我们浙江省创意设计协会在吴海燕会长的带领下，有了十多年的发展历程。现在的文创数字科技研究院，其实是我们浙江省创意设计协会顺应市政府的要求，主要研究文化创意和科技结合的产业结构能力。

其实大家在艺术设计的院校经常看到“科艺融合”，这个词大家非常熟悉，甚至很多院校里都有科艺学院、科学与艺术学院。

我分享的主题为什么叫 AI 时代呢？我们的原点是基于什么来进行的？是基于数字技术目前对于我们现在设计类型的专业和产业产生的影响是什么样的。在杭州，经常有全国的政府团、企业团培训班来研学、参观、交流、采访。

今天阿里的朋友比较多，我相信阿里肯定有专门的部门。我们现在展现出来的是杭州那些数字能力结构和产业能力结构在代表杭州作为数字经济之都进行的一个产业案例研究和产业合作交流。所以，这个任务在 AI 来了以后，我们有一个课题调研任务，就是这类生成式人工智能对于企业尤其是浙江省的块壮经济的中小微企业集群到底会带来什么样的冲击？所谓的降本增效，本降了吗？是怎么降的？效是怎样提高的？这个本会不会带来大量的失业、裁员？专业人员培训出来的人还有没有好的就业市场？我们当初的题目是以“设计”作为一个主体结构来进行的。

其实我们的压力很大，我们在高校的压力是非常巨大的，这两年毕业学生的就业率，但凡在座的院校派的朋友，我们都很清楚是一个什么样的现状。所以我今天给大家在这里讲的包括在学校里上的设计经营管理课程，主要重点是什么？包括我所在的数字媒体系，我们辅导的、我们同组的、科研组的、我们同事也提出，在 AI 冲击下，要让学生更加清楚地知道、让产业更加明确到底什么样的人才能在 AI 时代尤其是在交互结构里很好地适应变化和时代。

我们首先看一下它的几个变革。

很多朋友在私下交流的时候问我：你不是研究设计产业的吗，怎么在研究组织管理？其实我研究生时期学的是组织创新管理。从课题结构上来讲，我会从三个维度分享讨论。

第一个变化在哪里？在政策。简要的讲，在产业端和设计端朋友们都了解，政策有引导性，但是落地率有多少需要自己做评估。

第二个是组织升级。我们所说的被优化、被裁员，尤其是被优化，我认为是因为春江水暖你未先知，如果你知道这个趋势，在被优化之前，要么把自己优化提升一下，要么把你的单位给优化掉，寻找拥抱变化的企业。

第三个是什么？工具革新。前三次工业革命最标志性的代表就是个人的生产工具革新。

在昨天的产业对接会里面，大家可以看到，我们现在对于数字游民超级个体是非常重视的，在Web3.0时代和AIGC人工智能时代，超级个体和数字游民将代表一种新型的新质生产力。

在浙江省我们的政策有很多，这里选择了 4 个典型性的。大家可以看到浙江省的人工智能行动计划，我们对于块状经济的投入速度在大大提高，包括资金投入量。

第二个，在昨天的项目对洽会里面，我们发现其中两到三个 AI 的项目合作资源结构对象都提到需要算力合作。

第三个是省人民政府关于人工智能产业的政策。产业集聚区尤其是浙江省一直在做的先导区的实验，包括分布式算力中心。我认为对于很多新形态的生产企业，尤其是超级个体，做超级个体是需要整个环境支撑的，我们现在看到的很多的超级个体——网上自己接单的，是没有用的。就像阿里巴巴没有支付宝，说句实话，大家愿不愿意货都没看到就先把钱付掉？所以现在数字游民超级个体在进行平台性的信用保障体系建设，这样你才能够保障它的交付有效性。

第四个是人工智能财报，有几个区县模块，未来的政策和支撑力度会比较大。

我还是举阿里的例子，我刚才在下面听的时候，大家都会觉得但凡不知道去哪里安身的，先去阿里蹲下。但我认为这应该是5~10年前的生态，现在阿里应该也不怎么好蹲了。但是阿里有一点我是比较敬重的，他每一次前沿性的、创新的组织创变的变革。这是2024年9月19号的CRD系统。我们作为一个设计师，你真的知道你的组织在怎么发展变化吗？你之所以被优化，我们古话讲：人无远虑必有近忧，你不去观察组织的变化结构，就很容易被优化。

所有的信号其实都已经明确的告诉你：组织在发生什么变化、它需要什么样的人才、组织未来的战略以及它的创新、它的高利润价值点的核心在于什么地方。你不去理解，在那里等着被优化，这是你自己的原因。

“C”我觉得很简单，关键是它的“R”和“D”。它的人才培养体系开始完全转向，它的能力服务中心开始重新转向，它不需要人工式的进行培训，全都是 AI 智能体所构建的，称为 AI 的能力培训服务中心。培训师大量裁员。“D”强调的是什么？所谓的和谐共生，接下去会讲到，就是决策力结构的分布。以前底层员工的决策能力不够强，当 AI 进行辅助后，尤其是设计端，刚才我们看到 AI 高保真低保真，对我们设计专业的同学来讲，为什么做产品经理难度较大？其实就在于你对于产品的程序底层了解不够，其实我们的视觉、用户体验等方面都过关，但是现在 AI 能够编程，它给予个体的超级能力和决策辅助大大提升了，所以我们设计师未来能不能做CDO？我认为未来的可能性比以往更加大。

为什么有CDO、有CTO、有COO、首席设计官的概念，它到底是什么？是说你不仅要懂设计、懂用户，关键你还得懂运营。

以前我们在做内部调研的时候有人跟我讲：产品经理不就是嘛？协会里面招了我们学校毕业的一个学生当产品经理，但他的点状的思维在于哪里？一个APP的产品经理，可以，但是我要的不是这个结果，我要的是整个组织部门从公域到私域到变现的整个操作生态产品。只有一个APP，流量在哪里？变现结构在哪里？你的 APP 作为产品设计得很优秀，但是优秀的标准是什么？刚才魏欣所讲的横向能力， 前10 年、 20 年咱们培养的是树状的、垂直性的能力结构模型，那么现在这个T构成的横向在哪里？

大家可以看Meta它的组织变革， AI 团队且作为特种部队，老外习惯把他们构建的组织创新、战略性创新的团队，不放在本部门体系里、不在本公司大楼里、扔到外面去，这叫做特种部队。百度原有公司的惯性依赖。

谷歌，更加明显，包括微软，他们的部门设计大家可以看到，整合以及采用外部创业团队。从AI 部门带来的组织创新上来讲，我认为组织一旦有采用外部团队这个信号，其实是极其危险的，说明他要干一场真格的，甚至于是战略级的整个组织重构体系，他开始做屏蔽和封锁外部式创新的时候，那就是说明这个信号对原来的部门极其具有危险性。

第三个是什么？工具革新。我想诸位今天来，无论是交互设计师还是体验设计师，你手机里面有没有AI应用？在这些当中我可能没有穷尽。

对于我们协会的工作人员，有个考核任务，在年底不具备三个以上AI智能体的使用，不是AI智能体平台，如果没有三种以上的应用能力的员工，将会被优化。

这个时代我认为很简单，所有降本增效的工具，从能力结构上来讲，你的基础性能力，包括这个大会，他们问我：这个流程是怎么样的？当他问出这个问题的时候，我就知道他根本没有用到这些最基本的工具，其实问一下AI，全都有，比我考虑的还完整。这就解放了底层的时间与精力，提升了基础层的决策辅助结构能力，这是非常明显的一个特征。我认为对于组织的创新结构的三大维度已经基本形成了。

今天我们不是讨论AI，是从 AI 时代来看待组织的创新演变。我们作为个人、作为培育者、作为组织该怎么进行变化？我这里只讲一个重点，可控性。

对于AI，以前大家都是玩玩，翻个墙。玩玩是可以的，包括我们学校里有很多课程让学生做这个那个的AI作品，成品很好看，朋友圈一发：哇，好有 creative啊。那么产业化在哪里？学生学了这个东西能当饭吃吗？这就涉及到可控性边界，大量的 Lora 模型这种训练型结构，行业结构的沉淀，所以我们文创数字科技研究院现在在和各个研究体跟组织结构形成生态性的合作，即构建一个组织具备AI的能力生态系统，我们不可能研究每一个具体维度，包括数据层、应用层，数据层我们更干不了，我们可能在应用层模块里面会链接各个研究体，称之为叫模块式合作，就是插拔式模块，来构建可控性的产业结构落地。我们现在在帮大量的设计公司制作他们的知识能力中心，AI 能力中心。

第二个，分行业。像昨天路演的项目有包装设计、室内设计的AI模型的行业级应用，阿里云，就是这些模块化，现在浙江省的很多中小企业大家都知道AI很重要，但具体怎么干，大型企业有战略部门，从上到下可以做自己的私域化部署，中小企业、小微型企业怎么办？其实这就是我们目前在研究初期的一个重点方向，协助它的可控性能力。

第二部分是我们怎么干？这是我的三个观点：一、充分认知接下来企业会怎么变？扁平化。优化的所有决策结构跟工作量结构，扁平化跟网状化，其实在管理学里面网状组织已经叫了很多年了，包括它的业态组织流通性。

第二个观点，要重视和拥抱业务流程的重塑，自上而下的变革是无法改变的。有设计总监和我讲：引入 AI 不就干掉我自己嘛？我跟他说的很清楚，我说老虎来追人的时候，奔跑的一共5个人，你不是人跟老虎比速度，你是跟另外 4 个人比速度，你能否跑在这 4 个人的前面？这是你的第一步。第二步看你是买枪还是买弓来打死这个老虎，也有可能你会跟老虎谈一个人虎之恋。

第三个观点是人才的管理革新，我认为这三个观点对设计师来讲，对他所在的公司、单位都会有深度跟浅度的变化。

第一点，组织瘦身，公司裁员是大趋势，无论是外部环境和内部优化。

第二，个体重新成为社会基本单元。以前有人说中国美术学院培养的学生是什么？我的导师——吴老师认为：我们培养的是领军型人物，要培养自己的超级能力。现在我们戏谑的说，中国美院培养了很多的超级个体户，把“户”字去掉，就成了“超级个体”。所以 AI 时代的能力结构，个人将会具备自己的基本能力。

第三个，组织形式由金字塔向网状变化。

第四个，灵活的工作站，这就是目前我们协会在大力推进的数字游民基地，这个因为今天没时间了，有兴趣的朋友我们可以找时间到协会的会客厅，我们详聊。

第五个，从“雇佣”到“合伙”的转变，其实这个是老生常谈，但是，以前我们叫狼来了，这次狼真的来了。

简单看一下，这是优化后的组织结构，我们称之为扁平式。还有一个网状式，部门跟部门之间没有固定的界限，它会产生一种流动液态组织。举个例子，政府喜欢用的工作小组模式，就是很典型的液态式组织：这个部门抽人，那个部门抽人，成立一个工作小组，弄完解散。这个就叫液态组织，有高流动性。

我举的是阅文集团的例子，其实这两个部门优化了两个层级的业务架构，上下组织和并行组织，总共优化了 5 个部门。想想挺可怕的，这个部门负责人突然间自己不知道自己是干啥的。

第二个业务流程重塑，这是智能决策的模型，以后我们的业务流程不需要人再去画 SOP 了，人工智能数据集的分析能力、大数据收集结构能力。

我们学校人才在教的12345的流程，姑且不说跟现实的产业有多少结合度，未来也会发生很大迁移和变化。举个简单例子，原来的24个业务流程步骤优化变成了6个业务模块，6个业务模块中间大量的进行流程活动任务步骤，是基于 AI 能力结构的优化。

这里是说运营组织到已有的系统，我们真正称之为组织能够形态的 AI 组织模型结构，当下最能认知的就Agent生态，像字节开发的coze，像我们杭州的企业影刀，它处于自己的 API 结构之中，现在又成型了PR，其实都是一个Agent的生态，就组织原来的系统进行了优化，把原来的数据系统进行了API的接口的导入，将知识库的系统形成的知识能力雏形，这就是一个新型的组织结构的系统。

最后一个就是人才革新。第一个就是大家可以看到远程办公、看简历，降低工作成本，告诉你哪些人可以被优化了，我觉得挺可怕的。之前我在城西几个会员单里面看到一层楼不见一个人，灯都没有装，全是电脑，叫数字员工，执行的都是标准化工作流程。现在招人发简历都是经过 AI 数据沉淀以后优化的。

目前高层人工智能还需要人工，还没有智能。金字塔模型到它的树状模型，高层人数是削减最少的，最多的是中底层，白领级的中低层，所以你看看你在哪个层面，被优化的概率有多少？你要向怎么样的结果去发展？

从展望的结构方式上来讲，一是高质量的人机协同，拥抱变化。二是要迅速去了解自己的组织在这个生态变化里面的结构。这是一个总结图，从组织基于 AI 的创新结构上来讲，底层模型是大量的、目前在进行的私有化部署。第二，插拔式的AI能力模块，组织里面如果已经开始在大量的储备插拔式模块的时候，你是不是应该快速融入这些生态。第三个硅基人，你身边有没有硅基人合作伙伴？还是你身边都是碳基人——活着的同事，如果都是这些人，我告诉你很危险，你目前连一个硅基人的工作partner都没有，那就说明你这个部门可能要整个部门优化。

所以上述大家可以看到，扁平化、网状液态组织到最后会形成小而精的总部，以后的组织边界都不会太大，招几百几千人的组织，我认为要么不是高质量性组织，要么就是压力风险性巨大的组织。

最后，我认为有两个基本的动作结构，第一，对于企业家来讲，要推动 AI 来创造与组织的变革创新，形成降本增效的核心能力模型的培育，这是一把手工程。你若不坚强，谁替你勇敢，没有人会挥泪自宫的，没有人喜欢修炼葵花宝典，设计总监引入AI把自己干掉。所以你必须一把手从上往下储备关键人才，组织变革团队建立特种部队，建立核心人才库，原有的组织不一定能够实现人才办事的转型。

第二，员工怎么办？你要拥抱变化，看看自己的团队结构当中有没有硅基人合作伙伴、部门负责人，你应该好好考虑一下，你是被干掉，还是准备把老板干掉？

第三个，成为超级个体，构建自己的AI协同伙伴。