在企业经营管理中，我们不可避免地会遇到速度与质量，先进与稳定，质量与数量等诸多两难问题。
面对矛盾冲突，我们又往往不加思索地认为：鱼和熊掌是不可兼得的，比如为了速度只有“暂时”委屈质量，当真如此吗？
华为前党委书记、华为首任人力资源部长陈珠芳曾探讨过这个问题，分享给大家。
一直以来，我们总是强调“时间不够”，产品决策会议上，总是有很多紧急的事情需要特殊处理，于是流程、质量、长期建设等，统统靠边。
我们并不否认确实存在紧急情况。
但如果长期的、大范围的存在“紧急”情况，就可能是我们管理上存在问题。其实通过分析企业对机会窗的响应过程，我们就会明白，是谁偷走了我们的时间。
从这个模型中可以看出，之所以我们常面临实施过程时间过短的压力，是因为我们在认知过程、决策过程上贻误了过多的战机。
在认知过程中，我们常会犯“骄傲的兔子”式错误——睡着了，对变化的世界，或因为习惯、评价牵引等原因而不重视前瞻，或整日为紧急事务纠缠，没有投入足够精力去和客户一同分析、引导未来，结果对市场新需求没有感觉或认知很晚，在认知阶段就损失了大把时间。
在决策过程中，我们还会犯“醒得早，起得晚”的错误，很早就预见到客户需求，但不敢做“痛苦”的决策。
由于迟疑，决策时间又消耗掉了。
等到下定决心，PDT经理接到项目任务书时，已到了“富于挑战性”的紧迫时刻，供实施的时间所剩无几，这里并不否认少数不可避免的突发响应。
比如本来按照业内的最高效率，某产品从立项到市场发布至少要六个月，但我们能给PDT项目组的实际时间只有三个月。
“机不可失，时不再来”，PDT经理只得带领全组成员，匆忙上阵作最后的冲刺。
他们心急如焚，来不及做系统的科学分析，来不及听取各技术专家的意见，就定下实施方案。
结果欲速则不达，在实施过程中又难免翻来覆去地修改，于是加班加点，不走流程、不按规范等种种手忙脚乱的现象时有发生。
更有甚者，由于匆忙，产品各方技术，客户各种需求没有时间很好整合，产品就很难达到“整体最佳”的状态，也难免留下某些缺陷。
形成的恶性循环将是：一个有缺陷的产品一旦推向市场，就会耗费大量的时间去救火，去版本频繁升级，从而浪费我们未来的时间。
未来的时间含金量更大！如果背负着沉重的过去，必然在新的一轮未来中落后，又孕育出新的一轮“紧急”。
近年来，有关把握市场需求的新观念层出不穷：发现利润区，创造新增长点，领先响应客户需求等等，对此，企业人几乎如数家珍。
但是，贵在行动，管理的成功不在于逻辑，而在于有保障地落实。要赢得认知时间和决策时间，最关键的是要有一个组织实体做保证。
什么是实体？
所谓实体，就是这个组织要为“在合理的时间让员工做正确的事”这一重要目标负责。
这个实体的工作是常规的，而非想起来做一下，忙起来放一下的“弹性”工作。这个团队的工作方式要制度化、程序化和规范化。
这个团队应有两个层面，一层是决策支持层，另一层是决策层（拍板层）。
决策支持层的主要任务是通过科学方法，建立信息收集系统，及时、准确收集相关信息，整理加工信息，系统分析信息，使信息真正成为可供决策层决策的资讯，并提供多种决策方案，供决策层决策时参考。
这样对决策层才能起到辅助、支持和促进作用。
所以这批人必须既懂总体技术，又有敏锐的市场感觉和丰富的市场经验；必须集中公司内这方面的强人形成一支精干的队伍。
对决策层而言，必须明确，任何决策支持班子的工作，都不能代替决策层对决策应负的责任。因为他们高瞻远瞩，统观全局的角色是决策支持层无法扮演的。
决策层应有自己第一手的资讯，他们通过与供应链各合作伙伴、竞争伙伴、社会各重要高层接触，所得到的第一手资讯往往更重要。
拍板只能由决策层负责。
任何个人对问题的看法，难免偏颇，因此决策层应是一个极富战斗力的团队，它通过良好的沟通，系统的思考做出的决策正确性更大。要点有：
1、程序化：建立成熟的运作流程和模板体系；
2、民主化：发挥集体智慧的威力，充分利用决策团队中的个体差异，激活创造性思维，使方案得到立体的审视，使得决策方案更符合公司的目标；
3、科学化：IT系统支持数据信息；系统思维方法的运用。
总之，赢得时间最重要的是高瞻远瞩，它保证我们做正确的事。前瞻性地把握市场需求，适时决策，是赢得时间的第一步，也是关键的一步。
缩短实施过程时间，需要依靠一系列先进的理念和成熟的方法论，包括公司在实践过程中的单元技术开发管理，知识集成应用，信息高频应用，并行工程等。
1、单元技术
目前任何一个满足客户的产品，都是集各种科学技术之大成，如果我们每推出一个新的产品，所有涉及的单元技术都得从零开始，那么无论如何都是不能领先的。
如果所涉及的核心技术都未经过实践的长期考验，产品的稳定性就很难把握。
因此为了提高响应速度，公司必须有自己的单元核心技术数据库，必须有掌握各种单元技术的一流技术专家。
2、集成应用
每位员工都应该提高知识集成应用的能力，要认识到“知道谁在某领域懂得最多”的知识，比自己拥有某方面的知识更重要。
这是一种不断获得新知识的能力。
知识集成应用的能力是知识经济时代企业新的核心竞争力，是企业一种极重要的创新能力。
拥有知识不等于拥有财富，如果我们不能以自己已拥有的知识去集成人类的知识为社会创造新的财富，我们就只能是孤芳自赏，自我陶醉，社会不会给我们财富。
我们还要认识到在人类的知识库中，已被文字、图表等方式表达出来的外显知识，只是人类知识的冰山一角。
人类尚有更多的知识存在人的潜意识中，处于可以意会，不能言传的状态（被称为内隐知识）。
内隐知识要通过人与人之间的合作共事，深入沟通，反复切磋，通过隐喻、概括、形象描述等方式才能促使它外化，然后达到共享的目的。
这是人类知识创造的一种过程。人类全部历史离不开知识的继承与创新。
离开继承人类没有今天，离开创新人类没有明天。
我们要从知识的继承与创新这一新的角度认识时间——“人类时间”。我们要用“人类时间”观去赢得速度，赢得竞争优势。
华为人的“不犯重复的错误”，“不做重复的发明”的企业文化，说明华为人对“人类时间”观早有觉醒。
几年来华为管理变革中特别注重资料库的建设工作。
ITMT（集成技术管理团队）、TDT（技术开发团队）已经开始运作，都表明华为人，已把“人类时间”观落实到行动上，“人类时间”观已变成了我们“使用的真理”。
3、高频应用
在这里特别强调如何提高数据资料的重复利用率问题。
华为的数据资料是华为的无形资产。然而，数据资料不加以整理就不能成为信息，信息不加以分析就不能成为知识，而知识不用智慧去应用就不能变成有形资产。
因此，无形资产的价值，取决于数据资料整理分析及有效传播，重复使用的状况。
这一点却不被人们所重视。
我们期待数据资料部门是企业资讯信息的传播者、推销员。
他们要把数据资料经过整理分析，变成有用的信息，并用正确的方法适时地传递给急需的人；引导人们通过便捷的渠道，准确地找到他们所需的资讯。
他们也要主动了解“客户”的需求，变被动服务为主动服务。
数据资料部门一定要理解企业对他们真正的期望是什么。不能简单地理解成资料仓库的保管员，那样的理解不但自己工作起来没有劲，也让企业大失所望。
4、并行工程
在工业经济时代发展起来的“并行工程”理论和实践，大大提高了企业对客户需求的响应速度。
在发达国家，并行工程，不单在企业内的研发、制造、销售、服务各环节中使用，同时在供应链各企业间应用。
比如，某汽车制造厂一种新车型构想出来时，制造车辆的设备供应商，也开始为这个汽车制造厂设计生产这种新车型的生产装备。
一旦决定投产，生产装备可以立即到位。目前公司推行的集成产品线管理运作模式，是实施并行处理最有效的方法，这种方法已被IBM等世界级巨头企业的实践所证明。
总之，好的理念、方法是很多的。但任何管理制度与运作模式都是由人操作的。一种管理制度和运作模式是否有效与操作者的素质、行为习惯、心智模式有关。
“师傅引进门，修行靠个人”，我们要自觉地引导和调教自己，使自己从粗放型的工作文化中解放出来，逐步养成集约型工作习惯和文化。
过去，我们看到比较多的是质量与速度的“矛盾不相容性”。
当我们通过对“企业对机会窗的反应过程模型”的具体分析，做正确的事，而且用正确的方法去做事的时候，质量与速度是相辅相成的，并且天然地和谐相处于一个系统中：高质量的上游工作为下游赢得充足的时间，保证下游高质量地完成工作目标，高质量的下游工作又为未来的投入赢得时间。
从这张图中我们可以看出，只要设计好运作机制，把握好市场、技术、标准，建设成熟的单元技术库，培育快速有效的技术集成能力，那么我们就可以对市场需求进行高效的响应，大大节约实施过程。
而快速输出高质量的产品后，赢得的客户信赖，树立的企业品牌，有利于占领信息和机会制高点；同时又赢得时间和精力去做好下一步的业务方案、基础建设、产品开发工作。
这样客户需求＋单元技术＋集成能力＝快速稳定，整个运作就进入了一个良性循环，鱼与熊掌可以兼得。
有人会问，以上思路是不是有点过于理想化了呢？
不是的，华为近年来的流程组织变革，已经为我们提供了很多好的方法论来支持具体实践。
比如，建立营销工程部等责任部门，通过分析客户需求，根据客户需求的轻重缓急，优化投资组合，将版本路标做好，保证产品投资的高效性。
比如，通过应用IPD结构化流程，采用规范化的项目管理与资源平衡管理方法，保证产品开发过程的顺利进行。
比如，通过把核心技术做成单元技术，提前形成可重复使用的共享模块，加强系统工程的整合能力，采用异步开发模式缩短开发的时间，降低综合成本。
再比如，通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
这些方法论的成熟运用将推动质量及速度指标的共同提高。
总之，时间与质量寓于同一个矛盾体中，双方既对立又统一。“鱼和熊掌不可兼得”的论断，其实是一种非此即彼的形而上学的思维模式。
过分强调了矛盾的对立性，而忽视了矛盾的统一性。管理者的艺术就在于从矛盾对立的两难中，寻找和谐统一。
寻找的过程就是管理创新和技术创新的过程。找到了和谐，鱼和熊掌就可以兼得。
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