要,你又是怎么做的呢?比如,客户。你说客户对你很重要,那么,你花了多长时间和他们在一起?比如,你说家人爸妈最重要,那么,你和他们联系的频率,频繁吗?
向东老师说,无论什么关系,想要处好,你大概都要做好最基本的五件事。
1)增加一起的时长;2)提高接触的频率;3)一起认识更多的人;4)互相产生更多影响;5)正面积极。
重要,不是嘴上说说的。如果他真的重要,你就得努力提高在一起的时间,增加接触的频率,一起认识更多的人,把更多积极的一面展示给他……否则,即使你认为他很重要,一旦你没有做这些事情,那么或早或晚,他就会离你越来越远。直到最后,变成不重要。
就像向东老师举的例子。你说,客户最重要。但如果你只是交付阶段才和他在一起,那么你没有客户,简直是再正常不过的事情了。
沟通,最重要的是意愿,而不是技巧。
如果意愿足够,分得清优先级,技巧和能力,只是水到渠成的事。
“你是想要,还是一定要”
关于“意愿”,向东老师还讲了个小故事。
二十多年前,年轻的向东老师机缘巧合,以销冠的身份和一位本公司高管一同出差,乘坐飞机。
向东老师没坐过飞机,特别想要一个靠窗的座位。但那时候坐飞机,坐哪看运气,如果排队轮到你的时候,正好是A和F的座位,就能靠窗。
向东老师数了数,发现轮到自己的时候,既不是A,也不是F,就只好往后挪。于是,他就这么拿着自己和高管的资料,前前后后跑了好几趟。同行高管就很疑惑,说小刘你来来回回的,干嘛?
向东老师说,我想要个靠窗的座位。高管问,
那你是想要啊,还是一定要?
向东老师一头雾水,我想要啊,我一定要有啥用,人家也不一定给我。
高管说行,知道了。再转机,我来办手续。你看着。
转机的时候到了,高管拿着资料,直奔柜台,说:
小姐,给我两个靠窗的座位。
对方看了他一眼,没说什么,就给了他两张票,A和F,靠窗的。
一套连招,潇洒收工。向东老师愣在原地:
怎么,这样就行吗?
体会到了吗?向东老师的状态,就是“想要”。想东想西,问这个问那个,做了那么多工作,看上去挺主动。实际上呢?有最好,没有也行。
而高管呢?就是“一定要”,直接就管她去要。大不了不给嘛。
把能做的事情全都做了,能想到的主意全都试了,才是“一定要”。
想要,是欲望。一定要,才是真的去干。
而很多人之所以过的痛苦又内耗,可能有很大一部分原因,就是:
想要的太多,一定要的太少。
这个也想试试,那个看着也是机会,但一天的时间很快过去了,躺在床上,发现什么都没干,特别难受。但如果你把某几件事列成“一定要”,那就完全不一样了。哪怕工作再晚,聚会再有意思,对不起,事没办完,我得干。
久而久之,你可能就会发现 :自己,不一样了。之前想要的东西,好像也没那么远了。
所以,记得时常问问自己,是想要,还是一定要。
“会议,是为了会议室外边的人开”
一场会议,究竟为谁而开?
不少人可能不假思索:当然是为了老板。开会,不就是因为他没有安全感吗?
信息写的那么清楚,每次都要一遍又一遍地再汇报,再把想好的解决方案一说,他一点头,这会就结束了。
可是,如果会议是为了老板而开,那么会议变成一言堂,变成汇报会,就再正常不过了。
可能刚一开始,老板还很有感觉,指点江山,挥斥方遒。
可开着开着,他自己都烦了。
好好好,后边不用说了,我都知道了。于是,15页ppt,就看了3页。可是,为了准备这15页ppt,背后可能是一个团队的加班加点。
这么一搞,本来只是多加了一晚班。现在,干其他工作也没心情了:
好哇。我来这里就是攒ppt的?
向东老师,曾经这么告诉一位
老
板:
你这会,开得像皇帝上早朝。
有事启奏,无事退朝。于是,大家就搜肠刮肚,想办法说一些显得自己很忙很有用的事,说来说去,就把你说急眼了,一拍桌子:展开讨论!
可讨论半天,你也拿不定主意:下次再说。
所以你看。这会,不能为了老板开。
那么,是不是为了参会的人开?每个人都带着自己的诉求来,期待把我的事给做个了断,或者给点支持。
这听起来也有道理。但是,一旦这样,会发生什么?每个人关心的,只有自己的问题。轮到自己发言,也先看看其他人的眼神和脸色,相互之间没有交锋,接着随便说几句似是而非的话。就这样,会议莫名其妙地就结束了。
最后,一群高管,运筹帷幄为自己。每天的会议室都是满满当当,大家累得不行,但却没见问题解决多少个。
很明显,这样开会,也不行。
那么,如果会议不是为了老板而开,也不是为了参会者而开,那到底为谁开?
向东老师说,
会议,是为了会议室外边的人开。
为了会议室这帮人,所带领的团队而开。因为,会议中讨论的所有问题,最终要解决的是市场的问题、客户的问题。这些问题,都需要会议室外边这帮人,一趟趟跑,一句句说来搞定。
一群管理者开会的最终目的,不是为了哄老板开心,也不是为了自己谋利益,而是为了自己的团队打胜仗。
管理,是通过别人拿结果。
有道理。那么,这会该怎么开?
“会议为什么会无效,无聊?”
为什么那么多会议,既无聊,又无效?
有的人沉默,有的人玩手机,还有的人在抖腿。有的人坐在很远的地方,一脸不屑,明显有着不同意见,却又一言不发。2个小时的会议,毫无意义。
为什么会这样?
向东老师说,通常来看,开会有四个作用。
共享信息、解决问题、做决策、联络关系。
无聊的会太多,可能是因为花在共享信息上的时间太多了。
创业小公司把会混在一起开,是可以的。可当你的组织做大了之后,需要同步的信息急剧增加,再混到一起开,就免不了把会开得无聊又无效。
那么,怎么办?
这就要求,你把这几个作用拆开。
首先,信息共享,就尽量不要放在会议上来解决了。现在的协同办公手段那么多,软件功能那么齐全,各种消息、在线文档,拥抱技术进步,是提高效率的第一步。
接着,是解决问题、做好决策。要解决问题,首先要发现问题。
怎么发现问题?
或许,你可以先想办法,开好关于“如何开好本周会议”的会。
“开一次如何开好本周会议的会议”
关于“如何开好本周会议”的会,又叫周战术会议。看图。
(图片来源:组织健康公开课)
要开好周战术会议,你可能要做好这几步。
首先,提出问题。
每个人30秒,说出本周你最关注的2-3个事项。严格限定人数,最多8人。如果实在有太多管理者参会,那就全部参会,但发言的人控制在8人以下。
为什么?因为要严控时间。不光每个人发言30秒要严控,总发言时长也要严控。把问题全部列出来,不解释,不讨论,也不细分。
接着看,自己所提的问题,和团队的目标是不是相关。
如果不相关,提出问题的管理者自己就能拍板,就不再考虑。这一步,就是选出管理者关注,同时和团队目标强相关的问题。这些问题,往往就特别关键。
接着,把问题一切两半。
预估15分钟能解决的,统统视为“战术问题”。会上拿出2-3个,直接解决。剩下的,先放一放。因为战术问题,下周可能就自己消失了。当它一直出现的时候,不妨再花精力解决。
然后,预估15分钟解决不了的,视为“战略问题”,用开专题会的方式,拿出解决方案。但是切记:每周也不要开多了,两到三个足矣。然后,具体执行不执行,再等下周战术会,决策决定。
发现了吗?
这个周战术会议,就是一个“讨论怎么开会”的会
,
就是发现问题+做决策。
好的周会,是所有业务的发动机。
但请记住,无论怎么开会,开什么会,都要:
卡死时
间。
“时间的压迫之下,人会被迫提高效率”
提问,人在什么时候,效率最高?
看什么时候截止。如果25号截止,24号深夜的效率最高。怪不得有人说,DDL(截止日期)是第一生产力。
在时间的压迫之下,人会被迫提高效率
。
这是一条适用于绝大多数人的铁律。
那么,怎么把这条铁律给用好呢?
或许,
你可以在会议上,设置一位“计时员”的角色。
比如,开专题会。老板可以不参加,参加了,也不能是主持人,你可以选择让他做计时员。或者找一位德高望重,有话语权的人,做计时员。
计时员负责什么呢?负责提醒参会的人员,发言有没有超时。
你会发现,在时间的限制下,人们的语速都会加快。全神贯注,思路也特别清晰。
不错。但是,向东老师还有招更狠的。
无论你们之前花多久开会,今天我来了,请你们做一个尝试:
提前15分钟,结束会议。
啊?限定时间就算了,还要压缩?
是的,压缩。向东老师说,当你做了压缩时间的动作之后,你会看到所有参会人员的状态,又更不一样了。
怎么不一样?警觉。语速更快。因为担心时间不够。而且更重要的一点:
他们开始对“冲突”这件事无感了。
时间压力下,人们不在乎态度。
而很多会议,之所以出现争吵,多半是闲的,是没有时间压力导致的。而一旦开会的时候没有时间压力,你再多讨论两天,也是一样。
呼。整整10条,终于讲完了。
但是,相对于这整整两天、干货满满的公开课,这篇文章里展示的,还仅仅是冰山一角。
更多的内容,心法,和现场讨论出答案的恍然大悟,你不去现场,是真的很难感受到。这也是我们一直坚持参加这种线下大课,去体会,学习的原因。
而上完这场公开课之后,润米的同学,都普遍有这么一个感觉:在这种线下的大课中,其实向东老师一直在努力做的,
不是教授更多的方法,而是传递更多思想。
因为,一个团队,并不能简单地通过流程制度改变。一个团队的改变,往往意味着他们自身文化的改变。
而文化的改变,一定是微小的,一点一滴的,不可能有灵丹妙药。你不可能指望从哪里找来一套方法,突然就在一家企业里,建立了一套全新的行为逻辑。
大概,这也是“组织健康”所研究的真相吧,正如向东老师所说,
组织健康,是康复治疗,而不是灵丹妙药。
康复治疗,就是一点点地,和你的自然倾向作斗争,然后获得更健康的身体,更好的运动表现。
祝你的组织,能有更好的运动表现。
祝你的组织,健康。
P.S.
亲爱的朋友,距离2024“进化的力量·刘润年度演讲”,只有最后
9天
的时间了。
时间过得真快。
这一年里,我们和往年一样,用了24天的“问道中国”,去参访了全国各地的优秀企业,并向他们学习、请教;用了12天的“黑马实验室”,去陪同遇到了各种难题的创业者们,一起寻找解题的答案;用了更多期的“进化者”访谈,去邀请那些提前交卷的创业者们,分享自己的解题思路。
同时,我们今年还重新启动了,暂停了4年的“问道全球”。我们在中东(沙特、阿联酋),在日本,在美国、墨西哥,在那些完全不一样的土壤里,见到了那些独特的花。
一转眼,又到了该向你做集中汇报的时候了。
10月26日下午14:00,请允许我用4个小时的时间,与你一一分享。
现在,我们想邀请你,对,就是你的参与。
如果,你也是创业者、企业家、管理者,或是渴望成长、渴望进步的个人
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2024刘润年度演讲。
如果,你是图文媒体,或是驻扎在视频号的视频媒体
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好了,我的朋友。期待你能持续关注2024“进化的力量·刘润年度演讲”。
10月26日下午14:00,我们,不见不散!
*文章为
刘向东独立
观点,仅供参考。
观点
/ 刘向东
主笔
/ 景九
编辑
/ 二蔓
版面
/ 黄
静
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刘润
刘润,润米咨询创始人,“5分钟商学院”课程主理人,著名商业顾问,曾为海尔、中远、恒基、百度等企业提供过战略咨询服务,每年10月举办“进化的力量·年度演讲”,为创业者企业家提供年度规划的参考方向,一起更早看到未来。使命:降低商业的认知门槛。
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