文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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01
经营计划与战略解码衔接
在完成战略规划和战略解码之后，接下来便是将战略落实到经营计划层面。
战略有四个要点：
第一，没有正确的假设，就不会有正确的方向。例如，一个公司想要成为行业领袖或专业领域的领头羊，这决定了其行动方向的不同。正确的假设是基础，假设决定了企业的工作方向。
第二，没有正确的方向，就不会有正确的思想。战略方式未确定，思想自然无法与之匹配。例如，以客户为中心或以创新为中心，取决于公司的定位。市场化商业公司应以客户为中心，而承担国家战略任务的国有企业则更注重国家利益。
第三，没有正确的思想，就没有正确的行为。企业的行为应当符合其核心理念。例如，国有企业应以稳定国计民生为目的，而非仅仅追求盈利。
第四，没有正确的行为，就没有正确的结果。
此外，战略不应孤立存在，而应贯穿于整个组织体系之中。
正确的假设涵盖了企业的使命、愿景以及价值观；正确的方向则体现在企业的战略规划、商业模式和发展目标上；正确的思想反映在企业的发展纲领、经营理念和管理理念中；正确的行为则是指企业的经营责任，包括研发、生产、销售和服务等环节，以及组织能力的建设。遵循这些正确的行为，企业才有可能实现正确的结果。
战略要置入整体系统之中
在战略目标确定之后，从战略到执行的四大会议至关重要，分别是：战略澄清会、战略解码会、经营分析会和干部述职会。战略澄清会是战略的复盘、规划、目标确定以及战略共识的对齐。“年度3511”即五年的战略规划、三年的修订计划、年度的战略目标和年度的经营计划。战略解码会的目的是将目标分解为具体计划，平衡计分卡只是战略子规划，并不足以完成战略解码，许多单位在战略解码时仍然停留在战略子规划的层面，而战略解码应进一步落实到执行层面，落实到计划层面。因此，衡量战略解码是否科学的标准是，经营计划能否直接从战略解码中无缝衔接，年度经营计划与战略解码直接相连，这才是战略解码的核心价值。
战略到实现，四大会议很重要
举个例子，在关键成功因素中，将“市场深耕”定为一级关键成功因素，在“市场深耕”这一层级下，进一步细分为以下二级关键成功因素：渠道网络、专业顾问、销售队伍、品牌美誉度、市场活动以及市场管理体系。这些二级关键成功因素还需继续向下细分，例如，渠道网络可以进一步划分为三层级的经销商体系；在专业顾问和销售队伍方面，可以具体到技术背景顾问的比例、数量以及梯队建设等要素。这样，就构建了一个完整的关键成功因素体系。
关键成功因素-市场深耕
再例如， “高效能人才队伍”作为一级关键成功因素，其下包含六个二级关键成功因素：高稳定性的核心人才、合理的人才数量、优于同行的人才专业度、能打胜仗的干部队伍、善于培养人才的组织保障、奖罚分明的激励机制。每个二级关键成功因素下又可细分为三级关键成功因素，例如，专家人才的占比、平均学历与技术称号中985、211高校的比例等，构成了一个完整的战略解码体系。把人力资源高效的人才队伍这一核关键成功因素细化到三级关键成功因素时，2025年的工作重点和方向便清晰可见。例如，去年专家人才占比仅为20%，今年的目标是将这一比例提升至30%，人力资源部门就需要制定相应的经营计划，将这一任务具体化并落实到特定岗位，如人才发展岗或培训发展岗。战略解码过程，使战略目标到具体岗位的重点工作形成了完整闭环。公司里的每个人都明确自己的位置和年度目标，并知道如何达成这些目标时，公司的业绩自然不会差。
关键成功因素：高效能人才队伍建设成功因素
成功因素细化和分解
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02
制定经营计划
在实施战略解码之后，将确定重点的工作任务，并进一步明确专项的任务卡。这样，战略解码与经营计划和专项任务卡便紧密挂钩。
确定十大重点任务
例如，针对人力资源部门，设定一个行动计划：提高雇主品牌，吸引更多985、211高校优秀毕业生。对于这项未曾开展过的任务，需要制定一个专项任务卡，包括：行动计划名称、描述、负责人、收益和预期影响、所需资源、日期、成员及标志事件的分解等。
专项任务卡
当公司内每个部门、每个关键岗位都有详细的专项任务卡和经营计划时，只需按照计划执行即可。战略从过去的“阴谋”转变为“阳谋”。在过去，由于信息不发达，企业老板制定的战略只有自己能理解。而现在，信息透明化，能够在人力资源工作中实现资源分配和计划的透明和一致，以提高效率，避免资源浪费。
战略解码足够细致时，经营计划自然就会产生。例如，销售目标下的市场推广计划、品牌建设计划、新产品上市计划、战略客户开拓计划、学术营销计划、售后服务计划以及老产品迭代升级计划等，将这些事项统一成一个体系，公司自然就会越做越好。
经营计划怎么做
经营计划示例：
某年，事业部在制定经营计划时，首先确定财务目标，以及部门承接的具体财务指标，财务指标进一步细分，涵盖不同区域、产品类型和客户类型。例如，在产品类型中，会区分A产品、B产品和C产品；在客户类型中，则会区分A客户、B客户和C客户。以销售笔记本电脑为例，假设该产品面向消费者市场，经营计划会具体到这样的颗粒度：在北京区域，游戏笔记本电脑的年销量要突破20万台。去年在北京区域，游戏笔记本电脑的销量为15万台。为了从15万台增加到20万台，需要分析并实施能够填补这一销量差距的措施。
为了实现这些目标，需要具体分析市场营销策略、客户类型、市场发力点、渠道策略和品牌推广。在渠道端，假设在北京有多个电脑商场，如商场A和B，理想的经营计划应细化到北京所有覆盖的渠道；分析去年在这些渠道中的电脑销量和客户反馈，如果某个渠道的售价较高，折扣力度小，导致销量不佳，那么在经营计划中应考虑在该区域提高折扣力度，以提升销量；渠道端的经营计划应细化到这种程度：在北京的十个渠道点中，针对每个点制定具体的销售策略。如果决定在某个渠道提高折扣力度，这一措施应写入当年的工作计划，并作为向公司申请资源的依据。通过这样的方式，经营计划不仅明确了目标和策略，还确保了资源的合理分配和有效利用。
业务部门经营计划编制要点示例
在制定经营计划时，人力资源规划、薪酬资源分配和培训工作安排都应围绕战略目标实现的主线，这条主线是实现战略目标的关键。经营复盘、差距分析和干部的自我反思都是围绕这一主线进行的。经营计划的管理视角并不复杂，它本质上是一种计划管理。要使计划有效，关键在于前期的战略解码和后期的经营分析、复盘及跟进都要做到位。只有前后两端把握好了，中间的计划才有价值。
再举例品牌建设经营计划，该计划包括：今年计划举办一次新产品发布会；与特定渠道建立合作关系；在哪些媒体上进行广告投放，以及投放的频率和预算；希望通过广告投放实现的效果。当经营计划做到这种程度时，可以预见，计划的实施将会非常有效。
计划的维度，以军事术语来解释，战略、战役、战斗和战术各有其含义：战略是指总目标，它并不直接转化为经营计划；战争是达成战略目标的经营策略，是一种手段或方式；战术是指具体的手段，如游击战、歼灭战等；战役是一系列战斗的集合；战斗则是日常的、局部的、短期的行动。在制定经营计划时，必须将其落实到战斗层面，因为只有这样的经营计划才具有实际价值。如果经营计划过于宏观，停留在战争或战略层面，甚至战役层面，那么它将缺乏可操作性。此外，制定经营计划时还需注意分层管理：在公司层面，会有年度的经营计划，在事业部层面，以及一级部门和二级部门层面，经营计划的焦点和颗粒度应有所不同。不应将二级部门的经营计划过度细化到事业部层面。通过这样的分层管理，可以确保经营计划既具体又具有可操作性，避免制定出过于宏观和难以落实的目标。
在进行经营分析、确定重点任务时，通常会遵循“五个一”的原则，即明确机会、目标、策略、行动和资源，并确保它们之间的一致性。这意味着需要深入分析市场环境，识别潜在的机会，并制定相应的目标和策略，再通过具体的行动计划和资源配置来实现这些目标。在进行战略解码时，会将战略目标分解为更具体的二级目标、三级目标或成功因素，这些目标将成为经营计划的基础。同时，经营计划应该是一个层层落实的体系。例如，公司级经营计划可以包含多个事业部级经营计划，而事业部级经营计划又可以包含多个部门级或项目级计划，每个层级的计划都应该与上一级计划保持一致，并最终为实现公司级目标服务。
重点任务“五个一”原则
例如，要实现全年营收100亿元的目标，就需要将这个目标分解为各个产品线、业务板块或部门的子目标，并制定相应的行动计划。假设希望从A客户获得十倍订单，其中A产品两个亿，B产品三个亿，C产品五个亿，为了实现这个目标，需要制定相应的策略，例如：贴身客户服务策略、技术创新策略、高性价比产品策略；为了实现这些策略，需要制定具体的行动计划，例如：行动计划1：派遣客户经理定期拜访A客户，了解其需求和反馈；行动计划2：与研发团队合作，开发新产品，并确保其质量；行动计划3：与采购团队合作，降低采购成本，提高产品性价比。遵循“五个一”原则，并建立层层落实的经营计划体系，可以有效地将战略目标转化为实际行动，并最终实现企业的经营目标。
重点计划示例
在进行年度重点工作计划制定时，需要明确计划的维度、关键行为、预期成果、时间安排、责任人、分管领导、所需支持等信息。此外，还需要将公司级计划分解为部门级计划，并进一步细化到各个岗位，确保计划的层层落实和执行。年度重点工作计划制定需要用到工作计划表与工作任务检查表。工作计划表包括：维度、内容、期望目标、关键控制点、提升措施、工作计划、责任人、评价标准、组织支持等。工作任务检查表包括：工作任务、工作进度、是否完成、未完成原因、改进措施、主责人、配合人、时间期限等。管理工具本身并不复杂，关键在于坚持执行和长期投入。通过定期召开会议，使用工作计划表和工作任务检查表，将不同的管理工具进行整合，设计出符合自身单位特点和习惯的表格，并进行分析和改进，可以有效提升管理效率和组织绩效。
工作计划表示例
工作任务检查表
03
构建经营分析体系
制定经营计划仅仅是企业管理的一部分，更重要的是构建有效的经营分析体系，以确保计划的有效执行和持续改进。经营分析体系的核心逻辑是PDCA循环，即计划-执行-检查-改进。即使经营计划不够完善，只要坚持PDCA循环，企业也能不断进步。经营分析可以帮助企业及时发现问题，并进行调整和改进，确保经营目标的实现。例如，在辽沈战役中，林彪通过对战报的细致分析，发现了缴获的短枪和长枪、小车和大车、军官和士兵的比例异常，从而推断出敌人的野战指挥所位置，最终取得了战役的胜利。这充分说明了经营分析的重要性。
经营分析是经营计划执行和改进的重要载体，两者相辅相成，缺一不可。其中经营分析更为关键，因为即使经营计划不够科学，通过有效的经营分析，可以及时发现问题和改进机会，并最终实现计划的迭代和升级。而如果没有经营分析，即使计划制定得再科学，也无法落地执行，无法实现预期目标。经营分析的核心在于业务与数据的深度融合。企业需要收集和分析来自各个方面的数据，例如财务数据、生产数据、人力资源数据等，并结合业务情况进行综合分析，从而反映市场状况、客户现状、产品竞争力、生产工艺等方面的情况。
经营分析是业务与数据的高度融合
在进行经营分析时，需要把握四个核心价值：
实现目标：经营分析的核心导向是实现企业的战略目标。在分析过程中，需要关注各个子目标的完成情况，并确保它们与总目标保持一致。如果发现子目标无法支撑总目标的实现，就需要及时调整经营计划，以确保目标的最终达成。
强化协同：经营分析需要强化企业内部各部门之间的协同。由于组织结构的存在，部门之间可能会出现沟通障碍和协作问题，导致效率低下。因此，经营分析需要重点关注部门之间的协同问题，并采取相应的措施进行解决，例如建立跨部门沟通机制、制定协同流程等。
聚焦重点：经营分析需要聚焦于核心问题和紧急任务，将有限的资源投入到最重要的事情上。企业需要根据28原则，将精力集中在能够带来80%价值的20%关键任务上，从而提升效率和效果。
能力提升：经营分析是一个持续改进的过程，需要不断提升企业员工的能力。通过分析问题和挑战，企业可以发现自身能力的不足，并采取相应的措施进行提升，例如培训、经验分享、绩效管理等。能力的提升将帮助企业更好地应对市场变化和挑战，实现可持续发展。
经营分析的价值最终体现在企业价值的提升上。通过实现目标、强化协同、聚焦重点和能力提升，企业可以提高经营效率、降低成本、提升客户满意度，并最终实现盈利能力的提升和市场竞争力的增强。
经营分析的价值
经营分析的核心逻辑是企业价值链与价值流，而经营计划和战略解码的逻辑也是围绕价值链和价值流展开的，这三者之间存在着共同的底层逻辑，即企业价值创造的过程。经营分析的第一性原理是企业价值链和价值流的核心驱动力。这一核心驱动力不是周转率、销售最大化、费用最小化或利润，而是客户。企业价值链和价值流的唯一主线是客户。企业的目标是为客户创造价值，满足客户的需求，并最终实现利润的增长。因此，经营分析的核心是关注客户，分析客户需求，并制定相应的策略和行动方案来提升客户满意度和忠诚度。企业需要清晰地定义客户价值主张，并将其融入到经营计划和战略解码中，确保所有活动都围绕客户价值主张展开，为客户提供的独特价值，包括产品功能、服务、价格、体验等。以客户为中心是经营分析的核心逻辑，也是企业经营计划和战略解码的核心原则，关注客户，企业才能更好地创造价值，实现可持续发展。在进行干部述职、复盘等管理活动时，核心仍然是客户。只有将客户需求作为出发点和落脚点，才能确保管理活动产生价值，并不断提升工作质量和效率。
经营分析的核心逻辑：企业价值链与价值流
在经营分析中，"三个一"的概念至关重要，它们是：经营计划、经营分析报告和经营分析会议。这三个要素相互关联，共同构成了企业经营管理的核心框架。通过制定经营计划、撰写经营分析报告和召开经营分析会议，企业可以有效地进行经营分析，发现问题，改进经营，提升绩效，最终实现企业价值创造的目标。
经营分析的“三个一”至关重要
经营分析报告包括上期任务的回顾、经营的审视、差距的分析、业绩预测和重点任务。
经营分析报告的整体架构
上期任务回顾，来源是对上一阶段经营计划的回顾总结。在上一阶段，已经制定了一套经营计划，该计划可能是年度的，也可能是季度的，经营分析的周期应当保持一致。回顾上一阶段的经营计划内容，包括明确是否完成、完成情况、未完成原因分析、下一步对策、所需资源、新的任务目标。
经营分析报告-上期任务回顾
经营审视。包括三个维度，第一财务全景图；第二年度KPI雷达图；第三年度重点任务甘特图。再做对标审视、差距分析、业绩预测以及下一步的重点任务和重点计划。
经营分析报告-经营审视
经营审视三大维度
差距分析是指针对设定的目标与实际成果之间的差异进行深入分析，并围绕这些差距进行根因分析。在重点任务执行过程中，有许多计划和任务，需要明确哪些已经完成，哪些尚未完成。对于已完成的任务，要了解其进展情况；对于未完成的任务，则需分析其原因。以某产品为例，如果设定的目标是完成十个亿，但实际只完成了三个亿，即只达到了30%，就需要探究背后的原因，是行业环境的变化还是内部因素，并形成下一步对策。在考虑下一步对策时，可以提出目标的调整。例如，年初进行外部环境分析时，可能未能预测到一些突发情况，到了七月份，外部环境发生了变化，那么在制定下一步对策时，可以根据变化调整目标。例如，以色列和巴勒斯坦之间的中东战争，是一个重大的外部环境变化，对许多公司产生了直接影响。甚至有企业因为这场战争，业绩大幅提升，股票价格涨了六七倍。因此，环境的变化是目标调整的一个重要依据。
差距分析3GAP
在进行根因分析时，要多问“为什么”，最核心的工具是“5W”方法。举个关于客户对接待餐不满意的例子，通过“5W”方法来分析这个问题。第一个“W”是“为什么客户对接待餐不满意？”客户反馈的问题是菜凉了，而且提供的只是盒饭，没有更正式的餐饮服务。第二个“W”是“为什么菜会凉？”原因是客户原定于11点50到达，但实际上12点50才到，导致准备的饭菜放置时间过长而变凉。第三个“W”是“为什么客户会迟到？”答案是客户开会拖延了。第四个“W”是 “为什么客户拖延后，而公司没有及时调整？” 第五个“W”是“为什么企业和客户之间没有保持同步？”这就是更接近根本原因的问题。最终得出答案，因为企业没有主动跟进客户的到达情况。进一步分析，第六个“W”是“为什么不主动跟进？”原因是企业员工没有养成主动跟进的习惯和意识。要解决这个问题，需要制定一套标准化的接待餐流程，确保在预定时间前主动与客户沟通，及时调整接待计划。这个案例展示了如何通过连续提问来找到问题的根本原因。改变人的惯性思维很难，但可以通过改变流程和体系来规避问题。根因分析是一个深入探究问题源头的过程，通过不断提问，可以揭示问题的本质，并制定有效的解决方案。
业绩预测：在完成分析之后，需要展望未来，进行业绩预测。业绩预测中可以采用成长蓝图或“喇叭口”模式等多种方法。每个企业、每个部门的未来预测都是独特的。以人力资源部门为例，其预测可能包括人才需求预测、业绩情况预测、绩效情况预测，或是薪酬发放及资源分配的预测。预测应当围绕部门的主线工作展开。
业绩预测-绘制成长蓝图
业绩预测-机会分析
重点任务的确立，在于下一阶段的计划中，已有确定性的计划，计划就是例行性的，按部就班地推进即可。同时，还需要将一些临时性的计划纳入其中。这样，整个经营计划就会不断地得到完善和调整。重点任务有个需要注意的问题，在完成经营分析之后，以季度为单位来制定和调整经营计划，第二个季度的经营计划与第一个季度相比，如果发生了极大的调整，则说明第一个季度所制定的计划存在缺陷。假设第一季度外部环境并没有发生大的变化，但下一个阶段的计划与上一个阶段相比却有了显著的变动，就表明之前的计划无法实施。企业必须避免这种现象的发生，这就需要计划卡制定更加科学合理，确保计划的可行性和有效性。
经营分析报告-重点任务
经营分析会，计划和报告是信息的载体，而经营分析会的真正目的是让员工齐心协力将事情做好，问题的根本在于人，企业需要关注那些参与制定经营计划和进行分析的人员的表现。在分析时，不应只谈问题不谈成绩，也不应只谈成绩不谈问题，不应只谈困难不讲对策，不应只谈现象不探讨根本原因，不应只谈成绩不谈问题所在的环境，不应只关注过去而忽视了未来，这些都是需要关注的要点。成绩和问题、困难和对策、现象和根因都是相互关联的概念，所有管理动作的本质都是为了未来，而不是过去。无论是沟通、计划、战略解码、绩效考核还是薪酬资源的分配，所有的管理投入都是为了未来的发展。此外，还不应只谈数字不谈场景的问题。举例，华为北京区域的手机业务销量暴增，去年在北京卖出了30万台手机，今年同期卖到了60万台，这只是一个数字，要深入探讨背后的场景，要具体到是哪个区域带来了这种增长，数字背后的场景是不同的。如果发现北京所有城区的数字都是一倍的增长，这反映出产品力的提升，产品得到了广泛认可。假设东西城的销量，特别是国家政务区的销量大幅增长，可能是由于国家队不再使用iPhone，转而只使用华为手机。通过场景来看，同样的增长数字背后可能有不同的原因。
走出经营分析会五个误区
经营分析会要遵循三聚焦原则：聚焦目标、聚焦问题和聚焦机会。
聚焦目标，要关注结果、差距、策略行动和资源配置，这些都是针对年度经营目标的。要关注期望达到的结果，分析实际成果与目标之间的差距，以及为了缩小这些差距需要采取的策略和行动，并确保资源配置得当。
聚焦问题，需要关注业绩差距和经营风险，以及背后的原因。在此过程中，要确保采取行动解决问题，规避潜在的风险。
聚焦机会，要关注支持目标实现的机会清单，包括策略、行动和资源。要发现机会、抓住机会、实现机会，将机会转化为订单，将订单转化为收入，最终将收入转化为利润。
此外，经营分析会有一些基本原则：会议时间要固定，变化例行性管理；会议层级要分层，各层解决各自问题，下级开会上级要参加；管理部门做住持，经营部门自我剖析和审视，高管和老板点评与赋能；经营分析会要自下往上开，由后往前开；连续两次经营任务不达标，要强制退等出。
经营分析的两个核心追求是事干成、人提升。人的因素是最根本的主线，经营分析本质上是以事情为中心，如果只关注事情而忽略了人的因素，事情并不一定能做好。企业需要关注人才能力的培养，能力培养本身是一个长期的过程，最好的能力培养方式就是赢得胜利。因此，在作战过程中，企业要不断地细化战略路径，进行战略解码，将战略细化到具体的操作动作，开展经营分析和计划制定。通过日常的军事素养提升，即作战能力的提升，一方面确保战斗的胜利，另一方面在过程中提升人才个人能力。做到管理工具的常态化使用，形成一种习惯，这种能力就会内化为其自身的一部分。因此，在构建组织能力时，必须将组织能力体系规范化。规范化的目的不是为了制作文本和文件，而是促使大家按照标准工作，最终将文本上的能力转化为每个人的内在能力。这正是企业在能力建设、流程建设、制度建设、标准化体系建设中要实现的核心目标。
经营分析两大核心追求，事干成，人提升
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