从战略到执行 - 高明领导者如何制定企业年度计划？

企业家朋友们都忙于年度规划，再仔细询问明年到底怎么干，有没有找到核心突破项，又好像说不上什么，看起来什么都重要，什么都想干，但实际又没有真正落地的方案，这样就很难做出有质量的年度规划。

明确的战略定位

战略就是灯塔，帮助大家找到方向，即使没法一下子到达，至少也不会偏离方向。

战略是品牌未来的位置，它决定了市场的选择，营销战略的选择、用户需求的挖掘与创造，融资结构与融资渠道的选择。

战略是可以帮助我们事半功倍的达到未来想要到达的地方。

举个「奥迪」与「奥拓」的例子

• 假设1：两人分别驾驶「奥迪」和「奥拓」去广州，谁先到广州？很多人会说，「奥迪」，因为「奥迪」性能比「奥拓」好。

答案：不一定！假设开「奥迪」的人是新手上路，而另外一是老司机，这样，「奥拓」可能就先到了。

• 假设2：开「奥迪」的那个人，驾驶技术又好，而开奥拓的人驾驶技术还很烂。谁先到呢？很多人还觉得是「奥迪」。

答案：不一定！虽然开「奥迪」的驾驶技术不错，但他走的是国道或者是乡间小道，而开「奥拓」走的是高速公路，这样「奥拓」可能就先到了。

• 假设3：开「奥迪」的人，驾驶技术好，走的又是高速公路，谁先到呢？大家还觉得是「奥迪」。

这也是《道德经》所说的道法术器的内容，这个故事里车子是“器”，开车技术是“术”，国道或乡间小道是“法”，而北京是“道”.

所谓的道，就是我们的方向，是我们的战略定位，是我们未来3-5年想要走向哪里的问题，是以量取胜扩大规模，还是平稳发展修身养息；是走价值创新之路，还是走成本领先之路；是走线上模式，还是发展线下模式。只有明确了企业战略定位，大家才能聚焦于目标，从方向上解决思维一致性问题。

要制定双向目标

大家可以回顾下自己企业是如何制定目标的。是否已经与战略契合，如果还没有清晰的战略，那么请先不要着急制定目标。如果已经完成了战略规划，那么就要看两类目标，「经营目标」与「管理目标」。

经营目标是由「财务指标」与「业务指标」构成。

财务指标：现金流、利润；

业务指标：次品率，关键人才留存率等

企业实际经营中，企业更习惯对经营目标进行跟进，也将经营目标的达成视为企业进步的关键衡量指标。

管理目标，往往被很多企业忽视，这也是目前很多民营企业的现状，重业绩而轻管理。

什么是管理目标，简单的讲就是，3-5年内我将用什么优势，让自己做的更好，甚至更出众；我有什么缺点是必须克服的，这样才能促使我更好发展，以此来匹配公司战略。

管理目标的改善往往在短期内很难见效，或者量化，因此也常常被忽视。

但是管理目标的达成往往能促成经营目标更好的达成。最常见的有组织系统优化，激励系统打造，员工职业通道或事业通道塑造等。

要制定切实可行的经营策略

经营策略就是实现目标的路径，路径怎么规划。这里首要的，是要找出一个主干道，这个主干道是能够支撑目标达成的主要手段。

经营策略包括供应商策略、客户策略、人才策略、市场策略、营销策略等关键策略。

以客户策略为例，客户分「老客户」和「新客户」。

首先我们对现有老客户进行分析，根据公司战略，对客户进行评分，老客户的利润贡献、现金流贡献、客户的裂变能力、以及客户的价值观等，同时为这些维度进行权重分配，将客户分A、B、C三类，对三类客户分别采用不同的管理策略。

A类「大客户」：需要集中公司的人力、物力、财力去发展这类客户

C类「末端客户」：我们要及时进行淘汰。有了老客户画像，那么我们发展新客户的标准也相对清晰了，然后我们再制定相应的新客户发展策略，确保客户的新老交替。从而培养出一批与公司并肩作战的盟友。

要制定明确的部门计划

部门计划是围绕公司策略开展的。是对经营策略的详细分析，是能够自上而下导入到基层的一个重要手段。

如果明年销售目标1000万，同比增长20%，怎么实现增长呢？

我们通过盘点：进（进店）、成（成交）、连（连带）、回（回销）、转（转介绍）这些要素，找到最容易爆破的点进行深挖，并用创新的方式找到突破的方法。

如果是从“成交”进行突破，那么需要在“成交”策略上发力，各相关部门都应该围绕转介绍开展工作：

• 销售部：「培训」对销售人员的技能培训；

  
  

• 产品部：「赋能」产品的创新点，让消费者感受到产品的创新价值；

  
  

• 客服部：「辅助」更好的做好销售的辅助工作；

  
  

• 人事部：「协助」销售部招聘优秀的人才；

• 财务部：「管控」需要对公司的这个指标进行测算、跟进、总结。

把每个部门的计划列出来之后，还要解决“最后一公里”的问题，我们需要把这些计划量化，即“语文思维”代替“数学思维”，让它变得清晰，更有参考意义，也更容易评价是做好了，还是做坏了，方便我们去做经营复盘，实现PDCA的循环。

要进行资源配置

年度规划的本质是对企业资源的配置，我们的行动计划通过把对资源的需求体现出来。

然而企业的资源是有限的，所以我们要把资源投放在投资回报率最高的地方，除非我们将其列为战略性扶持项目，但是一般来说，这样的项目也不宜过多。

进行资源配置，那么我们需要对项目进行测算，从公司的角度，把最优质的项目从中挑选出来，把需要优化的项目进一步加大探索力度，把“瘦狗”类的项目淘汰掉。

这样的测算过程，也帮助我们重新验证我们的经营策略是否合理。如果发现异常或策略不可行，也方便尽快掉头，进入下一轮规划，避免决策失误所造成的经济损失。

资源配置的过程，实际上也是我们否定自己再提升自己的有效方式。

要结合激励机制

目标的达成，需要结合相应的激励机制。

应用得当的激励机制，能够给目标插上翅膀，帮助我们更轻松达成目标，甚至往更高的目标靠近。激励包括是正向激励，也包括负向激励。

正向激励，是鼓励员工突破自己的思维及能力，从而达到最好的效果；

负向激励，实际上是对目标底线的守护。

绩效激励机制是结合各部门目标，从CEO到各部门负责人，根据关键目标及关键策略制定各部门的KPI。KPI不是凭空产生的，而是与公司战略、公司目标、公司策略、部门计划一脉相承的，KPI也不是一成不变的，它需要随着公司形势去做应变。

做好年度规划，绝不是简单做一些没有依据的决定，或者做一些简单的数字游戏，它是从公司战略层层推演下来的，有相当强的逻辑关系，任何一个环节都不能割裂。

战略和执行相分离。战略制定者和执行者站在了对立局面，战略制定者认为战略没有问题，执行者认为我做了能做的一切，最后对于目标没有达成的原因，归结于外界因素，不了了之。

那么究竟如何制定年度计划，才能让计划与战略目标达成一致，并且能够有效落地执行呢?

我们有愿景，有三年、五年的规划，有明年的计划，也有每月、每周、每天的计划，但是真正去落地却很难。实际上，战略落地应该由远及近。

今天的分享，来回答这么两件事：

第一，愿景、使命、价值观和中长期目标，以及计划应该怎样结合。

第二，做年度计划时，怎么样才能真正落地，而不是停留在嘴边上。

虽然制定了目标，但是没有对目标的完成方法进行相应的评测，导致最后做成什么样就是什么样，然后找一个借口，说今年年景不好，的确是做不到这么多，复盘到此结束。

这样的目标制定又有什么意义呢？

真正有效的计划应该是能够落地，并且能够让全员来参与实施的。

一个年度计划的制定，大概要经过以下几个步骤：

然后要明确未来3年每年主要目标，这个目标一般是指经济目标，包括销售额、净利润、人员数等等。

为什么要做三年的目标呢？因为我们在做明年的计划时，很多的事情可能是为后年的目标做准备的。

有了三年目标后我们就来针对下一年的目标做主战略，主战略再分解到二级战略或者叫部门战略，最终形成专项改善项目。

这就是整个战略计划制定的步骤。

企业的愿景、使命、价值观代表了企业未来的样子，我们存在的意义和我们秉承的行为准则。

所以每年总要对标，看看有什么变化。可以用“指南针”对愿景进行提炼，用简单的几个核心关键词来指导我们的工作。

在审视愿景使命价值观之后，我们要把未来的愿景进行分解，叫战略路线图，假如选择10年为第一个节点，我要做成什么样子，然后用一些方法实实在在的去落地。

可能大部分的公司定目标的办法是，定下年营收多少，净利润多少，员工人数要达到多少，有了这些目标大家就去做吧。

市场部拿着销售目标，折算成产品，折算成多少台，然后说要卖出多少台产品，就这样制定完目标结束了。

事实上这样是有问题的，那问题出在哪儿呢？

我们如何实现这个目标？实现的可能性有多大？这个目标靠不靠谱？这些问题并没有回答。这种简单的计算谁都会算，算我们有几个产品，卖多少台，看起来挺像样，没问题，实际最后离目标还差很远，最后完成到什么样算什么样。

其实，我们可以用平衡计分卡来从四个维度做战略分解，分别是：财务、客户、流程和学习成长。 

我们通常使用平衡计分卡来分解公司战略，以体现公司的综合发展指标，在使用的时候，可以结合公司实际做一些调整。

我们定义了这几个维度以后，就要通过管理层沟通确定各个维度的主要指标。

例如学习成长维度，我们可以定员工培训率达到100%，并且要将70%学到的知识能够转化到工作中去，因为100%的培训简单，大家去上课就行，但是要能够应用，有转化过程，这个是要有指标的。

企业文化前期的工作也要做起来，包括人员的招聘，到岗率，人才梯队建设等等，因为我们不只考虑现在，还要考虑未来几年核心员工和核心管理者的人才梯队建设。

用平衡计分卡将各个维度进行了细化，但还没有进行分解。下面就要进行主战略分解。我们可以通过以下的4步分解法来分解：

第一步，找差距；

第二步，寻求所有对于差距的达成或者目标达成有影响的要素；

第三步，将这些原因按照重要性进行排序；

第四步，对于最重要的那些原因，我们具体的措施是什么。

①找到目标差距

我们可以从两个方面来找，一个是年度总结，发现原来有什么样的问题，还有一个是我们最终要达到的目标。

②尽可能找到所有原因

找原因可用鱼骨图或者头脑风暴的方法，找到所有原因进行排序，并且这种排序尽量不要主观，要有数据测量。

因为主观上我们往往感觉问题很严重，但是我们要找到真正能影响我们目标达成的原因，才能做到具体的落地实施。

在找原因的时候，应该找主要原因，也就是我们所谓的二八原则。

把影响这个问题的80%的主要原因找到，然后制定分解计划，而不是面面俱到。因为有时候我们制定完计划，发现这个有关系那个也有关系，都做，最后反而什么也做不好。

另外，我们要跳出惯性思维，我们原来的习惯性思维会是直接从第1步跳到第4步，没有分析和原因排序，这样是不对的。

举个简单例子，假如说我们的人才梯队建设的不好，直接差距有了，然后直接就是一个措施分解，叫加强人才梯队建设。还有比如说我们的销售通路不好，那就加大销售渠道建设。

看上去这些都对，但是都没用，为什么没用？因为你根本实施不了。

③问题和原因按照重要性排序

选取里面70%或80%的问题，导致它的原因可能主要就那么几个，重点做那几个就好，不需要面面俱到。

④对于那些最重要的原因，我们的具体措施是什么

因为是主战略分解，具体措施不需要详细来写，因为还有下一步分解。主战略最后我们用一个A3报告来呈现。A3报告的意思是所有的主战略分解用一张A3纸解决掉，一个问题差距，分析后定义出主要原因的指标，然后再看看资源配套。

每个部门根据职能也会有各自的专项计划，把这些专项改善加入到部门战略分解当中，整个分解完之后，就要进行部门级的分解输出。

部门分解输出的几十个指标，用平衡计分卡去对照，基本上每个部门所做的事应该在4个维度里面，某一个维度明显缺失，可能就是没领到任务。

因为公司级的战略跟每个部门都有关系。要么是漏掉了，要么可能是和别的部门共同完成一件事情，他是参与者，并不是组织者，这都有可能，否则不应该漏掉。

之后就是指定负责人，形成确定目标，形成改善项目，开始实施。

通过以上的步骤，在实施项目的时候，每个项目的目标就都非常明确了。

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