作者 | 冰川松鼠
来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)
毫无疑问，主管是一个企业的中坚力量，为什么很多主管起不到这个作用呢？并不是当初提拔错了，而更多的情况是，脱离一线，对业务越来越不了解，并开始享受当官的那点小权力，然后是慢慢失去各种判断力，在员工中没有说服力，但还必须维护自己的地位和面子。
因此，有人发贴疾呼：企业迟早会败在一些垃圾基层主管上！这些基层主管的特征表现为：
1、不懂业务，乱下结论指点江山！
2、欺上瞒下，跪舔领导！对待员工简单粗暴，动不动就谩骂和威胁！好像公司是他家开的以的！
3、该管的不会，不该管的乱管！自己的业务做不好，反而去做HR考勤员的活管考勤，或做文员的工作，对鸡毛蒜皮的报销单看了又看！
4、低效低能，不以加班为耻，只做表面功夫。绩效考核看表面——谁下班晚。员工哪天不加班了，在他眼里就成为异类！
这个贴子如同石头投进湖里，涟漪泛起：
01
主管以文化代表自居
和一些主管打交道，包括自己主管，总是摆出一副文化代表者的样子，不管自己的方式对不对，效果好不好，总来一句：这就是我们企业的文化，如果你不适应你可以不呆。各种忽悠各种扯，每天的工作就是看看邮件，叫你干这干那，自己没承担一项重点工作。凭着一些同事做的优秀项目升值加薪，而真正奋斗者却啥都没得到。自私自利，发挥它自己的狼性文化——关键时刻可以把下属推出去！
但是那么些主管……不过想想好像也就一些小主管会这样，公司其实还是很优秀的……
02
拔高的主管就是一个坑
19级管理岗放了一个职级16的小主管。你立了功，小主管天天跑到大领导面前汇报功劳，
你犯了错，小主管跟着别人一起痛屌你。他教不了你什么，除了会骂骂咧咧。他给不了什么，除了做一些无用功。
03
“我不能告诉你们”
主管自画像：>8年工龄，当过LM，目前为PL。今日之主管风格：
1、平日极少管你；主动沟通，一般时间很难超过10分钟（偶尔会有一点建设性意见，不是很多）；
2、日常沟通很少，常规沟通时间：年中、年终沟通；还有就是底层员工请求转部门沟通（会被各种理由扣住）；
3、团队会议漫议多；
4、只有会议的时候才有时间接触，给我们的工作指导是：“我知道你们要干成什么样？但我不能告诉你们，希望你们自己能够思考到”，以上原话，无一字修改（多种场合说过原话，且对不同人）；如果你真心去请教，领导是真的不会告诉你（也许他确实没有思考好我应该做成什么样，而知道其他人应该做成什么样吧），很是无奈：
5、成就很小的事情，喜欢各种夸大说辞，然后申报各种奖励，但这方面不得不佩服这样的能力，很会包装，膜拜级别；
6、很忙，他的员工比较少知道在忙什么（与底层员工的工作交集很少），但加班并比底层员工少；
7、因为底层员工工作很忙，且分布在不同项目组，会议如果请假较多，会被反感（反感来源：其实我自己的理解，可能不太了解我们日常的工作导致的。我自己的理解，但不一定准确）。
04
主管的责任是胜利
但不是内部PK的胜利
前段时间做一个项目，内部ATB申请那叫一个累。不知道某些专家和领导看到下面这句话，再对照自己的所做作为，心有戚戚然吗？！
一个扩张的组织必然是对外的，集中优势的资源，面向客户，面向行业，提供优质的服务和解决方案。但当我们的流程或流程上的某些人将优质资源，大部分的时间都用到了内部的汇报，催流程审批，遍历所有已在的、潜在的风险，并找到风险规避的措施、或者干脆将风险转移给客户，我们就成了一个收敛的组织，不是一个以客户为中心的组织。内部的服从变得比外部胜利更重要。尤其需要反思的是商务条款评审和服务订货划分。
主管的责任是胜利，我理解这更多是外部的胜利，是基于给客户提供优质服务后，获得客户认可，企业得到合理回报的胜利。而不是内部PK的胜利。
最终无论公司说什么，干部反思什么，员工学习什么，At the end of the day，还是要看所说和所作是否一致。在实践中践行的是哪一种价值观，并且这种价值观是否受到追捧或者抑制。最终才会实现“桃李不言、下自成蹊”的效果。
05
主管让我背明年的C
找到下家了，给主管提离职，主管说了一堆，中心思想只有一个，呆到明年4月份，背明年上半年的C再走。
问：背今年的C不行吗？
答：今年的C满了。
06
主管应该为下属的错误买单吗？
项目是员工干出来的，既然主管也拿奖了，那么员工犯错时也应该受惩罚。
从自身和周边一些人的感受来看，一个团队是不是劲往一处使，是不是有凝聚力，主管起到关键作用。有个团队，之前主管经常说，大家放心去做，有责任我来担，大家是觉得真的为了解决问题、为了业务在拼，累也觉得还有些价值。后来换了个主管，经常说，这个责任我不担，经常把下属死死的骂，经常就是说我只要结果，不要跟我谈原因，他自己经常没什么策略，那么大家都觉得没意思，没觉得大家为了业务，而是为了领导。
我们要的是“同志们，跟我上”，而不是“同志们，你们上”。
07
这样的主管可以投诉吗？
首先说明个人工作比较独立，直接主管平时介入很少，个人工作内容主要服务于直接主管的领导，一般都是跟直接主管的领导汇报。今年PBC的各项任务都是超额完成，但考评沟通从来不看PBC，也没有做360周边调查，直接沟通考评结果是B，那当初制定PBC还有个鸟用。感觉考评完全是直接主管个人主观意见，难道一年的辛苦工作就这么白费了？！
08
不懂业务，简直瞎搞
还是这样，安排的主管不懂业务，简直瞎搞。
不管什么方式，是内部提拔还是外部空降，作为一个领域一个团队的领头人，必须要先懂这个领域业务，先沉下去做具体事情熟悉业务，这样才不会瞎指挥，最起码的逻辑，同样的错总是在重复！
09
一页胶片改20版是家常便饭
某些基层TL，级别不高，派头不小，能力不行，专会拍马：
1.让员工利用午休时间为自己办私事，八条工作作风了解一下？
2白天有工作不布置，快下班了动不动就“晚上辛苦一下大家”，加班我没意见，但白天怎么不说要做啥？我说的都不是紧急的工作，如果是紧急临时的事情我都能理解。
3.屁大点小事都要布置员工去做，动不动就打击说做的不好，不符合大领导要求。他不知道我们员工都很忙的好么，会这个事一会那个事，不都像你没事做就会说好么。好想大家都闲着一样，关键是都是一些芝麻大的事，明明他一抬手就做完了。
4拍马能手，上面随便说的一句话，马上布置大家去做，不管有没有增值，然后拿着大家的成果去邀功，呵呵。
5.一天一个想法，今天按他说的做了，明天又让你改，后天又让你改，一页胶片改20版是家常便饭。
6.最可怕的，之前会议室有地毯，居然在地毯上吐痰，这个我只能说是原生家庭了，幸亏现在办公区没有地毯，不然每天都要穿鞋套来上班了。
华为创始人任正非曾经在一次讲话中说：“（干部）来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少……要让懂业务（人力资源专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。”
任正非之所以这么一把大年纪，还在到处飞，其实是深感危机重重，“如果大家只是按分层分级、按部就班的去管，经过层层的官僚主义，关键问题可能就得不到应有重视与及时解决，那肯定是不行的。但是我们应该明确，点激发起来后，后面跟上的改革还是要按照一定的规则进行，不能任意性，政策的优化首先一定要深入基层，主动到一线调研，了解政策的实际执行效果和存在的问题，使政策不断地被优化，不断地滚动变化，而不是采用摆开架子，大批判、大变革，搞乱了阵脚。也不能等着人家半路来汇报的方式。”
任正非深入基层，但也常常不被理解，他说：“大家都在批判说我管得细，其实我就是去抓了一些点，通过这些点来激活原有政策这潭水！”
基层主管作为企业的基层领导者，他们的每一个决策、每一种行为，都如同涓涓细流，汇聚成企业发展的滚滚洪流。但如果这些 “涓涓细流” 被污染、被阻塞，那就会被分隔为一个个小池塘，死寂，直至干涸。
▼▼▼
