我们发现这一类企业往往具有这样的共性特点：
•职能类、管理类工作无法合理量化
•部门之间、岗位之间的工作职能不同，没办法横向比较
•干好干坏的部门、员工的收入差距不大，或者要依靠上级拍脑袋决定谁做的好
自从20世纪90年代初企业管理的重心从“事”转到“人”以来，对人的激励逐步成为企业管理的核心工作之一，在工作的八小时内，如何确保员工产生八小时的工作绩效，如何确保员工能竭尽所能、高效率、高质量地完成自己的工作？业界在这方面的研究从未停止。“如何留住人才、如何制定合理的薪酬、如何有效进行绩效考核、如何建立晋升通道”等都是这一目标引导下的重要课题。而机关职能工作作为企业中的必需职能、辅助性职能，对它的评价和激励更是难点中的难点。
一般而言，职能类部门由于以职能性工作为主，例如事务类、协调类、监督检查类，缺少可量化的标准、没有办法横向比较，而在激励方面如果没有合理的评价作为基础，就会带来干多干少一个样、干得好的人的积极性受到影响的问题。因为“不患寡而患不均”的心理，不论怎么激励都会导致有人觉得不公平。例如，张三写了三个分析报告，李四组织了三场会议，这两个人谁的工作做得好？夸奖张三就会让李四觉得不公平，奖励李四会让张三觉得不舒服，都不奖励就谈不到激励，都奖励就会带来高低比较，奖励一样会导致“大锅饭”的情况。
因此，职能类工作如何进行评价以及考核是业界公认的难点问题之一，华恒智信专家在长期的咨询工作、研究工作中，在这方面得出一些原则和方法，在企业的管理中取得了较好的效果，在这里根据企业中经常提出的问题进行逐一分析。
首先，合理激励要建立在合理评价的基础上。
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由于“干得好的干的差的收入差距不大，影响了干得好的人的积极性”这一问题的存在，所以“怎么开展激励”，不仅仅在于要用什么具体方法和技巧，而是要考虑激励的原则、激励对象的选择，这就涉及到怎么公平评价，从而发挥激励的效果。
从这个角度出发，华恒智信专家建议从人、事两个方面进行评价。一般而言，对事情的评价对接物质激励、奖金等，对人的评价结果对接晋升激励、精神激励等。
从事的角度来说，虽然都是职能部门，但是职能部门的工作中也有做得好、做得不好的区别。在管理工作中，华恒智信提炼出一些日常工作如何发挥应有的价值的评价标准。以风险管控为例，如果某企业的风险管理部门仅仅制定了风控标准和制度，评价上只能算中等。如果在制定制度之后，还能做到定期维护、定期检查并整改、定期提出事前风险防范预案，甚至能为领导决策提供专业风控参谋、搜索外部风控案例、开展针对性风控培训和咨询等等，那么这样开展的工作是更有价值的，该部门也应该得到较好的评价。
从人的角度来说，要区别哪些人应该激励以及激励的目的是什么。怎么来判断？我们建议根据企业战略要求，判断企业实施激励的主要目的是什么？是提高积极性和工作效率还是激励员工提高能力、是吸引外来人才还是保留人才？
同时，战略目标确定了什么素质是企业发展要求的、哪些人是企业要留下的、哪些人是关键人才等。综上可以判断出企业应该激励哪些人。例如，有的企业认为老员工应该保留（如房地产销售方面掌握客户信息的老员工），那么工龄就是激励的标准；有的企业在开拓市场阶段，市场增量、新客户数量就是激励标准；职能方面，有的企业认为承担急难险重任务的人是核心人才，所以主动申请完成高难度任务就是应该给予激励的标准；有的企业看中员工的奉献精神，那么主动帮助他人、上级不要求也能主动牺牲业余时间来完成工作等等可能就是企业愿意激励的行为。又如，华恒智信在某次对企业咨询项目中，提出对于管理上的核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应简单以业绩为导向，XX企业正处于快速扩张期，应该从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估。可见，激励的标准并不是一成不变的。
其次，合理激励要考虑不同的目的，采取“组合拳”的方式。
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在激励的方法上，有物质激励、精神激励，有正向激励、负向激励。我们从激励方式的角度来说，在实践中，大部分企业对员工的激励主要有短期激励、长期激励以及特殊奖励这三种模式。在使用过程中，可以组合使用，发挥最佳效果。
短期激励，也就是工资或者薪酬，是最为普遍的激励形式。对干部员工来说，短期激励是最直接、最敏感的，激励不当很容易带来员工心理的不平衡。
长期激励的形式包括长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等，目的是为了保留人才，保持核心人才队伍的稳定。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、技术人员、市场人才等是必须稳定的核心人才，而且最应该激励他们来发挥绩效。因此，使他们的利益与公司的长期利益保持一致是最直接有效的办法。
特殊奖励是针对干部员工的特殊贡献、以及鼓励他们完成临时任务、特殊任务的奖励。一方面是因为工作中往往有一些非日常的、临时的任务，有的是很难完成的，完成这些任务如果得不到奖励，员工自然是不会主动完成这些工作的。这样的奖励也能激励员工积极贡献自己的力量，增强归属感。
最后，在激励的过程中要注意体现价值，体现针对性。
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企业在激励员工时，不管是使用什么激励方式，都应该注意其设计要体现部门和员工的价值。对于不同成果、不同能力、不同努力程度，应给予不同的激励，避免大家都一样的平均主义。
比如A部门只有三个人，做了十项有难度的职能，得到了年终的激励；另一个B部门有十个人，也完成了相似的十项职能，如果也得到了同样的年终奖，那么A部门并不能在激励中看到自身价值，会觉得很不公平，也会要求加人。这样一来，激励就无法发挥预期效果。此外，要想体现部门和员工的价值，对于有能力的部门和员工可以分配有难度的任务，并赋予更大权力，经常表扬在精神上给予激励。这种方式也可以很好地体现出工作价值，且让部门和员工意识到企业很好地发掘了他们的能力，提供更大的舞台，最大程度上发挥人才的能力。
还要注意，激励设计中应关注个体化的差异。人是非常复杂的，人与人之间的差异很大，即使是同一个人，在不同的时间阶段需求也是不同的。在激励时体现针对性，可以起到事半功倍的效果。比如有的员工希望学习、成长，那么培训机会、进修机会就很有激励作用；有的员工刚刚为人父母，比较关注家庭，给予带薪假期、活动中允许带上家属等激励措施可以更好地增加其向心力。特别是对于核心成员，他们往往担任比较重要的职位、一些基本的需求已经得到满足，所以个性化的激励措施是更加必要的。
综上，职能部门的激励虽然是难点，但是并非没有办法去开展，但是开展之前要注意是否有合理评价的基础、是否对不同目的采取了适当的激励方式，以及是否考虑到体现价值和针对性，否则，设计的激励体系和办法很难发挥激励的作用，反而会增加管理成本、失去公平性并引起部门员工的反对。
在长期咨询中，我们也发现一些常见误区，要提醒大家。比如，没有上市的公司不代表不能进行股权激励，只是需要涉及到股权的转让。当然，是否只能用股权激励来实现激励目标，还要具体问题具体分析。另外，在做激励之前一定要考虑清楚，企业员工积极性不高、人才流失、工作懈怠等问题，是不是通过激励就能解决？企业表现出的表面问题往往不是由单一的矛盾引起的，要科学分析、系统诊断，这方面我们推荐采取华恒智信的6T模型等工具。
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