IBP(Integrated Business Planning)
1
集成商业计划IBP是在S&OP的基础上横向和纵向拓展，将机制闭环升维的一套最佳实践。
2
S&OP注重供需闭环，在项目计划、产能计划、供应商管理、产品规划维度上，协同相关专业领域实现「One Plan」的协同。而IBP则是更高维度，财务经营维度、现金流维度、成本维度的综合闭环。
3
IBP关注时间阶段也不一样，S&OP关注到6个月的范围，而IBP则可以到12个月，甚至更远期，不同行业的供应链周期不同，则关注的时间范围不一样。
IBP落地
大家很熟悉S&OP，但是不清楚IBP，而IBP大多数都是说一下而已，讲了一堆理论，最终还是没有实际落地下去。
大家都知道IBP很重要，也很宏观。说起来是这样的：
但是实际的落地却是这样的：
做一个落地的人很难的，而落地IBP这个比较复杂的实践就更难了。
落地IBP需要很多前提条件，接下来我们先正向思考，讨论如何落地IBP。
Why
很多人谈IBP多数是到这一层了。就是他让你知道IBP很重要，很高大上，但是他就是不教你怎么做，而你问他的时候，他其实也讲不清楚，当很多人都讲不清楚的时候，就和讲清楚没有啥区别了。
今天还是要先说IBP很重要。
BANI 进行时
VUCA还不够狠，BANI才够狠。
一说起供应链能力建设，不管是敏捷、韧性还是数字化，要是前边不说一下大环境多难，都不太好意思。
大环境是很难，时代的一粒灰，到个人头上就是一座山，很多时候，这座山压过来的时候，可能不是供应链来救人于水火的了。但是，供应链却极有可能成为压死骆驼的「最后一棵稻草」。
但是不管是啥时候，VUCA也好，BANI也罢，供应链总是需要居安思危，需要考虑到外部环境的威胁、机会，然后促进内部的建设性对抗的产生，再然后通过协同或者决策机制来解决冲突。
野蛮生长
很多科技型企业、产品型企业、跨境电商等平台型企业都能够在短时间内快速成长。但是体系能力的建设却是一个永恒的话题，就是你的销售额增长快，未必代表的你的组织能力体系就能同步发展，势必内部有很多的协同问题、信息不对称、内耗等等，需要IBP机制来提升协同效率的同时，还需要让成本在账上和业务上都清清楚楚、明明白白。
另外，研发能力除去你有多少专利，多少发明以外，还需要体系能力，就是需要有流程承载事务，为效率负责，有监控能够事前评估，能够做正确的事、正确地做事。IBP协同的界面够大，在数据相对准确地情况下，能够帮助企业实现事前管理风险，而不是挖坑、填坑。
很多企业虽然发展很快，但是「阴虚火旺、内力不足」。
高管深度参与供应链管理
IBP核心的升级是降低了高管参与供应链计划协同决策机制的门槛，不是每一个高管都需要懂供应链，但是财务经营却是每一个高管的必备技能。
很多时候，一谈到供需，一谈到交付，高管往往没有概念，因为他可能不了解供应链，也不知道具体怎么操作，所以你无法把问题闭环到经营层面呈现给高管，他其实很难决策。而我们常说的灵活、韧性最终还是自上而下的，很大程度上取决于高层或者老板的决策思路。
如果一套机制，无法让高管和老板深度参与的话，这套机制的落地其实是打折扣的。
How
很多人是跌倒在这个环节，就是在具体实施且要输出结果的时候蔫巴了。
因为你会说，职能说你的眼会、嘴会，但是一旦要去做，需要脑袋也会，手也会。因为具体做一件事情是需要将学习的东西吃到肚子里，然后自己消化掉，才能完成输出。
而落地IBP是一个组织行为，而不是一个人行为，而让一个组织有能力落地这个也需要有一些先学、照做、优化的过程。
IBP实施的前提条件
组织基础
IBP的主要参与方：供应链、销售、产品部门、财务。这几个部门的分工相对清晰，反而是简单的。供应链是关键。因为供应链需要有能力链接供应链内部和外部。这需要供应链有一个能主导统筹部门。
供应链的组织架构设计需要尽量扁平，即便是按照标准的SCOR模型来拆分，也要尽可能缩短环节，否则太过于教条，供应链内部如果协同不好，IBP的实现难度是很大的，因为连自己内部都搞不定了，谈何去搞定外部的事情呢？
有人问我，现在我们的主要问题是供应链各个环节的协同实在是太难了。这个不是供应链流程缺失，也不是协同机制缺失，而是链条很长，本来协同难度大，这个就是一个很客观的问题。
团队基础
很简单，团队基础就是能力足够强，是指团队能力比较强，当然如果个人能力比较强也是可以补团队的短板，但是不长久。这里的团队就是特指计划团队了。
团队需要具备经营目标、预算数据、进销存数据、成本数据的分析能力以及相关的模板。
团队需要具备能力通过数据分析业务问题的能力。
团队的人需要具备产品全生命周期的计划管理经验，需要懂产品规划流程、战略管理流程以及财务流程和财务知识。
这里强调人，在做人才招聘的时候，需要有标准才行，也就是需要有一个明确的人才画像。在供应链这个领域，如果招聘时对人的筛选不到位，大概率很难通过培训来补短的。因为很多时候，意识不到位，是没救的，你很难去改变一个人的底色。
另外，做计划的人，需要具备很好地系统性思维，需要具备很好的关联分析基础，然后需要热心肠。一个仅仅立足于本位的人是没有机会做好计划的。
招人怎么判断标准？
作为主管招人，你可以有三个比较：和自己比较、和团队平均水平比较、和行业平均水平比较。所以，一个人力专家说过：一个管理者如果淘汰人不到10个，你都很难说他在招人、用人的时候有标准。
而调整团队状态是落地IBP最快的方式，人对了，空气都是对的。
所以，当你主导做IBP特别难特别难的时候，可以尝试通过复盘人才画像后换人来盘活团队。
流程基础
如果说要有各种流程，如预测流程、备货流程、风险备料流程、开发流程、战略管理流程等等，这些都是必须的，老生常谈。但是有一点，一定需要保证计划能够获取经营数据、产品规划数据、销售数据。
这里特别明确一下，计划作业的对象一定是销售预测数据，这里请大家一定不要拿过程数据，如果备货计划数据、发货数据等这种环节的数据来做计划，这样做计划永远是找不到方向的。试想，你连起码得销售数据都没有，你拿什么数据去闭环到经营数据。如果这个环节都没有，你基本上就不要想落地IBP了。
当然，如果本身销售数据就是计划做的，那就再好不过了。
计划需要了解销售推广的一般思路和节奏，了解投资决策的逻辑。
实施过程
先僵化
如果你还不会走路，就不要着急跑。如果你已经拿到了IBP的报表、模板都已经很全了，你就先不要去思考变化，先照做，先把你的业务数据和模板一一对应，然后至少跑三个完整的周期。
再优化
每一个组织都是特殊之处，可能是组织架构、可能是流程、可能是人。那可能一套模板不会普遍应用于各种场景。所以当跑完几个完整的周期后，还是需要去适配、调整，不断调整优化后到相对舒服和平稳。
对，这里用的词是「舒服」，这个真的不是开玩笑的，如果这一步都做不到，其他的什么严谨、监控、考核可能都不大有用。大家用着别扭，各种效果都打折扣。没有人愿意自己的鞋子里面一直有一颗沙子。因为沙子不会把人的脚皮磨出茧子，而是把脚皮直接磨伤。
再固化
当流程和团队都磨合到稳定和舒服之后，就可以阶段性的固化流程了。这一步很重要。但是固化不是持续的，需要阶段的刷新，因为有组织架构调整，也会有新的场景和客户产生。
OutCome
如果IBP能够充分落地，我们可以做到以下层面的协同。
而能搞定IBP的计划员也是非常厉害的，有一个非常典型的形象代表—「王熙凤」——对于搞定人和搞定事情，从来都是游刃有余，张弛有度。
反面教材
供应链组织架构冗长
有一些人或者有一些企业，在不具备充分足够大的规模时，是不需要将供应链拆的特别细——「每一个环节都设定独立部门」。但是如果很教条的拆分，就会把供应链的协同从底层破坏掉，拆分的供应链失去了信息的完备，大家可能都是看不清全局，没有一个人能看清全局，怎么去把问题讲清楚，即便能，但是讲清楚的门槛和成本都是太高了。
计划界面不是销售数据
哪个部门能有销售数据、能有销售预测，哪个部门主导IBP。很多企业把供应链做成了一个执行单位，拿到的也仅仅是补货数据，这样计划失去了看全链条的能力了，失去了眼睛，或者说眼睛近视了，那指望计划去看多远呢。
计划团队能力不足
梯队问题：不同岗位的人经验与岗位不匹配。你不要指望一个工作三年以内的人帮你搞定IBP。一个计划员最起码有两个不同的供应链的岗位的经历才有可能具备这个能力，这个工作经历可能就要超出5年了。
人才画像：不同的企业需要的计划的人才画像不同。传统制造型企业、产品型、科技型以及跨境电商、电商等需要的人才画像都不同，不要看到有相关经验就招聘进来，而是要多个维度去分析和考核。
/ 供应链专业领域 /
SCOM供应链经理俱乐部是SCOM旗下面向供应链与运营职业经理人会员服务的非盈利学习组织，有几百个行业、职能、专题、城市、采购资源和考证等群，60％会员来自跨国500强及上市企业，每周网络研讨会，每月线下沙龙，请加入制造业与零售业40，000+精英圈。
■ ■ 分 享 一 下 再 走 吧 ~ ■ ■
