老鬼邀您阅前思考
“企业如果都愿意跳出舒适区，未来一定很美好。”
文/驿站老鬼
2024.09.26
昨天（9月25日），2024年全球可持续交通高峰论坛在北京拉开帷幕。从公开披露的信息来看，这次论坛的规格很高：
一般来说，如此高规格的论坛，都应该是一个畅谈过往成就和未来方向的绝佳时刻。不过，王卫却分享了在组织管理方面的些许感悟，围绕“企业精神”“组织模式与岗位职责”“授权与流程”及“人才激励”等四个“变”展开。其中王卫的一句话，让老鬼感触颇深：
“过去原来很成功的能力，今天可能就成为包袱，所以企业要思考如何走出舒适区。”
客观来看，企业在发展过程中，最重要的并不是某个阶段内的竞争优势，而是能持续演化或者进化的优势，敢于走出自己的舒适区，主动地进行自我变革。正如管理学大师加里·哈默所说，当下的世界面临加速变革，未来也越来越不取决于过去和现状。
换言之，“走出舒适区”是理解顺丰的关键视角，也标注着顺丰持续进阶的方向。
王卫为何提出“走出舒适区”，需要放到更大的视角下来看。
于外，这是趋势。
当下，快递行业的竞争逻辑正在进行一场深层次的嬗变。随着“低价抢市”的价格竞争不再是行业角逐的重心，而以短链条、高时效、专属化等分层服务为特征的“价值战”和“服务战”全面开打，快递企业的竞争边界越来越模糊。
作为行业的标杆，模仿和对标顺丰就成了其他同行的必选项，频频贴着顺丰近身肉搏，试图抢食顺丰的“蛋糕”。形势催人变，顺丰再不变，甚至有被赶超的风险，不得不防，也不得不变。
于内，这是必然。
市场就那么大，在不进则退的“价值战”竞争态势下，“变”也就成了顺丰的当务之“急”。
这种“急”，并不是干着急，而是为未来的变局做准备的紧迫感。一方面要强化自身的优势，做好打硬仗的准备。另一面方面，也要放大自身的价值承载能力，开辟新的赛道。
当对手越来越近时，最大的防守就是进攻。对顺丰来讲，这种“进攻”不是对同行进攻，而是刀背向内，向自身的短板与不足进攻，打破后劲不足的僵局。
再来看，顺丰如何走出舒适区？结合王卫的发言，老鬼总结为以下四点——
一是企业精神之“变”。有恒产者有恒心，精神这个看不见摸不着的东西，往往被人忽略，但所产生的效力是超乎想象的。这也是为何王卫首先强调的就是“企业的愿景、使命、企业文化和对客户的服务精神要率先改变，内部管理形成一种共识以后，再去对战略、市场、产品定位重新梳理，转入组织模式之‘变’”。也就是说，顺丰一切改变的起点，都要从企业精神这个源头上面下功夫。
二是组织模式之“变”。对于家大业大的顺丰而言，充分调动了组织效率，精简组织层级，把组织架构从“绿皮火车”打造成“动车组”，是支撑顺丰快速前行的重要保障。王卫表示为了更好地满足客户需求，组织跟岗位的职责会发生一个巨大变化。
三是决策流程之“变”。组织管理层开启变革，可以优化组织效率，但要想更灵活的应对市场竞争，必须通过授权、激活、赋能，让一线听见炮火声的人有更多的自主决策权。正如王卫所言，一线距离客户最近，能更清楚地掌握客户的需要，所以应当“让看见战火的人可以呼唤炮火，呼唤后面的资源”，由此，授权模式、信息流转流程与审批流程也需要有全新的改变。
四是人才激励之“变”。市场在变、客户需求在变，对于人才要求也在变。王卫认为，“人才与激励密不可分，要思考如何可以在最短的时间吸收、培养、发挥人才价值，使之能达到客户的新需要。”他还表示，不同的地区与行业中人才所需的激励不同，往日的奖金、期权已不完全符合如今人才激励的模式，企业要进一步思考人才的需要并进行满足。
上述四个“变”，对应着组织管理的不同微观单元，对于顺丰正至关重要，只有在这样的环境和氛围里，企业才更有活力，更有韧性，才能以更好地应对未来的挑战。
但老鬼想要提醒的是，但凡转型，必有阵痛。尤其是顺丰这种告别过往的成功模式，主动走出“舒适区”所带来的“阵痛”，顺丰全网都会经历，一线小哥也不例外。
这期间，不仅要顶住内部压力，避免部分人的利益分配受损引发误读，也要大破大立，改变传统的运营模式和组织结构。这个时候，就很考验顺丰管理层的智慧，只有上下一心，坚定不移才能落到实处。
一个时代，一个玩法。
当行业竞争逻辑骤然升级时，各大快递企业正进入一个“从量变到质变”的蓄力期。对于所有入局者来说，目前更应该考虑的是，行业告别“价格干戈”之后，如何获得更多的“玉帛”，又该如何跟上行业的变革趋势。
在谈及未来如何实现“量变到质变”时，王卫在简短的分享中，谈到了“供应链”，也提及“在进村、进厂和出海方面寻找新的增量市场”。关于顺丰在供应链方面的广泛布局，以及在“两进一出”方面的诸多进展，此前便谈过多次，这里就不再展开细谈。
老鬼更为关注的是，王卫所说的两句话——
“今天这个时代什么都想自己做，我认为已经是过时了。“
“与合作方甚至竞争对手一起为客户创造价值且有粘度，实现共赢合作。”
当“合作”和“共赢”的契合点愈加明晰，所带来的并不止于竞争，更蕴藏着巨大的市场机会。
一方面可以与客户合作。
快递企业与客户的关系，正从单纯的服务关系走到深度合作的伙伴关系。举一个颇为典型的例子，顺丰与路易威登（LVMH）的合作由来已久。2023年11月份，顺丰与路易威登签署“全链路物流之碳足迹系统、碳足迹管理”低碳战略服务协议意向书，正式启动针对物 流供应链场景下顺丰主持的LNA+（即“供应链级<范围三>碳中和加速”）计划。
对顺丰而言，合作了十年之久的LVMH集团不仅仅是一个大客户，更是在业务上相互促进和成就的好伙伴。这对“最佳CP”共同打造的中国奢侈品物流供应链服务标准，既是标杆，亦是财富。
另一方面，也可以与同行合作。
毋庸讳言，过去若干年里，快递巨头的竞争确实出现过“泥沙俱下”的情形，但“打群架”并不意味着“吃独食”，同行既是“对手”，也可以是“队友”。快递企业间除了“各凭本事”在各自领域杀出一片天之外，要想获得广阔的发展，合作共赢接入更多渠道和资源的协同，也大有可为。
其中，有一种观点渐成行业共识：“组团出海”。当中国品牌出海的“风”更强劲，快递”组团出海”恰逢其时。而在此之前，顺丰与嘉里物流、敦豪供应链、夏晖等都有诸多开创性的合作。
新的叙事逻辑下，正急切地呼唤新故事。快递行业足够大，可聚合与利用的资源也就越来越多。
