从员工到管理者，需要经历的三次跃升
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财经
2024-11-29 08:30
上海
千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。 有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。 你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？ 经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好…… 这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。 经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。 很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。 作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。 作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。 当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。 这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。 你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。 你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。 你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。 上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。 我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？ 你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。 但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。 当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？ 你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。 你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。 完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。 只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。 你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。 最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。 团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。 一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。 一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。 你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。 从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。 影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。 你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？ 一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。 你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？ 你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？ 你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？ 这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。 有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。 有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。 很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。 肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。 而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。 那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。 所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。 一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。 完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。*个人观点，仅供参考。
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