经营分析会，必须聚焦问题、风险和机会，有且只有一个目的，就是：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
经营分析会就是企业的导航仪，能帮助企业看清楚是不是在向战略目标的方向前进。
这是经营分析会本该有的目的：找到差距、识别问题、解决问题，最佳配置资源，集中力量打胜仗，实现战略目标。
但很多企业在开经营分析会的时候，往往是开成了邀功的“表彰会”，不痛不痒的“汇报会”，相互指责的“批斗会”。
我们看到的大部分情况都是，会上和谐，会后扯皮。
如何让经营分析会变成真正的作战指挥会，这是需要企业苦练的内功。
一谈到经营分析会，很多公司的高管像打开了阀门的水龙头一样，一肚子苦水要抱怨。
经营分析会跟其他的普通例会没区别，都解决不了实际问题，唯一的区别是，在经营分析会上，会上更痛苦了，挨的骂更多了，熬的时间更久了。
经营分析会，好像就是为了把这个跟“经营”两个字挂钩的会给开起来，没有人保障会议的效果，就是纯粹的为了开会而开会。
会上，有的企业还好一些，也会让大家分组坐，有的就是排排坐，正中间是老板的位置。
汇报的时候，按照顺序，一组一组的上去汇报，汇报的PPT模版是各家有各样，6个汇报组，6种PPT模版。
汇报人讲的时候，基本都是读PPT，讲数据的时候，就拿出放了一整页的数据图，这是直接截图放上来的数据图片，甚至会罗列好几页，告诉大家，请看数据。
请谁看？怎么看？看哪里？几十条上百条数据全看吗？
没有加粗加亮的数据重点标识，没有单拎出来数据差距，也没有对差距的分析。
汇报人像过流水账一样，一页一页哗哗的过PPT，老大心里有数的部分，老大会喊停，单独提出来聊一下，如果出现了很明显的差距，老大会生气，骂一骂，但得不出任何实质性的结论，也没有任何有效的后续改进措施。
某一组汇报的时候，其他组都在低头准备自己的材料，只关心自己的那一趴，开这个会，就是为了过关、少挨骂。
还有一些人是不用上去汇报的，就真的变成了陪会，事不关己，开会开到下午三四点，后排的兄弟已经开始打瞌睡了。
二、差距分析只找外部原因
在参加一些企业的经营分析会的时候，我们发现，大家对差距的敏感度是完全不够的，思考也非常浅。
某个业务部门上个月的业绩跟原定的计划目标比，差了30%。
谈及原因，业务老大说，上个月有一个项目被竞争对手抢走了，他们低价抢单子，我们没预料到。
还有一个项目，客户的采购延期了，原因还不清楚，应该是内部原因。
凡是看到差距，大家在做分析的时候，都会把根因归到大环境、客户本身和竞争对手身上，只看表面，很少向内开炮，找自己的问题。
找根因，要深挖。
比如，竞争对手低价抢单，说没有预料到，那么销售团队在运作项目的时候，为什么没有紧紧盯住竞争对手呢？为什么没有情报支撑呢？竞对如果低价打单，预备的应对方案是什么呢？
客户采购延期，原因未知，是客户的采购需求发生了变化？还是客户觉得价格太高，要延时压价？还是客户被竞争对手引导了？
这些问题，对于销售团队来说，都不应该是未知数。
在运作大客户的大项目时，销售要把关键客户关系做到位，培养客户内部的教练，一旦项目有风吹草动，我们要及时拿到消息，做出反应。
而不是等到事情已经发生了，单子已经丢了，才捶胸顿足，悔恨不已。
所以，如果目标没达成，是因为某个项目被竞争对手低价抢走了，这就不是根因，根因是项目运作能力不够，关键客户关系没有做到位，对竞争对手的行动不敏感。
差距的根因分析，只有分析到自身的能力、流程、机制上，才算找到了根因。
为什么要每个月都开经营分析会？
就是要通过经营分析会，快速发现问题，快速找到问题，把问题的火苗在初始阶段就掐灭，这样才能避免问题的累积。
三、会议现场假大空，解决不了业务问题
如果在经营分析会这样的作战指挥会上，大家还在务虚，还在用“全力以赴”、“尽全力”、“一定会”、“下次一定”这样不落地的口号开会，那么经营分析会就没有了“经营”的灵魂，没有了指导作用。
经营分析会上如何讨论问题？很简单，就是用数据说话，而且要一层一层的剥。
先识别出差距，再分析出问题，接下来寻找根因，如果最后大家共识了根因，那就根据根因，来确认下一步的改进行动计划，最后老板拍板，该投钱的投钱，该投人的投人，该下课的下课。
经营分析会还有一个非常重要的作用，就是灵活配置资源。
业务单元为什么愿意来开这个会议？因为他们可以通过这个会议，向公司展示问题的根源，向公司要资源，这样才能解决问题。
有些公司的经营分析会开完了，一不分析数据，二不做决策，三不配资源，那么业务高管为什么要来参加这个会议呢？
很多老板问我们，怎么能让大家愿意参加经营分析会？
答案是，经营分析会要变成一个能帮助业务真正解决问题的会议，能让业务拿到需要的资源的会议，这样大家才有意愿度参加。
很多人不理解，经常问一个问题，我们的经营分析会开的根本没用，是不是经营分析会本身就没什么用？不需要开了？
经营分析会非常重要，如果一定要从企业的所有会议里提炼最重要的两个会议，恐怕经营分析会就是其中之一了。
我们一直在强调，经营分析会最核心的定位，就是作战指挥会，支撑业务打赢胜仗。
一、经营分析会是经营管理的核心
企业的经营活动不是单线在跑的，经营活动是企业的每一根毛细血管的协同与配合。
所以，涉及企业的经营性问题，大都会涉及到企业的战略定位问题和资源配置问题，需要统筹思考，这种全局视角，就需要通过经营分析会这样的“仪表盘”来提供。
经营分析会可以展示公司的整体经营情况，通过牵“一发”而动“全身”，既要高屋建瓴，也要管中窥豹。
通过经营分析会，来统筹资源，统筹业务打法，最终目的，是拿下项目，实现企业的经营目标。
二、经营分析会是检查中长期战略和年度经营计划落实的标尺
现在各个业务的作战行动有没有背离公司的战略？公司的年度经营计划是不是在逐项落实？各业务单元有没有按照年初定的计划执行？哪些业务的资源不够了？哪些业务的资源浪费了？资源如何进行动态调整？
等等所有的这些问题，都要通过经营分析会来检查。
找出差距、找出问题、挖出根因、制定计划、执行跟踪，这样才能不断闭环差距，最终实现公司的年度经营目标。
所以，企业是通过经营分析会，把中长期的战略规划（SP）和年度经营计划（BP）落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食，而不是纸上谈兵，年初的时候吹大牛，年底的时候才发现目标还差一半没达成，这样的话企业的经营风险就不可控了。
三、经营分析会是提升组织能力最重要的手段
经营分析会上，不能只讲语文题，要重视数据、重视逻辑、尊重目标。
通过经营分析会，要让业务单元养成用数据说话的习惯，而且要通过数据分析，挖出背后的业务问题是什么，为什么会出现这样的问题，我们要如何解决这个问题。
在经营分析会上，就是通过这种数据思维来锤炼各业务单元的经营能力。
所谓的经营能力，就是不能只吹牛，要学会算清楚自己的“经营一本账”，清晰地掌握经营现状，并能针对问题提出有价值可实施的改进措施，有的放矢，最终提升企业的综合经营效益和管理效率。
想要把经营分析会开好，需要做到3个聚焦：
1、聚焦目标
在会上，大家谈任何事情，都要对着目标谈，对着目标谈结果、谈差距、谈策略、谈资源配置。如果不跟目标挂钩，我就认为你在天上飞，没有落地。
不管是4月的经营分析会，还是12月的经营分析会，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
2、聚焦风险
为什么要把每年的战略复盘，拆分成12次的月度战略执行的复盘？
就是在识别风险，找出经营差距和经营风险。
找出风险后，要识别这些差距和风险背后的根因是什么？我们为了弥补差距、规避风险的行动措施是什么？
经营分析会一定要解决问题，规避风险。
3、聚焦机会
在经营分析会上，聚焦问题能改善经营情况，但是，能真正帮助企业实现年度经营目标的，是机会。
所以，经营分析会输出的非常重要的一个东西，就是机会点清单。
截至目前实际完成的数据，对比全年经营目标的实现，肯定存在差距，此时就要考虑在手的订单和商机了，这就要求各业务部门既要吃着碗里的，看着锅里的，还要盯着田里的。
要把“锅里和田里”的机会统计出来，具体怎么做，也要根据企业的业务特点和实际业务从0到100完成。
在这个过程中，要做阶段划分和权重赋权，通过企业实际的经营分析逻辑，得到一个最终的结论数据，让老大们一看这个数据就知道全年目标是否能完成，老大们做到心中有数，就知道接下来如何做决策了。
所以，在做经营分析的时候，最重要的是找到支撑企业或业务部门实现年度经营目标的机会清单，围绕机会来讨论策略、行动及资源。
经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
二、经营分析会要分层分级开展
经营分析会不要先在总部开，要从下面的基层单元一层一层的往上开。
大家一定会觉得很奇怪，为什么？
举个例子。
一家互联网公司的营销总监，谈完他的差距之后找到了5个原因，我们让他先暂停下来。为什么要停下来呢？
因为当天他的五个副总正好也在会议现场，按照我们的经验，这五个下属讨论的原因跟他的原因一定是不一样的。
为什么会出现这个情况？因为根因永远在一线，永远在现场。
现场在哪里？就在客户现场，在生产现场，在实验室，也就是根因永远在有炮火的地方。
所以，我们要从一线，从最小的经营单元一层一层往上开，一层一层往上去承诺目标和行动。
三、经营分析会要在哪里开
是应该配合老板，在总部的会议室里开呢？还是因为大家难得聚在一起，所以找个酒店会议室开呢？
过去的经验告诉大家，经营分析会最好去战壕里开，战争在哪里打响，战斗在哪里开炮，就到哪里开。
所以我们建议到企业的一线去开，要去能闻到炮火硝烟味道的地方，才能真正的感受到打仗的氛围。
四、谁应该参加经营分析会
经营分析会，是不是只需要核心班子参加就可以了？
不是，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加。
哪些代表参加呢？做的最好的代表，和做的最差的代表，要过来参加。
做得差的要有惩罚机制，如果时间已经过去两个月了，但某些业务单元的某些类似的问题还没有明显的改善，也不行动，那么抱歉，在第三个月的经营分析会上肯定就看不到你了。
我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再动你，战斗都输了，太晚了，而是在战斗过程中就做调整了。
五、会前把小会开好
会前会主要是把经营分析会的一部分工作提前做完，俗称经营小会，要先提前找到差距，找到问题，摸出根因，而且要对根因、关键行动计划、关键资源配置达成初步共识，这样上会后，老大就能一目了然，心里有数，也就能做决策了。
如果你给老大的是个黑盒子，根本不知道你的核心问题出在了哪里，你自己也没分析清楚，在会上相互扯皮，老大怎么做决策呢？
所以，会前会是为了保障经营分析开得有效果。
比如，月度经营分析会开始前，各部门要结合数据提前分析，看看目标实际达成情况和目标的差距、和同期的差距，基于差距开展探讨，分析差异背后的根因，一直要挖到主观的根因，基于根因，再制定能闭环差距、能执行的行动计划。
在分析的时候，团队内部先在内部达成共识，大家要认这个差距、认这个问题。
当然，有些问题不是一个部门能搞定的事情，也需要其他兄弟部门的支撑，这时候就需要跨部门的沟通。很多公司的部门墙很厚，但这时候要想办法打通部门墙，对根因和路径形成共识。
比如某个质量问题，未必就是质量部门自己的事情，也可能是生产部门引起的、或者是采购对供应商的管理不当造成的，或者是销售和客户沟通不到位，对客户的质量标准理解有偏差。
华为的经营分析会开的高效，会前会是重中之重。
六、会上要有时间观念，快速汇报，快速做决策
在会上，大家要有时间观念，每个人的汇报时间是固定的，到了时间直接卡，结束。
快速汇报，直接点出问题在哪里，所以CFO是要做恶人的。
会议的流程怎么推进呢？
我们建议的第一个动作是，CFO汇报，要直接指出问题在哪里，哪个部门有什么问题，经营的结果有什么问题，直接点出来。
接下来，运营部门也要把品质、成本、客户满意度方面的问题也点出来。
再接下来，这些经营单元开始做自己的汇报，来谈差距，谈根因，谈改善，谈下一场怎么打，这是整个经营分析会汇报的流程。
整个过程中，高管要咬住自己的舌头，老板要咬住自己的舌头，不要哪个人一开口你就赶紧把人家拍死，讲自己的建议，告诉别人咋做。
根因在哪里都不知道，你可能一线都没有去过，怎么可能给得出打胜仗的方法呢？
所以，老大们要先咬住舌头，但在我们参加的很多经营分析会上，老大们是很难控制自己的，也很无奈。
七、经营分析会上怎么找差距和根因
很多时候，大家不是不愿意找根因，而是不知道到底啥是根因。什么才叫根因呢？
找到根因有三个标志：
第一，我做这件事，可以阻止问题发生。
比如，这个月丢了这个单子，那么我把这个销售干掉，是不是就可以阻止丢单了？显然不是，所以这不是根因。
第二，我做了这个动作，我的目标就一定会实现。
第三，我做了这个动作，就是尽自己能力能做的全部了。
要归因于内，而且是主观的，可以自己控制和改变的，符合这三个标志，才叫找到了根因。
八、保障会议效果的会后跟踪
任何一场经营分析会，都要形成会议结论，而且是需要老板/老大来做决策的，那么如何保障会议决议被有效的执行呢？
这里给大家三个方法：
第一，通过记分牌，综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月上经营分析会汇报的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；
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