“零距离”：从德鲁克到张瑞敏

【按语】

张瑞敏

2024年9月20日，青岛

人单合一从提出到今天已经整整19年。刚才周云杰已经做了非常全面的主旨演讲，我主要就“零距离卓越”的概念讲一讲。

零距离卓越奖项是刚设立的，今年是首届，但是全世界已经有很多企业来申报，整个过程是由周云杰主持推进的，这也说明了我们独创的生态传承模式是非常有优势的。

昨天上午我跟多位获得零距离卓越奖的代表进行了座谈，他们把人单合一和当地不同的文化结合的创新精神令我非常感动。人单合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰贝博士和ISO/TC 279创新管理体系美国技术顾问组主席里克·费尔南德斯将人单合一模式引入到ISO56001创新管理体系中，成为国际标准。还有像刚才那位来自乌干达的小伙子，他不当会计，却创造了乌干达难民营的净水系统。这在我们听起来可能觉得没有什么，但在当地真的很了不起。从进入ISO56001国际标准，到进入到非洲的非营利组织，为人们谋福利，这说明人单合一已经进入到世界的方方面面，成为一个普适性的模式。

所以，我在这里要向所有获得零距离卓越奖的组织和个人表示衷心的感谢。谢谢！接下来，我解释一下“零距离卓越”的概念。

“零距离”的三个特性

首先来看零距离。我个人认为“零距离”的含义可以归结为三点：

零距离的时代性，

零距离的挑战性，

零距离的紧迫性。

一、“零距离”的时代性

“零距离”的时代性体现在与互联网的关系，如果没有互联网，就没有零距离。谁最早提出的“零距离”？我认为是管理大师德鲁克。20多年前，在他90岁年龄时已经洞悉了互联网的真谛。他在《21世纪的管理挑战》这本书中提到，“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。在我看到的文献里，德鲁克是首次提出这个理念的。当然，今天我们大家都已经能看的很清楚了，比如，如果没有互联网就没有今天电商的“零距离”网购。

二、“零距离”的挑战性

零距离对我们既是机遇也是挑战，它的挑战性在于摧毁经典的管理模式。为什么呢？因为经典的管理模式都是有“距离”的，它的很多管理原则设立的基点也是有“距离”的：传统企业和用户的距离太远，不但没有交互，甚至连交易也没有，因为传统企业做得更多的是把产品卖给了经销商而不是用户。

零距离最重要的就是要和用户零距离。德鲁克在1999年提出的“零距离”，我们也是从那年开始了“零距离”的探索。第一步做的就是和用户的零距离。通过和用户的零距离，从大规模制造变成大规模定制，由此带来了第二个零，就是产品的零库存，再由这两个“零”倒逼职能部门，倒逼出第三个“零”，也就是零签字，不需要职能部门去指挥，让大家自己就可以自主创新。

在此基础上，2005年9月20日，我们提出了人单合一。从这个角度来看，零距离是一个体系，涉及各个方面的零距离，它的本质是，从零距离体系演变成一个生态型的结构、一个生态型的组织。

三、“零距离”的紧迫性

紧迫到什么程度？紧迫到今天就必须改变、刻不容缓。德鲁克在2000年曾预言，“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”这句话带给我们的启迪就是，如果不改变，那你在物联网时代就会变成名存实亡的公司。“名存”，就像德鲁克说的，法律和财务意义上还存在——从法律上来讲是合法注册的；从财务上看可以公布财务报表、进行财务核算，这都没有问题，虽然还“名存”，但就像行尸走肉一样。“实亡”，就像德鲁克说的，“从结构和经济方面来看不可以”——从结构上，如果你的组织结构还是科层制而不是自组织，那么必定会被物联网时代所抛弃；从经济上，如果仍然是产品经济而不是生态经济，那么一定会被物联网所抛弃。德鲁克预言25年后，也就是明年，其实不用等到明年，现在我们就已经看到大量没有改变的公司已经难以生存了，有的已经开始倒闭。所以，企业要么进化为生态，要么就是名存实亡。

 我们刚才说了“零距离”的三个特性。那零距离到底意味着什么？就意味着我们的组织内是零距离的，也就是我们相互之间没有从属的距离。没有“你是我的上级”、“你是我的主管部门”、“你是我的职能部门”这些关系，我们之间是零距离的。我们只是合作伙伴，这就是零距离要达到的目标。

“零距离”的三个“卓越”

一、自主人卓越：每个人和自己的尊严零距离

我个人认为，自主人就是自己可以成为自己主人的人。直白地说，就是我的创新我做主。打一个通俗的比方，自主人就是一只鹰，可以自由翱翔，也可以自由捕猎，可以自由决定自己的行动。非自主人是什么？是科层制下的人，他们就像是一只风筝，而且这只风筝身上不只是栓着一根线，而是许多根线。就像科层制下，你不只有一个上级，各个职能部门都可以管着你，你可能会接到多方面的指令，所以这个风筝既不能飞得高，又会有各方面的力量在拉扯。

我们为自主人创造了一种氛围。海尔去掉了中层管理部门和中层管理部门里的1.2万名中层管理人员，让大家都变成创客。有了这个环境大家都可以自主创造自己的价值。

自主人卓越的目标：每个人和自己的尊严零距离。为什么我可以和自己的尊严零距离？因为尊严是由价值来体现的，这些价值是由我自主创新创造的，而不是被迫执行的。康德在《实用人类学》中说到，“人具有一种自己创造自己的特性”，即，每个人都可以自己创造自己的目标，只要给他创造自主人的氛围，他就可以自己设定目标、自己设计路径、自己达成目标，这也就是人的价值最大化。加里·哈默教授在《人本共治》里的阐述我认为很有高度。他对人本共治的定义就是“以人为中心的新的价值和法则……释放人类精神”。这是一种新价值，不是旧价值，区别在于自主人创造价值。这样做的目的就是释放人的精神，不仅在层次上更高，而且范围更广，希望全人类都要释放自己的精神，创造自己的价值，实现自己的尊严。

自主人卓越，让每个人有自己的尊严，创造自己的价值。

 二、自组织卓越：与第四次工业革命零距离

自组织就是由自主人组合成的组织。如果没有自主人，就不存在自组织。我们先从自主人发展到自组织的小微，每个小微尽量不超过10个人，然后从小微发展成自组织的链群（生态链小微群）。

自组织卓越的目标：与第四次工业革命零距离。我们现在已经身处第四次工业革命了，但是很多企业并不能融入其中，因为第四次工业革命要求的组织是生态组织，所以科层制组织就融合不进去。世界经济论坛主席施瓦布在《第四次工业革命》里提出，第四次工业革命就是让所有的产业、产品都没有距离，融合到一起。融合到一起后企业的定位发生根本的转变，它只能是互联网上的一个节点，而不再是一个孤立的企业。现在如果你的组织还是一个孤立的企业、一个科层制的企业，那就融入不了第四次工业革命。

举一个简单的例子，如果一个人需要一件产品，他在互联网上都可以找到，但是如果他需要的是一个智慧家庭，那么任何一个孤立的企业都无法单独提供，因为孤立的企业只能提供某一种产品，但组合起来的智慧家庭它就做不到。所以说必须要融合。

第四次工业革命把所有的产业和产品融合了，如果企业不融合成为一个生态组织，怎么可能适应呢？

为了使大家更有危机感，海尔提出了两句话：“产品会被场景替代，产业将被生态‘复’盖”。这两句话前面都有一个“产”字，产品和产业都是孤立的，如果只是局限于一个产品或者一个产业当中，组织将就不能生存。也就是说，如果还只是干产品而不是去做场景，那就无路可走；如果只满足在一个行业里做老大，只想在一个行业更加风光，而不是把行业变成一个生态，那也无路可走。

自主人组合成自组织，而自组织就必须与第四次工业革命的“融合”相契合。

三、自进化卓越：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎

我个人的看法，可以自进化的组织一定是生态，不能自进化的组织就一定不是生态。比如，亚马逊雨林是自进化的，它就是生态，而且这个生态可以无限地良性循环。一个传统企业是不能自进化的，它就不是生态。它不能自进化，只能自成长，而且是在封闭的空间里自成长。结果显而易见，企业的寿命越来越短，而且在物联网时代可能越来越困难。

进化，是无止境的。海尔的自进化，从人单合一的1.0进化到2.0，也还只是进化中的一个阶段性目标。1.0的目标是做到“零距离”，2.0的目标是做到“零边界”。

自进化卓越的目标：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎。互联网时代的引擎就是搜索引擎，现在80%的份额都在谷歌手里。现在物联网还没有“火”起来，就是因为缺少物联网时代的新引擎。把搜索引擎直接拿过来行不行？不行。因为搜索引擎只是方便了商品的选购，而物联网的引擎要支持的不是商品选购，而是场景共创。比如智慧家庭，要求所有的相关产业融合到一起，但如果一个产业还是科层制的，它们也无法融合到一起，满足不了智慧家庭场景的需求。

为此我们自己进行了探索——三翼鸟智慧家庭的新引擎、卡奥斯生态经济的新引擎、卡泰驰的汽车生态新引擎，还有盈康一生的大健康生态新引擎。刚刚周云杰已经讲得很详细了，我就不再展开讲了。我想说的是，新的探索一定很艰巨，因为在一个生态组织中，没有人可以命令所有的利益攸关方，应该让参与的各方变成一个愿意创新的生态，让大家在其中都能体现出自己的价值。

新引擎能不能成功？决定的因素很多，我认为最重要的因素就是要创造一个生态，一个智能交互的生态，既是共创的生态，又是智能的生态，而且能持续交互的生态。进化到智能交互生态，环境非常重要。人工智能第一定律指出，“智能只能进化出来，从简单到复杂，不能设计出来，进化的环境很重要”。这里说的“不能设计出来”，并不是说就不要设计了，而是强调，如果有了设计但没有进化的环境，这个设计不可能有成果。比如德国，他们的AI设计能力非常强，名列全世界前列，但是他们的转化率只有15%，而美国的转化率是50%。所以，我们的四个新引擎，以及更多的新引擎，它们通向成功的道路一定是以建设智能交互生态这个环境为主。

虽然很艰难，但我们仍要持续探索，在探索的过程中一定要坚持下去。这就如同斯图尔特·克雷纳先生在《管理百年》中那句名言，“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”。不同的是，我们现在追问的不是一个产品，不是一项具体的工作，而是追问一种生态。也就是说，我们要永恒追问的不是一个静态的结果，而是一个动态的生态体系。

跟着时代走，让别人说去吧

既然我们永恒追求的是一个动态的体系，那就引出了我今天演讲的结束语：“君子之治，始于不足见，终于不可及”。中国西汉时期刘向说的这句话距今有2000多年了。在今天的语境里，意味着你的治理一开始并不受人待见，大家也都不看好，但是最终却成为了别人认可的方向，还吸引了大家也要往这个方向走，但可能已经“不可及”了。这种境界指向的肯定不是单独一个产品，因为产品很容易仿造，而一个动态的体系真正做起来后，别人再想学就很难了。

海尔在30多年前做品牌的时候就提出来，我们要创国际品牌而不是给国际品牌贴牌，要创牌不是贴牌。为此，我们在财务上确实受到了很大的压力，不光是产品很难盈利，而且在各国市场也需要投入很大的财力。我们是中国家电企业第一个在美国建厂的，当时的舆论大都是反对的，他们认为美国企业都到中国设厂，海尔为什么要在美国建厂？这样肯定不是赚钱而是赔钱。结果是，我们已经拥有了在海外建厂的经验。现在许多企业也要到国外市场去创牌，到国外去建厂，而我们却已处于领先的地位。但“不可及”的不只是这些，而是我们通过在国外创牌、在国外建厂，使我们掌握了国外市场的运作规律，了解到了国外消费者的心态，更重要的是了解了国外的文化。这些经验为我们的跨国并购打下了基础，我们并购了美国的通用家电、意大利的坎迪（Candy）、新西兰的斐雪派克和日本的三洋等国际家电品牌后，现在他们都发展得很好。很好的前提是，我们没有从总部派一个管理人员，他们还是原来的人，只是他们接受了人单合一。是人单合一让他们发生了很大的变化。国际并购当中失败率最高的第一因素是文化的不融合，而我们恰恰能做到文化融合，这就是因为我们了解了国外的市场。而且人单合一体现了所有人都能接受的理念——就是让每个人体现他自身的价值，让每个人拥有尊严，这是不分民族、不分国家、不分地区都可以接受的。这不仅仅是管理模式层面的，而是人性层面的。在国际化的并购中，这种不派人员却形成文化融合、产生良好成果的先例难以见到。这应该就是“不可及”的境界。

这样的体系可以说“不可及”了，但是还要面临新的挑战，新的挑战就是能不能把智能交互生态的新引擎也做起来，这就需要我们静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。因此，我们可以从但丁在《神曲·炼狱篇》中“跟着我走，让别人说去吧”这句话里得到启示。他说“跟着我走，让别人说去吧”，我们现在应该把这句话中的“我”改成“时代”。

让我们共同“跟着时代走，让别人说去吧！”

谢谢！

*图片来源 : 海尔文化。

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