作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
01
加入华为的“三个准备”
一位华为90后说，加入华为，要准备好大起大落，准备好吃苦，准备好麻袋装钱。
突然觉得，这“三个准备”，简直就是华为奋斗者文化的神总结。
在华为，奋斗就有回报， “不让奋斗者吃亏”，这方面的案例和事迹，在堂主过往的文章中，讲过太多。
这一次就讲讲，华为人的“大起大落”。
20多年前，任正非说过，为了“削山头”、“防板结”，保持组织活力，区域干部、地方大员的换岗调岗是必要的。
所以，有了1996年的华为市场部大辞职运动，有了2007年的7000老员工大辞职运动。
任正非说，人才不是华为的核心竞争力，人才的管理才是。
华为人才管理的精髓之一，便是要“干部能上能下，能进能出，指哪打哪”。
华为现任华为技术有限公司监事、公司咨询委员会主任吕克，就曾经历过两次被降职调岗的大起大落。
02
租用直升机接送专家验收，鉴定材料出问题
吕克，毕业于浙江大学光电与科学仪器工程系，1993年刚读完读研究生一年级，就加入华为，虽是实习，但干的活和正式工完全没区别。
本来准备干两年就回去读博的吕克，却爱上了华为的科研氛围，就此成了华为的一名软件工程师。
经历了产品研发、开局、守局的3年历练后，1996年，吕克被提升为项目经理，月薪8000元。
1997年，吕克担任对外合作处总经理，负责华为技术对外合作和设备入网鉴定会。
1998年，华为第一个 GSM 产品在内蒙古开局，验收鉴定工作由吕克负责对接组织。
因内蒙古地广人稀、交通不便，两个局点距离相隔很远，华为为了让60多位各局领导专家避免长途劳顿、方便快速赶到局点，通过特殊渠道申请后，花费重金租了一架直升机接送专家赶赴两个局点开展现场验收工作（坐着直升机去验收，这体验，相信专家们……）。
这一次的鉴定验收，对华为来说可谓至关重要。
当时的背景是，通讯发展正在经历从固话走向无线时代，华为放弃了小灵通的巨额短期利益，在GSM上投入了上千人的研发力量和大量的研发经费，经过数年的努力，终于在1997年研发出中国首个自主GSM系统。
但这时候的华为，正在经历固网市场基本饱和，无线研发巨额投入迟迟无法产出，海外市场也才刚刚起步，如果自研GSM系统不能顺利通过鉴定验收拿到入网证，华为就面临在无线通讯时代掉队甚至被淘汰的风险。
所以，内蒙古GSM开局验收鉴定的组织工作，将直接决定了华为未来。
具体该怎样组织安排这样复杂的过程？每个局怎么值守保障？现场会要准备什么材料？谁来答辩？这是吕克作为鉴定会组织者必须一一考虑安排的事项。
但是，意外出现了，提交给鉴定组的材料中存在一些问题和漏洞，结果会议上鉴定组就给出意见，认为华为的设备可能存在问题。
紧急情况下，任正非立即组织公司高管一边安抚鉴定组，一边安排项目组连夜重新整理资料。
整个鉴定材料每套至少有三四十厘米厚，又是在晚上，会议所在酒店的商务中心也关门了，吕克就带着同事，到呼和浩特大街上的复印店一家家去敲门，终于到早上7点钟，把所有材料重新整理打印完毕，在第二天的鉴定会开始前替换掉有问题的材料。
专家鉴定组看到华为人这么快就完成了资料的重新准备，对华为人的战斗力很是惊讶，结果，第二天的鉴定会议程顺利通过。
就这样，也算有惊无险，华为无线 GSM顺利获得 入网证，开启了华为自主 GSM 设备在国内的销售历程。
03
吕克的降职调岗
华为自主研发的GSM首次开局，虽然最终顺利通过鉴定验收，但也让吕克经历了第一次降职调岗。
在这次鉴定准备失误中，虽经核实确实是业务部门在准备材料时出现的问题，但作为组织者，未能检查发现问题导致鉴定过程出现波折，吕克当然也要承担相应的责任。
鉴于此，吕克和另一位同事均被公开处理了，降职调岗。
当时的吕克，还是有一定情绪的，认为公司的处理过重，甚至一度产生离开公司的想法，但是一考虑到还有那么多股票，也就接受了。
当然，还有时任研发领导对吕克很是了解，也很关心，就把吕克安排到印度去筹建软件研究所了。
随着到印度筹建研究所的繁忙工作投入，吕克很快就恢复了状态。
第二次被降职处分
从印度研究所回来后，吕克任职华为研发干部部，此后多年一直在华为总部担任人力资源方面的高管工作。
2008年，外部经济形势不容乐观，华为也正在经历“华为的冬天”，决策层开始警惕人员总量增加过快的问题，认为是人力资源部放水，对人力资源政策的执行不满，于是对人力资源部的人员规模管理问题进行问责，吕克第二次被调离降职了。
如果说第一次降职处理时，吕克一度还存有不理解、不舒服的心理，那么第二次被降职处理的时候，吕克就已经完全没有怨言，面对挫折，首先要做的就是干好新工作，尽量发挥自己的主观能动性，把挫折看成个人成长的机会。
1998年第四季度被降职处理，1999年第二季度就被任命为印度研究所总监，这让吕克相信，在华为跌倒了不要紧，只要继续努力就能很快爬起来，这就是华为干部管理的精神：“烧不死的鸟是凤凰”。
04
烧不死的鸟是凤凰
其实，华为干部能上能下的案例相当普遍，并已形成一种机制。
华为历史上著名的市场部集体大辞职运动，其实就是第一次大规模的干部能上能下；华为很多高管也都曾有过下放的经历，比如轮值CEO徐直军就曾被调整到上海代表处担任代表，另一位轮值CEO胡厚崑也曾有过类似经历。
任正非认为，企业一定要激活沉淀，并要永远处于激活状态，只有这样才能避免大企业病，避免盛极而衰的自然规律。
要保持激活，就要让干部能上能下，而不是一直往上走或是停止不前，这样才不会形成论资排辈，年轻血液才能不断冲锋，企业才能充满激情和活力。
华为每年有10%的干部不合格调整（外界所称的华为干部末位淘汰），正是这种激活沉淀、能上能下的机制体现。
“能上能下”、“烧不死的鸟是凤凰”，已成为华为在人才管理、干部管理上的文化图腾。
“准备好大起大落，准备好吃苦，准备好麻袋装钱”，这就是对华为奋斗者文化最通俗形象的总结。
为全面剖析华为文化精髓，华为首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟先生，从1996年起即担任华为高级管理顾问，《华为基本法》起草执笔人，跟踪研究华为20多年，用5年时间，带领华为高管、高级顾问、管理科学家共同编著完成一套华为管理三部曲——《以奋斗者为本》、《价值为纲》、《以客户为中心》。
这是一套由任正非批阅、轮值CEO审读的华为公司正式授权著作，解读华为管理层近30多年的管理实践，细说了华为如何形成“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，又怎样打造出自己的核心竞争力， 被经济学家周其仁教授称为“一本企业真经”，值得每一个学习和成长中的个人、企业去读一读。
如果喜欢更多讲述任正非和华为的创业故事、管理故事和案例的书籍，可以选择读一读华为研究三部曲《下一个倒下的会不会是华为》、《理念·制度·人》、《我们为什么要做企业家》等。
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参考资料：
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》、《理念·制度·人》、《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。
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