文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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企业有两种成长的方式，第一种是自然成长，顺着已有的商业模式、资源禀赋、成长逻辑而惯性发展，自然成长方式，不是“不可预测”，而是“不去预测”，完全遵从企业的自然发展状态。第二种是战略成长，在每一个关键时点，基于内外部环境、发展趋势、自身资源禀赋与诉求，对未来3-5年内进行展望，确定发展的模式和发展的目标。这两种成长方式，更好的方式是战略成长，即站在当前的节点，超越自身资源发展惯性和资源禀赋限制，对未来的发展状态与业务领域做出规划，明确方向和目标，提出一系列可行的具体指标，以战略规划来实现目标牵引的价值。
当下很多企业依然是自然成长的方式，他们没有战略规划，更多是专注于当下的业务。这类企业有很多，当然，普遍来讲规模也都不是很大，以小微企业居多。如何让更多的企业从自然成长方式转向更有效率的战略成长方式，还是要先明确战略规划的意义和价值。
首先，战略目标能够明确未来发展方向，让企业“少走弯路”，让自身方向更加明确。企业所有工作都可以围绕达成目标进行。因此，牵引作用会变强，让整个组织有自己前进的方向。
第二，战略规划有利于组织成员凝聚共识。在战略规划的过程中，老板、高层、中层能够就未来的发展深度思考并相互进行观点碰撞，在观点的交互中，逐步凝聚共识；纵向共识形成的过程中，也可以横向拉通研产销价值链的预期和发展思路，实现横向对齐，降低内部沟通成本，提高组织运行效率。
第三，明确战略规划后，会倒逼各级管理者进行自我审视、自我复盘、自我对标，在这个过程中，可以提高自身的竞争能力。例如，开发新业务，发现自身的市场经验与市场能力不足，那下一步就应当补齐市场的短板，需要招人就开始招人，需要投入预算就开始投入预算，在资源投入的基础上，持续提升自身的市场竞争能力。
第四，使得资源的投入产出比更高。企业发展通常会受到自身资源的限制，如果资源是无限的，其实不需要制定战略规划。有了战略规划后，企业的资源预算可以有的放矢，让有限的资源在正确的事情上充分发挥自己的价值，提升资源投放的效率。
最后，战略规划确定的是“正确的事”，事情正确之后，计划的正确性、人员需求的正确性都会提升，在正确的道路上做事情，企业的发展应该不会太差。
所以，战略应该是企业一切事项的原点。企业在开展战略规划时，可以参考华为的BLM模型，通过结构化的工具，来提升战略规划的有效性。
01
Business Leadership Model是一个IBM/华为等企业中高层用于战略制定与执行的工具与框架，它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪，在BLM模型中，有以下几个重点需要关注。
第一，进行差距分析。企业在做战略规划时，一定要把差距分析放大，从战略规划的视角中单拎出来，或者也可以进行战略复盘，战略复盘的过程本质上就是进行差距的分析。差距分析就是目标状态。需要分析我们当下的位置具体在哪、下一步的位置应当在哪。只有找到了差距，才能找到下一步改进的空间。差距一定是第一位的，没有差距分析的战略规划，很多时候会成为效果不佳的“拍脑袋”。
在BLM模型中，差距分析主要关注两点。一是业绩差距，二是机会差距。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。比如2023年我们设想的营收达到50个亿，但是实际上我们的营收只有30个亿，为什么会有20个亿没有实现？问题在哪些地方？应该如何去提升？
机会差距，是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种定性的评估。比如，重新审视2023年，我失去了哪些机会？电商直播渠道变革的进程中，我们作为零售企业，为什么掉队了？我们是没有发现机会？还是发现机会没有重视？还是在机会面前不敢决策，不敢投入资源？如果我把握住了这个机会，又能给我带来什么样的业绩回报？
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第二，BLM模型，又称“业务领导力”模型。在BLM模型中，大家经常会关注市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点、关键任务依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化等八大要素。但实际上除了差距分析之外，最应当重点关注的是“领导力”。
领导力在做战略规划时是非常重要的。在战略的十大流派中，其中一个流派叫“企业家流派”，认为“战略是企业家及高管团队脑海里的意识流”。当然还有竞争学派、定位学派、设计学派等，认为战略要体现出商业模式、要体现出整个的核心竞争力与竞争优势等等。无论哪个战略规划的流派，在真正做战略时，能否寻找到好的战略方向，决定因素还是参与战略规划的人，是否具备对行业的敏锐洞察力、是否清晰的理解公司内部的资源、是否具有一定的经营能力和管理能力。
公司在做战略时，本质上就是结合自身的内外部特点，寻找适合自身的行业机会。能否找到机会，与领导力关系很大。人对了，战略自然就对了。
领导力不止停留在“想”的层面，还体现在“做”的层面。有了领导力，勾勒出未来发展的蓝图后，还需要将目标变为现实。将目标变为实际的行动，需要依靠管理团队的能力。“干部强则企业强”，如果干部的能力不够，战略制定得再好也是难以实现的。
这就是领导力中的两个核心的维度，一是在制定战略时，需要发挥领导力的作用；二是战略规划确定后，如何实现战略目标，领导力也在发挥作用。
第三，价值观为底线。在确定战略规划的过程中，会牵扯到很多的机会。很多人普遍认为自身所在的行业里，机会的空间很少。但当我们在进行战略规划时，真实情况却是机会涌现，面对庞杂的机会，会使大家苦恼于机会的取舍。所以也有一种观点，战略本身不在战，而在略。
在诸多机会面前，有些是因为自身资源禀赋不够无法把握，有些机会的舍弃，其实需要价值观的影响。例如，小米、华为和苹果，其价值观是不同的。小米追求极致性价比，它从创业开始，其价值观就是“和用户交朋友”，依靠极致性价比打动人心。而华为追求创新和突破，此次华为的mate60，宣传口号为“遥遥领先”。这就是价值观的不同。再例如，阿里巴巴、拼多多和京东，同样为电商平台，但其战略方向、业务模式的差异是非常大的。其背后就是价值观的不同。阿里巴巴的使命愿景，是“让天下没有难做的生意”，因此，其直接的服务对象就是商家，天猫和淘宝的设置，在卖家与买家处于中立的状态，甚至略微倾向于保护商家。而拼多多“普惠，人为先，更开放。坚持本分价值观，站位消费者，不断为满足最广大用户的需求而不懈努力”的价值观明显更关注用户端的购物体验，因此拼多多对商家是不友好的。这种差异，就是价值观所带来的商业底座的不同。
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在明确上述三个重点后，就进入了BLM模型的主体阶段。在该模式中，左部分是战略，右部分是执行。本次主要为大家讲解左部分的逻辑。
1.差距分析
首先是差距分析，主要关注业绩差距与机会差距。业绩差距，例如，我们想要达到50亿的营收，但今年只完成了30亿，为什么没有完成50亿？20亿的差距是因为什么造成的？是营收还是成本的问题？其具体原因在于市场策略、品牌影响力还是渠道网络密集度？这就是业绩的差距分析。我们需要在差距中找到根本原因。
例如，业绩差距中，20亿的差距，表现在市场端不错，但产品端不足。计划推出新产品，但暂未上市，客户不愿为老产品买单，选择不购买或是去竞争对手方购买。在根因分析中，就需要分析新产品未上市的原因。是因为新产品背后的决策团队对于整个行业的理解程度不够，延缓了新产品上市的速度，还是产品的设计团队不足，或是产品设计后产线交付过慢。假设是因为产线交付跟不上，就需要再进行探讨产线交付慢的原因。是因为核心部件卡脖子，还是产线的产能本身就跟不上，还是良品率不高。
以上就是根因的分析。虽然寻找的过程需要花费心力，但一旦找到根因，就能打开业绩的格局，实现质的飞跃。
机会的根因分析是类似的。例如，2013年，自媒体时代开启，很多人站在风口会取得很大的成就。很多人在现在会有类似“如果当时我也去做自媒体就好了”的想法，这种想法就是机会差距的思考。为什么当时没有把握住机会？为什么没有把机会变成业绩？这就是差距分析，我们需要反复聚焦与根因，寻找问题和差距，并找到主要原因。
2.市场洞察
在差距分析完成后，需要进行市场洞察。
在市场洞察中，有很多老师会就“到底应该是战略意图在先，还是市场洞察在先”进行讨论。显然易见，一定是市场洞察在先。“先明确战略意图，再针对性地做市场调查”这一思路本就是不对的，市场洞察作为战略布局的前置要素，需要对其进行宏观分析后，才能进行战略部署。因此，市场的趋势、技术的趋势、社会的趋势、竞争对手的趋势、客户需求的趋势等，都是深刻影响着自身的发展方向。
在市场洞察中，最主要需要进行环境分析。分析环境时，一般使用两个工具。一是PEST，分析政治、社会、经济、技术等。二是SWOT，分析机会、风险、优势和劣势。一般在市场洞察时，通过以上模型的分析后，就能明确整个行业的竞争格局。
在进行分析时，工具不是最重要的。在对照工作进行市场洞察时，其重点在于，这一步就是在做信息战和情报战，进行业务和情报的扫描。两国打仗一定是情报先行，战略规划也是如此。
在市场洞察中，主要聚焦于三个方面的分析。一是宏观分析，主要判断产业格局的变化带给我们的影响、机遇和挑战；整体市场空间，包括行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势等；新技术的发展趋势及变化，从产品到解决方案和服务；本企业的机会评估(可参与空间)。二是客户分析，主要包括可以通过哪些细分标准将我们的客户进行分类；他们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点，他们面临的压力和挑战有哪些；他们的关键购买因素有哪些等。三是竞争分析，包括主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略或手段；目前的竞争格局如何，与主要竞争对手相比，各自的优劣势是什么；竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方(标杆分析)等。
例如，华为为何要做手机业务？华为内部分析认为，华为未来的产业领域和业务布局就是“云管端”，其中，手机作为“端”，普及度越来越高，市场空间变大。因此，倘若不把握住“端”这一领域，未来很有可能会被其他企业抢占市场。拼多多抓住了消费分级的概念，聚焦于“五环外”的人群，找到了自己的价值主张，赢得了市场。快手和抖音，把握住了个体的自我意识觉醒的宏观趋势，“每个人都是完美的自己，每个人都有独特的一面”，短视频平台给了每个人展示自我的机会。在上述种种的宏观分析基础之上，他们把握住了时机，也成就了一番事业。
除宏观分析外，还要把握住行业的机会和客户的需求。例如，如今的客户需求不再是简单的买卖的服务，而是一体化的解决方案，如果企业还是停留在价值链的某一段，未来在行业竞争中就有可能掉队。再如疫情前，直播的数量较少，但由于疫情期间物理条件的限制，很多老师开始了线上直播，如今，线上直播已经成为很多企业获客的方式。
因此，如果参与战略规划的人对行业的了解度不够，框架再完善也是不行的。只有拥有充分的市场洞察力，洞察到市场现象背后的底层逻辑才能找到未来发展的趋势，在趋势中找到自己的生态位，这本身就是战略规划的底层逻辑。
3.战略意图
在市场洞察完成后，需要明确战略意图，寻找机会。在明确发展趋势、竞争态势和自身状况后，就能够大致明确当下的机会选择与战略方向了。战略意图，包括业务、发展方向、使命与愿景等。例如，在我一开始做咨询时，就定了一个目标，要成为行业中的顶尖顾问。在市场洞察中，我发现我的导师彭剑锋教授是行业中的顶尖顾问，我亦步亦趋跟着他应该能得到巨大的能力提升，再对标下华夏基石中其他专家，他们也是一步一步成长到今天的江湖地位，那么我应该也有机会。战略意图一旦明确，剩下的就是执行。
在战略意图的明确中，如果是第一次做战略规划，一定会关系到使命与愿景。使命与愿景是基本保持、大部分时间都不需要改动的，战略目标是滚动优化的。使命与愿景，能够大致确定基本的业务边界。如果是例行性的战略规划，就可以对使命与愿景进行常规的审视，并不需要每年都需要将其推翻。
在战略目标中，包括两个方面。一是周期，一般为三至五年；二是对非财务性指标的关注，例如市场占有率、产品的生命周期、客户类型、市场区域等等。在战略确定后，需要关注创新焦点。创新焦点，就是在市场洞察后，确定了目标后，为了赢得市场和客户所进行的创新方案。“方向不等于目标，目标不等于结果”。所谓“方向不等于目标”，例如，业务只是方向而不是战略，战略是细化的、完善的、系统的，简单的行动不是战略，细化的行动方案才可能是战略。“目标不等于结果”，定了目标不代表能够促使结果的实现。甚至很多单位认为，战略规划后就一定能够实现，事实并非如此。目标确定后，能否实现，需要综合考虑组织能力等相关要素。创新的焦点可以是商业模式，也可以是技术的创新，甚至是资本运作方式的创新。
例如，华为要开拓欧洲市场，发现外资中如西门子、诺基亚等已经基本占领了市场。外资合作的稳固性是很强的，应当如何打破其坚固的合作纽带呢？后来，他们发现，欧洲市场中有很多小而新的运营商，他们也需要开拓市场获得客户，但由于基站是私有制的，老牌运营商基本占领了基站及其较佳的地理位置，很难让新的运营商建立信号优良的新基站。华为找到了这一痛点，提出了分布式的解决方案。过去，基站体积很大，现在，华为创新了基站的体积与建设方式，例如壁挂的分布式基站，一个一百多公斤，直接挂墙上就行，分布式的基站，也不影响信号的传输效率。这样的创新方式，成就了客户，也赢得了欧洲的客户。因此，企业在开拓市场、进行创新时，主要有两个关键词。一是效率，一是创新，而效率的背后就是创新。将二者相结合，企业的发展就没问题了。
创新焦点确定后，就能够明确业务组合。围绕战略共识，就能够确定不同层面的战略重心。此后，就能够进行业务设计。业务设计中，需要考虑客户的来源、价值主张的内容、获取价值的方式、活动范围的边界等要素。在业务设计中，包括两种不同的维度。一是原有业务设计的升级和优化。也就是在新的发展格局下，明确老业务的优化策略。二是新业务，需要重新设计、描绘。
以上就是战略规划需要关注的重点。传统的商业模式是可以升级的，新的领域可以用战略画布的方式确定价值主张与服务方式。任何一个单位都需要战略规划对自身的成长空间进行寻找。任何一家企业都不能做到面面俱到的优秀，专业能力强也不意味着商业模式就能够成功。经验不足、能力不够的企业，也能通过标准化模式打造自己的底座。
业务设计确定之后，就可以针对不同业务板块，明确下一个周期的战略目标了。
当然战略目标本身也有关注的事项。是基于企业远景目标的指引，综合考虑公司差距不足、机会威胁的基础上，确定的未来一个战略规划周期（一般是3-5年）做什么，以及做成什么样。战略目标是反映企业前景的整体性指标，不宜设定的太细，要符合SMART原则。战略目标可以分为两类：财务目标与非财务目标。
财务目标一般包括，营收规模指标（或增长率）、利润规模指标（或增长率）、投资回报率指标、边际利润指标等财务类目标。
非财务目标一般包括，企业在行业（或细分市场）中的地位（排名或市场占有率），核心产品的市场占有率、新产品的推出速度等也可以作为战略目标的关注点。
战略目标确定后，还要进行战略解码，将SP分解为BP，具体内容，我们下一期再继续分享。
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