作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
一位26岁的华为某销售工程师说：加入华为，要经得起大起大落，准备好吃苦，准备好麻袋装钱。
任正非对新员工说：真正绝对的公平是没有的……要承受得起做好事反受委屈。
任正非要求华为的人力资源部在录用干部时要坚持一个原则：要考虑这个人曾经是不是在外面受过重大挫折，而且这个人已经认识到这个挫折，已经改进了，这就是一种宝贵财富。
所以，在华为历史上，很多高级干部都有过被降职处分的经历。
华为一位高管说，坐在第一排的那些人，包括老板在内都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才能成长起来。
本篇的主人公，又是一位曾被华为“错杀”，但很快又快速崛起的高管。
他，阎力大，1997年加入华为，现任华为公司董事、咨询委员会副主任。
01
拟任英国代表处代表，被打小报告后任命没了
2003年，阎力大到欧洲，成为华为欧洲片区的二把手，职位是产品副总裁兼销售副总裁。
2005年，徐文伟接任欧洲片区总裁后，希望阎力大转客户线，去英国担任代表。
阎力大很高兴，转代表的路线正是自己特别想做的事。
但是，当这份调任提报到EMT之后，却突然被临时调整掉了。
原来，有人向高层打了小报告，说阎力大不见客户，这是犯了华为“以客户为中心”的大忌，于是，他英国代表处代表的任命就被调整掉了。
阎力大事后了解得知，自己在地区部的时候，对英国代表处的有些员工行为看不惯，管得比较严，说话方式可能也不够技巧。结果，有人听说他要去英国做代表，就告了他的状，甚至有高级别的干部出面，把这件事告到了最大领导那边。
任正非一直强调华为人要面向客户，高层也严格贯彻这一铁律，阎力大这算是撞到了枪口上，英国代表的职位没了。
若是在其他企业，因为不实举报甚至高层不经核实调查就取消了职位任命，这种委屈，换谁早就撂挑子不干了，“此处不留爷自有留爷处”，跳个槽就能有更高职位、更高待遇，也总比有冤无处申强。
但这是在华为，一方面华为的组织文化早已深入人心，受得了委屈，经得起沉浮，“烧不死的鸟” 才“是凤凰”；另一方面，华为的待遇和报酬搁在那，薪资奖金除外，这种管理级别的都有几百万股票，每年分红就是非常可观的收入，即使受点委屈、挨点骂，也没谁愿意轻易放弃。
所以有人说，华为的干部末位淘汰制度，国内没有其他企业能学得会。
虽然阎力大没转成英国代表，但华为的干部文化是不会一棍子打死，允许犯错和试错，下去了还能上来。
很快，任正非就给了他一个去日本代表处的机会。
02
去日本陪老板和客户吃了一顿饭，
任正非：你在这儿干吧
对于去日本代表处的安排，阎力大一开始是坚决拒绝的，宁愿在欧洲做个客户经理也不去。
拒绝原因一是华为自身产品品质还不够，二是日本市场很封闭，难度很大。
但有高管劝解，如果不去，他在欧洲基本就废了（不愿见客户这个理由，在华为属于一票否决），但去日本，还可以重新起来。
于是，阎力大开始自我心理建设，最终接受了这个安排。
下定决心一周后，阎力大就飞到日本，陪同任正非解决日本市场的难题。
当时的日本，刚刚发了三张移动新牌照，软银和eMobile是拿到牌照的其中两家。
eMobile是一家做固定宽带起家的通讯公司，看到移动通信的机会，拿到了新牌照，当然要找技术合作。
有人给eMobile的老板推荐了华为，正好赶上任正非去日本，他们就在三菱搭桥下，找到了华为。
任正非回国前一晚，eMobile的老板带着自己整个管理团队，请任正非吃饭。
席间，两位老板交流很顺畅，讲历史人物、讲商业背景、讲商业计划，双方滔滔不绝。
结果，华为的日语翻译田萌，就只能一直忙着翻译，没有时间吃饭。
这时候，日方客户注意到了，就说：“总不能不让人吃饭吧，你们这里谁可以讲英语？”
华为另一位高管对阎力大说：你是从英国来的，你翻吧。
就这样，饭局中，阎力大开始当起了临时翻译。
一直翻译到最后吃完饭，客户的眼睛就亮了，老盯着阎力大，就差直接跟任正非说“让他来干算了”。
就这样，一顿饭吃完之后，任正非就下决心说：阎力大，你在这儿干吧！
03
在日本起飞，成为地区部一把手
那时候的日本，虽然很多人都知道有一家华为，但却基本不知道华为是做什么的。
任正非回国之后，阎力大马上和华为日本代表处开了个会，开启了华为日本快速发展的征程。
会后，华为日本代表处开始正式注册公司，并且把原先的共享办公室换成了半层楼的大办公区，同时组织人员到学校里去开招聘会，到酒店去召开事业说明会，自此，华为日本从小打小闹转向正规作战了。
从eMobile老板和任正非一次饭局之后，阎力大也因为英国工作的背景，和该公司两位创始人之一的香港人沟通无比顺畅，华为的分布式基站一下子就打动了eMobile创始人的心：这就是我想要的东西！
随后，阎力大又安排eMobile公司到深圳参观华为总部，去香港看华为的样板项目场景。
在深圳，任正非回请客户吃饭，席间，任正非幽默风趣的谈话和管理哲学彻底征服了日方客户。阎力大说，那天谈完后，客户的CEO就成了老板的粉丝了。
之后是参与投标，因为日本代表处人少，从客户关系到产品方案设计，组织人员设计胶片，再到最后亲自上场向客户讲胶片，沟通方案细节， 阎力大几乎成了百变金刚。
当年年底，eMobile宣布华为中标。
又过了半年，合同细节谈判完成，华为在日本无线通讯的第一大单达成签约，任正非出席签字仪式，标志着华为真正地进入了日本市场（其中经历过客户因竞争态势变化而突然变卦，选择爱立信而排除华为的突发事件，后经阎力大和华为高层多方沟通谈判，合作得以继续，此中细节可参见《华为访谈录2》）。
此后的华为在日本，从eMobile开始，从东京外到东京，再通过eMobile的跳板拿下软银，通过软银跳板拿下KDDI，到2014年的时候，华为在日本已实现一年10亿美元的销售额。
在阎力大的努力下，华为在日本的行业地位和影响力不断提升，2011年，华为成为日本最权威企业家组织经团连中唯一的中国企业。
也正是在阎力大主持华为日本代表处的工作中，任正非和KDDI创始人稻盛和夫有了多次会面，一位被誉为中国的“经营之神”，一位被称为日本的“经营之圣”，两位创始人之间思想碰撞，成了全球经营管理界的一段佳话。
经此，阎力大在日本代表处任上风生水起，并由此被提拔为东亚地区部副总裁、地区部总裁，后又自请降回日本代表处代表（日韩业务），再因日韩业务的杰出表现被一路提拔，如今成为华为公司董事。
04
任正非：撤错了怎么办？平反，再回来！
多年后，阎力大回忆曾经被撤掉任命英国代表处代表的这段往事时表示，“老板同意说让阎力大来（去日本），说明公司没有放弃我。”
阎力大在华为起起落落的故事，又是华为干部能上能下的典型案例之一，当然也是任正非所谓“错杀”后又平反的典型案例之一。
任正非在内部讲话中谈到干部撤换时说：“撤错了怎么办？平反，再回来！我们有改正错误的决心，华为公司从来就有改正错误的决心。”
这样的华为的干部末位淘汰，其他人学得来吗？
有学者说，任正非是最懂人性的管理大师。
但任正非自己却说，自己不过是“一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了‘体面的小老头’”。
长期跟踪和研究华为的田涛和吴春波教授认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。
为了探究并解读任正非的管理哲学，从1996年起即担任华为高级管理顾问的田涛教授完成了这一经典——华为研究三部曲：《下一个倒下的会不会是华为》、《理念·制度·人》、《我们为什么要做企业家》。
其中《下一个倒下的会不会是华为》由田涛和吴春波教授合著，历时3年，访谈了136位华为中高层管理者，书中通过大量首次披露的任正非和华为的鲜为人知的故事，基于人性的独具特色的任正非管理哲学，对华为进行了深刻、系统、权威的解读，还原了一个真实、可信、丰满的任正非！
这部被众多知名学者人士誉为“颠覆外界对于华为的所有认知，研究华为与任正非的教案级著述”，极具可读性和思想冲击力。
《理念·制度·人》是田涛教授积淀8年研究华为之力作，对华为企业文化与组织制度建设进行了深入解析；《我们为什么要做企业家》则以华为和任正非为参照，纵论企业家与企业家精神。
要真正了解和学习华为，建议创业者、企业经营者、企业管理者以及其他希望了解和学习华为和任正非的相关人士，可以读一读。
▼▼▼
感兴趣的即可点击下方卡片查看
参考资料：
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录2》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。
注：本号所发表内容凡注明来源的，版权归原出处所有（无法查证版权的或者未注明出处的均来自网络，系转载，转载的目的在于传递更多信息，版权属于原作者。如有侵权，请联系，本号会第一时间删除处理）。
——END——
