“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”
任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
要做好价值的分配，就必须要评价出来到底谁创造了价值，创造了多少价值。
那么应该如何衡量和评定价值创造呢？今天聊聊华为的绩效管理演变过程，以及一些常用的绩效管理工具。
从1987年华为公司创立，到1998年《华为基本法》发布之前，华为基本上是处于自发生长阶段。
当时华为员工的工资已经比较高了，而且改革初期深圳的发展势头很好，华为员工个个都有雄心壮志，希望大展宏图，那时候华为的组织活力已经很强了。
所以，在这种时候，更多的是利用企业文化来管理团队和员工，考核只是起补充辅助的作用。
第二个阶段：绩效系统设计
1995年，华为的市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织都已经有了雏形，华为已经成为一家人员1000+，营收10亿+的初具规模的企业了。
这个阶段，华为处于高速发展阶段，属于组织生命周期中的成长期。
所以，华为推出了任职资格管理体系。
几乎所有岗位都有自己的任职资格标准，而且和员工的切身利益挂钩，如果员工绩效考核不达标，就会实行“易岗易薪”，杜绝管理人员躺在功劳簿上养老的行为。
另一方面，也给认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了华为整体的发展速度。
第二阶段的绩效体系有三个特点：第一，个人考核试点开始；第二，绝对考核；第三，考核员工的能力、态度、业绩。
第三个阶段：绩效考核
1999年至2001年，华为的绩效管理体系已经趋于成熟，进入绩效考核阶段。
这个阶段华为战略的重点在培养和开发内部人才，强调组织效率和团队协作。
绩效考核是绩效评价的工具，考核内容以绩效为中心，以考核评价绩效，促使员工不断提高工作水平。
华为适时推出PBC（即个人业务承诺），从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面保障绩效能够被有效管理。
同时，这个阶段华为出现了组织绩效。
第四个阶段：绩效管理
随着华为规模进一步发展扩大，华为对未来的战略思考越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位上，所以从2002年开始，华为进入绩效管理阶段。
以考核为目标导向，增加了跨部门团队考核的新内容，逐步形成了自我激励和自我约束的机制，员工的工作水平和工作效率不断提升。
这个阶段，在个人考核方面，华为比较注重绩效沟通。
华为内部有非常多的员工没有标准化、量化的考核指标，公司把这种评价权交给了主管，非常注重帮助主管提高人员评价能力。
同时，平衡记分卡、OKR等优秀工具被引入。
华为这时候的组织考核有4个特点：第一，强调与战略的链接；第二，差异化考核；第三，KPI精简；第四，强调组织干部人才考核。
现在大家常用的KPI、OKR、BSC、360度考评这四种不同的绩效管理方式，其实华为都用过。
这几种绩效管理方式有什么特点呢？
一、KPI
KPI就是关键绩效指标（Key Performance Indicator），通过指标的设置、整合和控制，把组织对员工绩效的评估，简化为对几个关键指标的考核，促使员工的绩效行为与企业要求的行为相吻合。
KPI把组织层面的发展方向和具体每个岗位的工作方向联系在了一起，不仅可以让每个岗位都明确工作方向和工作目标，而且形成了岗位的KPI，通过每个岗位完成自身的KPI，公司就能够实现组织目标，最终达成公司的目标、实现公司的战略意图。
KPI逻辑的起点在于“如何考核个人”。
KPI来自公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。
如果公司的战略重心发生了转移，战略目标发生了变化，那么KPI也必须随之做相应的调整，来重新适应和承接公司新的战略。
二、OKR
OKR就是目标与关键成果（Objectives and Key Results），用于明确和跟踪目标完成情况。
OKR由两部分组成：
目标O，解决想要什么的问题；
关键结果KR，解决如何实现、如何衡量是否完成的问题。
OKR逻辑的核心在于“如何聚焦目标”：通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障，最终保证实现公司的目标。
需要留意的是，在OKR里，目标制定的顺序是自上而下的，目标达成的方向是自下而上的。
大家在用OKR的时候，不要把它当作纯粹的绩效考核工具，它更应该被看作是一种目标管理工具，目的是激励团队和个人朝着更有挑战性的目标努力。
如果你设的OKR过于强调绩效考核，很可能会抑制员工设定有挑战性的目标，因为他们会担心，如果达不到目标，就会影响绩效评估。
所以，OKR的核心理念是激发创新和自我超越，而不仅仅是衡量绩效。
1、谁适合用OKR？
OKR不仅适用于创新型公司，它也可以在各种类型的组织中实施，包括传统企业。
OKR的适用性主要受公司文化和氛围的影响，而不是公司的行业属性。组织需要具备开放、自我学习和市场化的氛围，OKR才能发挥更高的价值。
2、OKR只是人力资源部的事情吗？
推行OKR并不是人力资源部的专属任务。
虽然人力资源部可以在实施OKR过程中提供支持和协助，但OKR的成功实施通常需要高层领导的深度参与和推动。
高层领导在这个过程中充当着关键角色，要做跨部门的协同，解决卡点问题，确保OKR真正落地。
另外，OKR的价值在于激发全员活力，释放每个人的潜能，需要每个人的参与。
相较于过去的KPI，OKR将目标下放到每个人的责任范围内，让每个员工都能为实现更好的事业而全力以赴。
所以，如果没有管理层和员工的全员参与，OKR的效果会大打折扣。
3、要追求多目标吗？
在制定OKR得时候，没必要过度追求多个目标和关键结果，目标越多，越分散精力，每个目标实现的可能性就会大大降低。
最实际的办法是，专注于最关键和战略性的目标，确保资源和注意力在最重要的事情上，聚焦。
很多企业在用OKR的时候，会陷入一个误区，总认为OKR是解决所有问题的灵丹妙药。
在制定目标的时候，企业需要综合考虑行业环境、企业竞争力、资金等灯各种因素，不能指望OKR能解决一切问题。
它有其适用场景与价值，但并非万能的。
4、只用OKR就可以吗？
很多企业在用OKR的时候，可能会放弃许多其他工具，这其实是有问题的。
它也需要其他管理工具的配套才能发挥效力。
比如，字节与谷歌在使用OKR的同时也使用了其他配套方法，如360°评价等。
所以，不能单靠OKR解决所有问题，还需要辅以其他工具。
三、BSC平衡记分卡
平衡计分卡，源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年代研究的“未来组织绩效衡量方法”。
经过将近20年的发展，平衡计分卡在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
1、BSC平衡计分卡基本框架
（1）战略地图
BSC首先是根据公司的使命、愿景、价值观画出战略地图，也就是设定公司的整体目标，这个目标有长期的，也有短期的。
（2）平衡计分卡
把战略地图中的目标转化成具体的可衡量的指标、目标值、行动方案，生成平衡计分卡报告。
（3）单项战略行动计划表
平衡计分卡中的任何一个单项指标，都会匹配一个单项战略行动计划表。
2、衡量维度
平衡计分卡的四个维度是考核一家企业经营能力的重要工具。
（1）财务：包括增加客户价值、扩大销售收入机会、改善成本结构、提高资产使用率等。
（2）客户：包括价格、质量、时间、功能、多样性、服务、合作关系、品牌等多角度的客户价值定位。
（3）内部运营流程：包括业务管理流程、客户管理流程、产品和服务的创新流程、政策法规和社会事务管理流程等。
（4）学习成长：包括人力资本、信息资本、组织资本等，员工只有不断学习和成长，企业才能运营的越来越好。
一份结构严谨的平衡计分卡应当包含这四个方面的内容，指标之间互相联系，又与总的战略目标密切相关。
平衡计分卡建立起了一个框架，把企业经营战略目标分解为子目标，子目标分解为各个部门的目标，之后继续细分，直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标，变为可操作的内容。
四、360度考评
360度考评是包括华为在内的现代企业常用的绩效考核方法。
360度考评用英文表示为360° Feedback，也称为“全方位考核法”。该方法最先是由美国企业英特尔公司提出并实行的。
360度考评是从员工本人、上司、下属、同事甚至顾客等各个角度，来了解员工个人的领导能力、工作能力、行政能力、沟通技巧、人际关系等。
通过这种全方位的考评，被评估者可以从上司、下属、同事、顾客等渠道获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地看到自己的长处、不足以及发展需求。这种方法有助于员工个人职业生涯的规划和发展，也有助于企业全方位了解被考评者。
华为对员工实施的360度绩效考评，考评团队由被考评者自己及其同事、下属、直接主管组成。
但任正非认为，360做出来的结论是：老好人得分最高。
最后的结果是，引导全公司的人都做老好人。
任正非认为应该怎么用360呢？
第一，想通过360度来找完人是要完蛋的。你别指望公司有完人，什么叫完人，“刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们的公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”
第二，360度应该理解为是一个调查方法，该叫360度调查。任正非说，360度调查是寻找每一个人的成绩，每一个人的贡献。也包括寻找英雄，寻找将军。
第三，企业老板很喜欢把加班放在360度来评估，认为加班多的人就是好，就应该给高分。
任正非说，“他不加班，但他绩效很好，说明他潜力大，应该多给他加担子，而不是打击他”。
第四，360度不是为了找缺点，找问题。
很多企业的HR认为找到缺点和问题是360度的成功，唯其如此才没有白做，甚至把缺点和问题放大，然后把这个人打倒。
也就是说，360度不是拿来考核的，而是用来寻找人才，发现某些方面特别有贡献的人。恰恰很多优秀的人，缺点也是很鲜明的。
这部分人很容易被360度伤害，甚至被干掉。
任正非的原则是，任何一种管理办法都不能伤害到“优秀的奋斗者”，即便是那些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。
在华为，这样的案例数不胜数。
如今在终端消费BU呼风唤雨的余承东，如果按照360度全方位评估的话，在任何时候估计都不能得到高分，都不能“被提拔重用”，因为他是一个出名的“大嘴巴”：善于把企业中的问题和毛病用大喇叭的方式喊出来，让很多人颜面无存；善于“吹牛”，把别人根本不敢想的事情吹的天花乱坠，让人向往；敢于把责任揽到自己身上，敢于骂人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人。
但华为坚决使用这样的“歪瓜裂枣”，哪怕在余承东上台后针对运营商的一系列举措让业绩短时间下滑，也没有听从一些人的“风言风语”把他拿下，而是坚持相信，最终华为的终端业务实现了巨大成功。
所以，总的来说，不同公司的不同阶段和不同情况下，用的绩效管理工具可能都有差异。
KPI、OKR、BSC、360度考评出现在企业发展过程中有其必然性，在企业实践过程中，能否找到KPI、BSC、OKR、360度考评最佳契合点是核心关键。
从组织形态管理角度来看，如果企业处于稳定发展阶段，360度绩效考核体系比较适用，但是要警惕任正非提到的问题“不要想着通过360度来找完美的人，这会对组织有极大的伤害”。
如果企业所处的市场相对封闭，竞争压力不大，KPI依然是一种较好的工具，简单且有效。
如果企业战略设计能力较强，BSC可以把整套战略清晰的呈现出来。
如果企业进入转型期，强调结果与过程的统一性，OKR就是一种不错的选择。
