领导者管理笔记
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ABC原则：避免一个人说了算
10个人的公司、100人的公司、500人的公司、1000人的公司和10000人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的：目标清晰，职责明确，赏罚分明。
以人权ABC为例，在京东，公司基本上只控制VP（副总裁）的招聘，总监及总监级以下的员工，全部是由各个BG（业务组）和BU（业务单元）说了算，但前提是要遵守京东的人事制度，人力资源部门会对招聘进行审核。
因此，当管理人员B招聘一个员工C时，对其的薪酬承诺、职位规定只要符合了B和A这两层管理人员的要求，人力资源部门是无权说“不”的。
现在企业面对的问题是如此复杂，以至于像以往那样仅仅依靠某个‘天才’的力量来解决是行不通的，而是需要一群具有不同学科背景但拥有共同愿景和理念的优秀人才的组合来完成。这样一个人才的聚集就是现代企业组织所必需的‘伟大团队。
日益激烈的竞争，让现代企业从独立时代走向团队时代，企业再也不是由单个优秀的管理者独裁的时代，而要通过全体管理人员的密切配合，才能使整个公司焕发出生机和活力，才能使团队增强战斗力，才能从容面对市场挑战。
人岗匹配，把合适的人放在合适的位置上
比如，如果你是领导，加班就没有表扬，因为对领导这个角色的认知是领导就应该加班，而普通员工加班就有表扬，这也是员工的角色所赋予他的认知。
a、知识维度：任职资格所需要的知识。知识分为广度知识和深度知识两种。
当你知识的广度越全的时候，也就是知识结构明确了。对于管理者来说，往往是随着职位的越来越高，知识的广度也越来越高。因为当管理者的知识结构明确的时候，员工就有学习方向，这个学习过程叫学习地图，也是企业大学非上课时间学习的重点方向，叫学习地图法。
b、经验维度：任职所需要的经验。经验，也叫隐性知识，是长期实践总结出来的东西。
如果把一家企业比作一艘船，管理者就是“船长”，坐过船的都知道，真正开船的都不是船长，而是大副，但一旦遇到关键时候，比如大风大浪来的时候、晚上靠岸的时候、晚上遇到暗礁的时候，船长就出现了，运用他的经验来指挥船的驾驶，渡过危机。企业的管理者也是如此，当企业遇到问题时，管理者的经验就派上用场了。
c、技能维度；任职所需要的技能。人的技能有很多，每个人擅长的技能有所不同，每个岗位对技能的要求也各不相同。
如果是一个对事执行类的岗位，就会要求任职者具有“专业经验+发现隐患并排除”的能力，比如为了不断提升用户购物流程的流畅性，京东的技术总监就要对内核代码进行不断检测，及时解决各种性能问题。
d、成果维度：任职岗位所要达到的成果。
要核算员工的工作成果，企业就要定岗、定编、定薪。
从人力资源管理来看，企业在核算工作成果上一般有以下四种情况：
b、素质冰山模型：企业最常用的是麦克利兰的素质冰山模型，大概包括四个层面：
第一层是行为结果层，第二层是技能态度层，第三层是个性特征层，第四层是内在动机价值观层。行为结果和技能态度很容易探测，但个性特征和内在动机价值观就不容易探测到了。
人的性格是很复杂的，因此我们对性格的分解维度就比较复杂。企业最常用的性格分解维度，是戈登伯格的“大五人格论”，它从五个维度去分解人的性格：宜人性、开放性、外向性、情绪稳定性和责任感。
不同岗位的管理者所需要的核心素质不同，基层管理者的核心素质要看责任心，中层管理者的核心素质要看进取心，高层管理者的核心素质要看事业心。
企业管理有个鸡蛋理论：鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命，说的就是内在动机的问题。
如果一个爱迟到的员工突然不迟到了，原因是他认识到了迟到的错误，这相当于鸡蛋从内部打破了；如果他是因为害怕被罚款，就相当于鸡蛋从外部打破了。企业需要的人才，肯定是能从内部打破鸡蛋的人，而不是从外部打破鸡蛋的人。
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