但事实上，还有一位，他就是敢在部委领导面前称任正非“不懂管理”的“小徐总”徐直军。
徐直军说“老板不懂管理”，流传在外的有这两件事。
那是时任中银董事长的肖钢到访华为的会谈中，坐在任正非旁边的徐直军跟肖钢说，“老板懂什么管理，我们的变革IPD，他就知道那三个字母。”
当时肖钢下面的人都惊呆了，“你们怎么这样说老板？”
任正非不但不生气，还自己老把徐直军这件事在公开场合翻出来说：“本来就是这样，那也不是我做的事情嘛”。
还有一次，华为的某次董事会上，有人提议7个成员对任正非进行评价投票。第一项：任正非懂技术吗？7票投否；第二项任正非懂市场吗，又是7票投否；第三项任正非懂管理吗？结果是6票投是，1票投否！
这唯一的否定票，就是徐直军投的。
“别人说我很了不起，其实只有我自己知道我自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务。”任正非多次在公开场合表示。
但任正非的格局就在于，“自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。”
而徐直军也一直深得任正非重用，历任无线产品总裁、战略与Marketing总裁、轮值CEO等核心岗位，为华为的一路登顶立下了赫赫战功。
在2005年，华为海外市场的销售额首次超过国内，随着华为国际化进程的不断深入，华为遇到了诸如员工能力培养、文化融合、新老员工之间出现明显层级等等问题。
在这样的背景下，徐直军在内部论坛发出了如下建议。
此次人力资源变革一定要明确华为到底需要什么样的干部，只有从上到下在此点上达成共识，才能造就一批批能为华为的成功不断奋斗的干部。
我认为，华为必须建立和培养一支具有良好的品德，具有使命感，对工作、对事业持续充满热情，能自我批判和对公司忠诚的干部。
因为干部只有具有使命感，才能在任何岗位追求成功和进步，不断改进，才能不计较个人得失。
只有具有良好的品德和对公司忠诚，才能在不断成长中为公司不断做出贡献，否则担负的责任越大，也许对公司造成的破坏越大。
只有自我批判，才能不断成长和进步，才能团结更多的人共同奋斗。
任职资格是某职位任职者必须具备的知识、经验、被证明的能力、素质，是牵引员工和干部自我学习、自我进步和不断改进、不断积累经验的指南针，是构筑公司学习型组织的关键。
目前公司相当多的员工和干部不学习、不进步是任职资格管理工作没有起到作用或没有发挥作用的结果。
此次人力资源变革一定要解决任职资格管理存在的问题，使任职资格在公司能发挥指南针的作用，如此才能构筑真正的学习型组织。
华为公司只有成为了学习型组织，才可能持续具备竞争力。
具备了某业务、技术岗位的任职资格，就能成为此岗位的业务、技术专家，但具备了某管理岗位的任职资格，并不等于能成为此岗位的管理者或干部。
我们以前犯过把干部选拔条件等同于任职资格的错误。
但如果任职资格不能成为干部选拔的必要条件，那任职资格就会形同虚设，也无法成为指南针。
因此，任职资格应是干部选拔的必要条件，但不是充分必要条件。
只有自我批判，才能不断成长和进步，才能团结更多的人共同奋斗。
切实做到易岗易薪我们在是按职位付薪还是按个人付薪上一直存在误区，由于我司多年来评工资是直接评个人，因此几乎所有管理者和员工都自然而然地认为我司是按个人付薪。
但是HAY公司为我司建立的薪酬体系是按职位付薪的体系，与我司多年来的事实理解相差很大。
只有真正从按个人付薪转变为按职位付薪，此次人力资源变革才能真正落地，也只有真正做到按职位付薪，才能做到易岗易薪。
我们只有坚决地执行易岗易薪，才不会造成高成本，也只有执行易岗易薪，才能使在岗的各级干部和员工珍惜本职工作。
要把干得好、干得一般和干得差的区分出来，适当拉开干得好与干得一般的奖金差距，敢于给干得差的奖金为零并末尾淘汰。
我们的各级主管，特别是中层主管在奖金评定时搞大锅饭的现象严重，不管绩效好坏，奖金都差不多，而且不敢把绩效差的人奖金评为零。
有些主管太多关注员工的感受，在奖金评定时不敢旗帜鲜明，明明比去年的绩效差，但不敢把奖金评得比去年少，维持和适当加一点成为最普遍的方法。
如此奖金评定方法大大损害了员工不断追求绩效改进的积极性。
我们在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工绩效评定时尤其突出。
老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步。
新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。
对这种情况有些主管只比多少，不比进步，影响员工不断改进的积极性。
当时，华为遇到的人力资源管理问题也是当下很多企业正在面临的困境，干部队伍的建设对于任何企业来说都是重中之重，一套行之有效的干部管理制度方能帮助企业用好干部、管好干部。
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