文/吴婷婷，华夏基石高级合伙人
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首先，深入到经营计划之中，进入具体的工作场景，以识别人力资源规划的需求。在这一环节的工作投入越多，后续的规划就会做得越细致、越清晰，也越能够实现落地。经营计划不仅是业务部门的事务，HR也需要参与，HR与业务部门一起梳理工作逻辑，推导出用人需求，就能对需求的合理性有最大的发言权，知道如何调整，从而变被动为主动，从接受事后的结果转变为事前参与推导过程，包括总人数、明年的招聘节奏、人员的特质以及如何与工作匹配等。因此，建议负责规划的HR、 HRM和HRD，参与到经营计划制定的全过程当中。
年度经营计划制定
举例说明经营计划逻辑。通常，公司的战略目标会被分解为每年的财务目标，这些年度财务目标成为了制定经营计划的依据。首先，销售体系会根据全年的战略目标，将其分解为每年的具体目标，每年的目标都是为了最终实现中长期目标。年度目标确定后，下一步是形成市场计划或销售计划。销售计划容易量化，涉及区域、客户、产品，这些因素的总和构成了当年的财务目标，并制定出销售经营计划。在销售计划确定之后，相关的需求会被传递到中后端部门，比如生产部门、产品部门以及后台支持部门等。这些中后台部门在制定自己的经营计划时，就会有明确的输入依据。中后台的工作是为了支持一线业务，实现当前的目标。因此，来自前端的需求在中后端的经营计划中应该占据重要且紧急的优先级。其次，中后端部门基于自身的职能、管理能力提升以及中长期目标的实现，需要考虑能力提升等方面需求。有了经营计划以后，需要匹配到经营预算。为了支撑销售目标，所需要的产品计划如老产品的升级迭代、未来新产品的研发等，资金预算就能够匹配起来。这就是经营计划先定事情，再定资金预算的逻辑。
年度重点工作计划
在企业的运营管理中，每个业务条线都存在着明确的优先顺序。首先是市场条线，也可以称为销售条线。在制定了全年的经营计划之后，中后端的每个业务条线，都要相应地制定计划，计划需要包含关键行动和关键目标以及目标的具体分解，同时明确责任人。最为关键的是，计划还应包含与人力资源相关的要素，比如资金、知识、人员支持以及其他相关知识。
以销售条线为例，如果销售部门提出明年要完成10亿的销售目标，需要推出50个新产品。产品条线则表示，去年开发30个新品，今年要开发50个新品，因此人力资源需求至少翻两倍，产品条线提出的人员需求就到了人力资源部门这里。作为人力资源部门，需要从公司的角度出发，客观地看待从销售计划推导出的50个新产品计划。可以由分管领导和公司高层判断计划合理性，而人力资源部门则要关注的人员效率问题：之前的人员效率如何？为了完成工作量，人员效率又需要达到怎样的水平？
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HR如何判断业务部门人力资源需求的合理性呢？参考过去的人均工作量和现在的人均工作量，即人效方式。
但即使是同样的新品开发，也可能存在不同的开发方式。例如，第一种情况，去年是自主研发和设计，而今年转变为选品开发，企业选取市场上尚未形成品牌的产品，或工厂中现有的产品，进行适当的改造，加上品牌标识，将其视为新产品。这时，尽管新产品的数量相比去年增加了一倍，但开发产品的模式也发生了变化，就不能按照旧模式，简单地通过增加人员数量来应对业务量的翻倍。人均效率的提升，在这种情况下并不适用。
第二种情况，工作方式、模式发生了变化，产品策略变化，公司今年的主题是“以最小的成本进行最大化的创新”。市场条线策略是“快速推出新品，迅速占领市场先机”，这个策略会融入到其经营计划中。而产品条线面临的是公司的要求，即最小成本下的最大化创新，以及市场一线要求的快速上新且达到行业标杆。因此，产品条线的策略只能转向以轻开发为主的产品策略，改变以往重投入的开发模式。
每个经营条线都会根据公司当年的战略主题和整体导向来制定独有策略，并将这些策略落实到经营计划中。基于这些计划，各部门提出所需的资源和支持。如果人力资源部门能够全程理解其逻辑，那么在审核其提出的用人需求时，就可以询问其效率是否有所提升，新开发的人均工作量是否与原来相同，是否实现了最低成本的创新，现有人员是否已经充分利用，是否有空间让现有人员承担更多工作，如果现有人员能够承担，是否可以通过增加奖金等方式进行激励。在这种情况下，人力资源部门掌握的信息是全面的，是主动的，而不是事后被动地接受业务部门的要求。
年初制定完计划之后，需要定期进行经营分析。经营分析的主要目的是利用数据来检查目标完成情况，确保企业始终在正确的道路上前进，及时纠正偏差，解决问题。经营分析可以是季度性的，也可以是双月或月度的，具体取决于每个单位的情况。对于那些市场敏感性高、经营计划节奏快、产品标准化程度高的企业，分析周期会更短。在定期经营分析的过程中，人力资源部门需要关注全年人力资源计划的实现节奏，比如上半年、下半年，每季度需要达成的进度，需要关注年度计划在经营过程中的分解方式。例如，很多企业的业绩集中在下半年完成，那么上半年招聘就不那么紧迫，这就需要人力资源配置节奏动态调整。
企业必须先理解并彻底掌握目标，才能对需求进行有效检查。
在检查目标时，应关注以下三方面：
第一，要考察销售目标与公司整体目标之间的匹配度，这是最根本的。如果销售目标与公司整体目标相脱离，后续的所有工作都将偏离正确的轨道。
第二，审视销售端向研发端、产品端、生产端提出的各项需求，中后端的目标是否能够与之匹配，即审核计划的一致性和目标的一致性。当一线与中后端出现脱节时，中后端很可能会过分提出自己的诉求。产品端的目标不能仅仅围绕产品端的诉求来讨论，还需要回归到销售端。例如，销售端提出了50个新品的开发需求，企业需要考虑目前的资源配置是否过度，以及超配的原因。对于中后端基于中长期规划和自身职能建设提出的需求，同样需要审查其支持的具体目标是什么，是习惯性增员，还是有明确的目标支持。只有明确了职能目标，招聘人员才是有意义的。
第三，时间节奏问题，需要审查中后端自身目标在时间节奏上能否匹配。可以在年度经营计划分解会或季度会议上进一步跟进，并动态调整目标节奏。
接下来，需要转变视角，不能仅站在业务的角度，而是要站在公司的角度来考虑问题。业务部门的角度，不会太关注整体资源的充足性，其首先考虑的是自己的目标。而作为企业，其资金、资源和人员都是有限的，所以在目标检查后，还需要检查资源。
第一，需要考虑的是资金是否充足，即现金流是否足够支持各项开支。以招聘为例，一线部门提出需要招聘100人，并给出详细的人员分布、职能、薪酬水平，将这些信息汇总后，至少需要1500万的人工成本，这时就需要考虑明年的现金流是否能够支撑这笔开销。需要估算明年的利润目标，扣除税费后，需要为后年预留多少必要的资金储备。在此基础上，计算出明年用于人员成本的资金上限是多少。如果最终盘算后发现最多只能提供1000万，剩下的500万就无法开支，超支将会影响到下一年的投资，导致公司现金流在短期内出现紧张。将各部门的需求加总后，换算为资金需求，并评估现金流能否支撑，是企业所需要考虑的。第二，还需要运用人力资源审核的其他方法，以评估效率是否提升。
人力资源规划的核心目的是供需匹配。需求即希望完成的一系列任务，以及完成这些任务所需的各种条件、所需人员的数量。供给则是预算内能够雇佣的人员数量。如果预算有限，无法满足需求，则需要考虑内部是否有足够的潜力可以短期内调配。如果内部也无法满足，就要探索其他的供给方式。例如人才共享、劳务外包、业务外包等。在人力资源配置上，不能局限于正式招聘这一种方式，可以通过多种策略组合来达成目标。因此，需求与供给的匹配需要灵活应对，包括总量的匹配、业务节奏的匹配、财务预算的匹配，以及最大化投资回报率的匹配。
人力资源规划的核心目的是供需匹配
02
人力资源规划的七步法包括：梳理经营战略、预测人员需求、盘点现有人员、预测人员供给、制定人力资源规划、执行规划并实施监控、评估人力资源战略规划。
第一步，经营战略的梳理，上文已经详细介绍。
第二步，人力资源需求的预测，根据业务需求进行预测。
第三步，现有人员的盘点，其目的在于将人员视为资产，实现资产的最大化利用，对公司而言是效益最大化，对员工而言，则需要匹配相应的激励机制。例如，三个人完成了五个人的工作，是否可以分配四个人的薪酬，实现公司和员工的双赢。这是现有人员盘点的重要性，即是否充分利用了人力资源，高效人员是否能继续高效使用，低效的人员是否进行了动态调整，以保持团队整体接近满负荷的高效状态。
第四步，人员供给预测，盘点后发现仍存在人员缺口，尤其在工作量大幅增加时，不可能完全依赖现有人员。这时需要考虑新的人员获取方式、效益最大化的供给匹配方式，确定供给数量后，还需要确定内部调换使用与外部招聘的比例。
第五步，制定人力资源规划，并将规划分解到每个季度，定期进行调整。
第六步和第七步是在执行过程中，动态地进行监测和评估。
人力资源规划七步法
1、经营战略的梳理
前文已有详细介绍。
经营战略梳理
战略目标实现需要的业务结构
依据业务价值链战略梳理
2、人员需求预测
人力资源需求预测方法包括定性和定量方法。定性方法中，有经验预测法，由行业资深人员凭借多年从业经验，容易判断出的结果。例如，当工作量增加时，他们能够判断出增加人数与增加途径。其他定性方法如描述性方法、工作研究方法、德尔菲法等，德尔菲法是一种专家共创法。多数企业对定性方法或主观判断持抵触态度，认为应追求客观和量化，但很多事情无法完全量化，将事情拆解得足够细致和具体时，定性方法其实是可靠的。例如，在定性判断人员需求时，按照业务需求逐步推导，每一步都可以参考过往经验，借助对现有市场和人员效率的深入了解，由行业资深人士做出判断，最终得出的结论是可靠的。因此，不必一味追求定量，定性和定量方法需要结合使用。定量方法依赖于数字，而数字存在两个问题：一是需要大样本数据，二是数据的有效性和及时性，当这两个条件难以满足或无法完全精确时，定量预测出的数据反而需要通过定性方法进行校对。
人力资源需求预测方法
在需求预测时，应从多角度考量。
第一，组织定编角度上，考虑组织结构，例如企业管控模式，集权、分权模式在使用人员上会有所不同。
第二，工作设计角度，工作是否高度流程化、标准化、高度定制化，是否需要大量智力投入，工作特性和业务模式，以及研发、生产、销售各个环节的工作模式，都是进行人员需求预测时需要结合考虑的因素。
第三，业务模式角度。在不同的产品开发策略和当年的销售策略下，人员配置也会有所不同。对业务的理解越深入，越能精确预测人员需求。
第四，财务角度，通过利润中心或成本中心的方法来预测人员数量。建议大家关注华为对组织定位的划分，华为不仅划分了利润中心和成本中心这一常见的二元划分方式，还有其他如责任中心、收入中心等划分。利润中心是指那些成熟的业务和区域，目标是创造效益；而收入中心指正在快速增长的业务和产品区域，目标是快速增加收入，快速增加收入意味着需要快速开拓市场并占领市场份额，需要以相对较低的价格，优于同行的价格来获取市场，所以这些业务可能有规模但没有利润。
人力资源需求预测常用方法
人力资源总量规划程序包括以下几个部分：业务人员编制、生产人员编制、研发与技术人员编制、职能人员编制、管理人员编制以及总量控制。
人力资源总量规划的第一步，关键人员即业务人员预测，通常采用的方法是人均效率法，也称为人均效能法。人均效能可以通过人均销售量、人均营收、人均产值、人均合同额、人均客户数等指标来衡量，以确定业务人员的编制。在业务人员编制这一环节，需要关注效率的提升。分子是年销售收入目标，分母是人均收入，人均收入可以是过去三年的平均值、最高值、实际值，或者是参照标杆单位的人均收入，如果数据更加充分，还可以参考行业75分位或50分位的人均收入。人力资源部门则要谨慎选择基数作为标准分母，基数的选择取决于企业的标杆单位是谁。标杆企业是上市公司，数据可以来源于年报；集团化单位，则应对行业内的数据进行统计和分析，确定企业在市场的定位是中游、上游还是前列，寻找高于自身的人均收入作为对标值，用目标的收入除以对标值，就得出所需的人数。
在很多企业中，人员工资并不直接与创造的效益挂钩。销售负责人希望有更多人员为其工作，业绩就是其成就，而成本由公司承担，因此销售负责人乐于博弈人数。所以，在没有自负盈亏的情况下，人力部门通常定稍高的标杆营收，与销售部门博弈，最终达成折中数字。无论最初定的数字有多高，最终都会是相对实际的数字，实际到明年新增的工作量尽可能首先分配给现有人员，无法承担时，再按照新招人的方式进行测算。资深的人力资源招聘人员，熟知不同的薪资水平能带来多少产值，按照层级去招聘，就能确定所需的人数。如果企业还能提供奖金机制或奖励机制，增加新招人员的工作量，招聘的人数就还可以进一步减少。
人力资源总量规划的第二步，关键人员即生产人员预测。生产人员预测方法相对简单，主要通过人均产量计算，总产量比人均产量，得出生产人员的需求。然而，当前生产环节中，灵活用工方式越来越多，如季节性、临时性用工，这些并非全部是正式的劳动合同用工；业务外包也是一种常见做法，将生产活动外包给其他企业；还有通过控股或投资生产单位的方式来控制生产环节，这样一能确保生产的可控性，二能降低成本，投资控股生产企业比直资生产部门的成本要低。如果企业选择自主生产，就按照总产量比标杆人均产值的方法来计算生产人员的需求。生产人员的配置，也可以使用工作产量增加值或毛利来预测人数，产量或收入在某些企业可能存在虚报的情况，不能真实反映实际工作，而使用经济增加值或企业附加值的方式来计算，收入减去采购成本，得出增加值，可以排除外包的工作量，从而更准确地预测人员需求。
业务人员与生产人员需求合计，就是一线人员，他们是生产流程中的关键。
人力资源总量规划的第三步，研发人员和技术人员的预测。研发分为两类，第一种，产品研发类，可以按照人均产品数的提升效率来确定人员需求。第二种，基础性研究类，中小型企业更多从事基础性研发。
研发投入有两种方法，如果研发人员按项目工作，就根据规划项目数量与每个项目中的角色配置数量来预测。例如，一个大型项目采用“一二三”配置法，一个项目总负责人，两个模块负责人，三个项目人员，两个大型项目，那么其配置数量相加乘2。如果技术人员也按项目数来配置，还需要考虑其交叉兼任幅度，一个技术可能同时参与多个项目，需要考虑到这一特殊情况。
另一种方法针对从事基础研究，按照研究领域数量来编制人员。研究领域指特定的技术领域，在研究性部门，一个研究方向需要产出成果，因此需要有梯队结构。比如，方向牵头人、高端科技人才，首席负责人负责细分方向的工作，每个模块的模块负责人，以及承担具体任务的人员。这样，一个研究方向下会有多个子方向，每个子方向又有多个子模块，每个模块都有自己的梯队结构。这就是金字塔或树根结构，将这些人员加总就是预测的结果。人员预测的方法和逻辑虽然简单，但如何划分子方向和子模块，需要由牵头人来确定。
每个研究项目的特点不同，需要按照一定的标准将项目分为不同的等级，并确定每个等级需要培训多少人员。从项目内容的角度，可以根据项目内容的多寡将其分为EPC项目和单纯的设计项目。EPC项目指从设计到成果一体化的大型项目，而单纯的设计项目则只涉及图纸绘制。即使在单纯的设计项目中，也存在工作量大小的差异和项目标的的大小，通常与金额相关，金额越大，工作量往往也越大。因此，可以根据项目标的将项目分为大、中、小三个等级。这样就有了两个维度的划分方法：项目内容和项目的大小。一旦项目类型和每个类型下的项目数量确定，项目的配置人员也就确定了。项目的平均交叉兼任幅度会有一定灰度，取决于技术人员的能力水平，可以求出技术人员的平均兼任数，如平均兼任三个项目，就可以得出大致人员需求量。
人力资源总量规划的第四步，职能人员的预测。在岗位设置完成后，按照“一岗一人”的原则进行。其他方法如人员比例法，以HR人员为例，可以根据全体人员或全体一线人员的数量，确定HR人员占比在1%到2%的区间内，从而确定HR部门的人员数量，该方法也适用于财务等其他职能部门的员工配置。
人力资源总量规划第五步，管理人员的预测，一般采用管理幅度法，可以按照全员数量的10%来预测管理人员的数量。
人力资源总量规划第六步，人员总量预测，关于全员的总量如何控制，有两种方法，第一种方法是将公司的总利润目标比人均利润来计算，另一种方法是按照成本来计算，即预算比人均支出，人均利润的方法更侧重于人员效率，而人均成本的方法则更偏向于成本控制。
在不同的发展阶段，企业人力资源需求预测的人数也会有所不同。初创期企业，通常还处于投入阶段，人员配置主要根据需求来定，而不是过分强调效率；成熟期企业则需要根据效率来配置人员，其目标是确保投资产出比达到最高；转型期企业则是成本控制，这个阶段通常会根据人均成本来预测人员的需求。
人力资源需求预测定性法示例-不同周期
人力资源总量预测-财务比例法示例
人力资源总量预测方法公式：总人数=业务人员+职能人员+管理人员。业务人员的数量确定依据是人效；职能人员的数量确定依据是管理幅度；管理人员的数量确定依据是机构负责人职数标准。
业务人员的数量计算公式是通用的，适用于各种情况，即营收除以人均营收乘以劳产率增幅。在确定业务人员的编制时，可以用营收比人均营收，人均营收的确定，理想情况下应使用外部对标数值，可以取行业75分位数的数值，行业数据可以通过购买报告等方式获取。劳产率增幅的计算，可以作为集团公司发布基数，要求各部门在这个基数之上实现增长。营收的计算还需要进行折算，将一类业务、二类业务分别赋予不同的折算系数，因为不同营收工作量的贡献不同。比如，同样是赚取100万元，A集团下属子公司，其产品在A集团系统内部的其他单位销售会更容易，这就是关联交易，但如果要销售给与A集团无关的B集团，100万元的难度则会更大，需要更多的人力。因此，对在集团内部销售的100万元进行折算，折算系数0.5，通过这种方式，可以通过折算系数来区分营收的难度。
职能人员的数量不应超过全员总数的10%。在人员匹配时，需要采用差异化的方法。预测出人员需求后，并不意味着明年所有岗位都需要招聘新员工签订合同，还可以采用劳务外包等方式匹配人员需求。匹配完成后，总体上投入产出比会实现最大化。
人力资源总量预测方法
不同工作性质要匹配不同用工方式
3、人员现状盘点
在完成人员需求预测之后，需要确定每一类人员将采用何种方法进行配置。之后，要对现有人员进行一次全面的盘点。盘点的目的主要是识别效率低下的人员，进行动态淘汰或替换。年度规划考虑整体投入产出比，不仅要关注新增人员，现有人员也必须纳入盘算范围，低效人员应当淘汰，高效人员则应给予激励。同时，还需要评估哪些人员的工作量不饱和，新的工作量产生后，现有人员最大承接量，剩余的工作量通过外部招聘来解决。
人员现状盘点
盘点现状分析完成后，可以进行员工现状分析总结。
员工现状分析总结
4、人力资源供给预测
在供给预测方面，如果外部需求已经确定，就需要考虑人员内部调配与外部招聘的选择。
人力资源供给预测
人才供应链的措施
5、制定人力资源规划
在进行外部招聘时，需分析当前的劳动力市场状况，了解竞争对手在人才市场的竞争情况，以及其他单位的人才政策等关键因素，据此确定引进人才的具体策略、方法、渠道，以及包括薪酬水平在内的相关待遇，制定与人才需求相匹配的计划，包括资金预算计划，以及招聘权限的规划。
6、执行规划并实施监控
PDCA循环
项目管理或专项行动计划
7、做好人力资源战略规划评估与复盘
评估与复盘
基于人均效能提升的人才管理建议，要转变过去粗放式的做法，向精细化业务及人才管理模式要效率、要效益、要效果；要摆脱简单的资源叠加式的粗放式成长逻辑，通过资源协同为导向的组织与人才管理模式优化，实现利润增长，利润增厚，提升人均效能；要改变过去投入式的人力成本思路，转变为投资式的人力资本思路，靠人的力量，实现业务的长期可持续增长。
基于人均效能提升的人才管理建议
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