大咖论道：物业管理该如何回到未来，回到世界？

楼市 2024-10-31 18:00 广东

主持人：杨熙

北京中物智汇信息科技股份有限公司创始人

特邀嘉宾：杨掌法

绿城服务集团董事会主席

特邀嘉宾：李长江

广东省物业管理行业协会副会长

特邀嘉宾：姚成新

深圳市物业管理有限公司党总支书记、执行董事

特邀嘉宾：唐学斌

深圳恒车通停车服务有限公司创始人

特邀嘉宾：陈海照

招商局积余产业运营服务股份有限公司党委书记、总经理

特邀嘉宾：余绍元

深圳市之平物业发展有限公司董事、执行总裁

　　经过40多年的发展，今天物业管理行业已经逐渐进入了一个大河拐大弯的变革时代，我们该如何面对这个行业的当下与未来?对这个行业的发展又有哪些思考?在2024深圳物博会暨房交会的主论坛的对话环节，特别邀请到五位行业代表性人物，分别是以优质品牌口碑著称的绿城服务董事会主席杨掌法，曾带领碧桂园服务创下超2000亿市值的广东省物协副会长李长江、行业第一家上市物企彩生活的前总裁唐学斌、全国第一家物业公司深物公司的党总支书记、执行董事姚成新，央企代表招商积余党委书记、总经理陈海照，国内最早且非常成功的第三方物业带领者之平管理的董事、行政总裁余绍元，他们既是行业发展的亲历者、建设者，更是行业前行的推动者和引领者，一起听听这些大咖们的真知灼见，以及他们对行业未来的发展的思考。

　　杨熙：欢迎各位来到我们的对话现场，我的第一个问题是，我们说要回到未来，首先要回顾一下过去。我们在过往的43年物业行业的发展中，你们曾经看到的行业最宝贵的传统或者优点和特点，在今天有没有哪些方面有所缺失或者被忽略了?请姚总为我们开个头。

　　姚成新：谈到“回到未来”，我们首先有必要回顾一下激情燃烧的岁月。1981年3月10日，深圳市物业管理公司正式成立，物业管理行业也在内地落地生根，快速发展，并融入城市发展和社会治理中，成为与民生息息相关的行业。深物公司43年来一直坚守物业管理的本质，输出了一系列成功的做法。主要有三点：

　　一是把党建引领物管企业积极参与社会基层治理，作为我们开展物业管理服务的一项重要工作。这项工作我们现在已经在各个大型社区开展得如火如荼，得到了各在管项目所属社区组织、街道、社区党委的高度重视，对解决社区的矛盾和纠纷发挥了积极作用。

　　二是深物公司早期提出并实践的“规范化、企业化、一体化”的运营模式，是物业管理后续发展的基础，我们当时借鉴香港的物业管理成功做法，一步一个脚印，把“规范化、企业化、一体化”的运营模式进一步拓展，尤其是“一体化”，为深圳早期的物业管理范式打下了一个坚实的基础，成为深圳物业管理的典型特征，也为全国物业管理企业提供了范例借鉴。

　　三是输出了长期主义的物管服务思维。所谓长期主义，也就是拒绝“一锤子买卖”，要用物企真诚的服务赢得业主、客户满意和信赖，持之以恒的共建、共治、共享的模式。

　　杨熙：谢谢姚总，接下来有请唐学斌总来谈谈这个问题。有人说唐总打开了行业潘多拉的盒子，唐总您怎么看?

　　唐学斌：2014年我带领彩生活在香港敲响了国内第一家物业公司上市的锣声，对于整个物业行业来说，应该是一个很多企业想不到、不敢想、不愿意想的事，我们这么一个初生牛犊站了出来。现在回过头来看，10年过去了，这10年有值得大家骄傲的地方，比如说已经有60多家物业企业成功上市，也有很多物业同行尝到了资本的红利。非常遗憾的是，上市10年我们没有解决上市公司究竟应该怎么发展、如何立足的问题。如果说上市公司的财务报表不发生根本的变化，这个行业再怎么讲，在资本市场也是没有立足根基的。我们的利润至少70%不是靠收管理费形成的，而是靠我们通过服务业主能够去产生的。这个问题不解决，上市公司真的不值得去做。

　　再一个是现在的物业行业根本没有投入大量的资金在如何提升物业效率，提升人员素质这两方面进行大的投入，包括这一块占收入的占比太小了。现在整个物业行业跟三四十年前没有太大的改变，还是靠人，而且比40年前的人更老、素质更差，这个行业需要加大投入，推进科技在这个行业的应用。加大新产品、新服务在这个行业的落地。有些事情我觉得非常不应该，现在我住的小区，买菜是美团在卖，是业主在卖，而不是物业公司在卖，如果这件事情物业公司干成了，相信我们未来会无比厉害。

　　杨熙：谢谢唐总。接下来请李长江总，您也曾经创造了物业行业里面最辉煌的上市物企市值，您觉得有哪些优良的传统我们现在有所丧失?

　　李长江：我听了前面两位老大哥的发言，他们是第一家物业公司，第一家上市的物业股。我觉得有几点：一个是物业项目经理人资格证、物业管理师考试，其实我的成长就是从项目经理资格证考试开始的，因为这次考试，是给我一个综合的学习，现在这个资格证取消了，谁都可以来做物业管理，这是不对的，显著拉低了行业的整体素质。

　　第二是管理人员不像我们那个年代真真正正为业主服务，现在很大比例的人是将这个当成自己吃饭的饭碗，而不是当成一种事业或职业去做，也就是说我只要跟老板干好了就行，老板不在，我就躺平，老板在我就认真。管理团队的素质显著下降。

　　第三，在过去没有微信，没有很多通讯手段的时候，我们靠的是什么?深更半夜管理人员还要起来查岗，防止我们的队员睡觉。现在手段多了，还有几个人在这样做?其实这些细节体现的都是我们有没有把业主、把服务品质放在第一位。

　　我还是希望至少从深圳开始，可以做一些改进。刚才有一位香港的嘉宾说，内地取消了物业管理师资格，由各地方协会来认证。地方协会怎么搞?又没有强制性。抓服务品质也只是口头上的，有很多这样的问题。

　　杨熙：长江总，总结了两点，一个是专业能力的缺失，第二个是服务初心也有所丧失。接下来再请招商积余的海照总给我们聊聊您看到的行业变化。

　　陈海照：我们必须认清，物业管理的本质是做服务，在回归主业的基础之上，再做战略选择。身处万物互联时代，保持定力，不能忘了服务初心。物业服务的场景非常丰富，要紧密结合自身资源禀赋，形成综合服务能力，在商业模式上延伸，把服务做深、做厚、做宽。

　　与过去相比，今天最大的变化是科技手段的创新应用，推动服务形态、组织模式变革，创造出新的服务能力，推动行业高质量发展。现阶段是个分水岭，是传统物业和现代物业转折交汇的时间点。在这个节点上，还是要专心、专注做好服务。正如倪虹部长所讲的好房子、好小区、好社区、好城区“四好”建设，做好服务既是自身发展所需，也是社会赋予的责任。

　　杨熙：谢谢海照总。下面请绍元总分享一下您的观点。

　　余绍元：我建议大家看看深圳博览会此次举办的“时代变迁主题展”，我上午在里面待了半个小时，很好地舒缓了我的情绪。我看到那些老照片，包括今天看到现场的状况，我有一个很强烈的感受，过去我们这个行业，在我们的前面几代，条件虽然不太好，但是人很精神。现在环境好了，场地大了，人很冷静，掌声都没有。我们过去这个行当一批一批的人对产品的创新投入很多，我记得很清楚的是中海的N+1，万科的无人化管理，新技术运用，都在这个展览上有很好的体现。今天似乎商业创新更受关注。

　　我前一阵子跟绿城的掌法总有很深的交流，我觉得我们行业需要关注一件很重要的事情，就是大幅提升一线优秀员工的福利待遇。这一点非常重要，甚至影响行业的生死存亡。

　　我们看社会总体情况，今天中国经济发展到这个阶段，从社会总体回报来看，一定到了服务和蓝领人员高收入阶段，西方发达国家的蓝领和服务人员的工资都很高，但是我们一线员工的回报基本上是最低的，送不了快递的、做不了工地工人的、开不了小店的才到物业去工作。物业行业这样的工资水平无法吸纳熟练的技术人员、有优秀服务意识的人员，因为他们的待遇很低。于员工本身来说，今天物业行业3000多万人，管理干部很少，刚才唐学斌总的观点我很认同，资本给这个行业的老板带来了很多的回报，但是对一线的影响很小。杨掌法讲他们旗下有十几万员工，他们背后是十几万家庭，我们这些一线员工拿到的工资够他在家里有尊严吗?都是勉强糊口，那他怎么专注服务顾客?所以我呼吁今天来的企业家更多的宣传，有机会增加投入，保证优秀一线员工待遇，在这个社会上有尊严的，在这个社会上是有吸引力的，这个行业不可能不好。

　　杨熙：谢谢余总!从台下的掌声看得出来，你提到的观点得到了大家的认同。杨掌法主席在这个行业从业很多年，绿城一直被称为很有战略定力，有请掌法总。

　　杨掌法：我们也不是有战略定力，是因为没有他们聪明，唐学斌总2014年就把公司做上市，并且提出了平台化、数字化，说彩生活不是物业公司，是科技公司。长江总把公司市值推到了将近3000亿，是无所不能的公司。我们只能老老实实做我们的本分。

　　刚才杨熙总提到的问题，缺失的是什么?我认为缺失的是持续提升服务和服务向善的意识、决心和能力。我完全赞同唐学斌总提出的多元化和数字化，但是我们的能力不够，我也赞同长江总提出的要转型成为生活服务公司，这也是长江总离开碧桂园后提出的观点。

　　长江总经过一年反思之后，还是希望能够回归本源。我们这几年来缺失的，包括我们各界的物博会、各界的论坛已经很少提到我们如何能够提升服务品质，如何能够服务向善。在二三十年前，我们真的是急业主所急，想业主所想，现在想的可能是资本市场所想，大家都希望不断提高利润率，却忽视了行业的本源是什么，为什么会有这个行业?这个行业是希望能够给业主服务提供价值。从行业的角度来说，我是一直坚持绿城的发展战略以及绿城的核心价值观，为员工创造平台、为客户创造价值。如果不能为员工创造平台，不能为客户创造价值，这个公司就没有存在的必要，这个行业也没有存在的必要。所以这个行业未来的发展，我认为依然要持续提升我们的服务品质，尤其是要倡导服务向善，能够为员工、为客户提供更多的温暖和服务。

　　上个月我带领30多位高管去参观了河南的胖东来，在一个四线城市，它去年一年的销售额达到了107亿及远远超过，一些核心城市，如深圳这样城市的超市，全国各地的人都去那里买东西，因为它倡导服务向善，它的员工为客户所想，这是我们这个行业所要追求的，也是这几年来被资本市场或者被几个大佬误导的，慢慢地不追求这个行业的本源了。为什么要回归本源?因为物业行业40多年的发展，离我们想要得越来越远，很多人甚至都忘记了为什么出发，所以我们要回归本源，这也是我们这几年缺失的。

　　杨熙：谢谢各位嘉宾第一轮的发言。在座的每位嘉宾因为他们各自的经历、各自的公司情况不一样，大家的观点不尽一致。但是我们就是希望有这样一个更好的平台和场合，让大家都充分地讨论，如果有机会的话，未来逐渐形成一些共识。

　　我们也知道，今天行业发展遇到了一些困境，或者说有很多的问题，究竟这些问题里面哪些可能是这个行业的原问题?所以我想问的第二个问题是，我们的行业面临的最大问题和挑战是什么?我们有什么办法更好地解决它?

　　首先有请杨掌法总。

　　杨掌法：杨熙总提的问题也是我们每个企业面临的问题，我认为这个行业现在遇到的最大问题是客户不断提升的服务需求和我们服务能力不够之间的矛盾。这个矛盾其实在最近几年里面是越来越严重的，因为客户的要求越来越高，而我们的服务能力是越来越弱的。我最近接到一个业主的投诉，他是我们一个项目的业委会主任，他说第一届业委会成立的时候，业委会主任是跟我打交道，后面跟城市总、区域负责人、项目经理打交道，打交道的人能力越来越弱，这是我们行业遇到的最大问题。

　　采取的措施是什么呢?我讲讲我们今年采取的措施。今年我们意识到这个问题的严重性之后，实施了全员管家战略，所有人都是服务者，所有人都是管家。因为项目团队已经不能够满足业主的需求，不能解决项目当中的问题，而上面的领导基本上都是发指令、下指标，他不是问题的解决者，他已经不能成为真正的服务者，他也解决不了项目当中存在的问题。前段时间我在公司的管理群里面发了一张图片，一匹马拉着一个人陷入了泥潭，常规的做法是有三匹马把这个车子拉出来，我们公司现在的做法是加了3个人，去赶这个马，让它越陷越深，这是目前的状况。尤其是现在大部分的物业公司，特别是集团化的物业公司，越做越大以后，管理层级越来越多，干事情的人能力不够，有能力的人不干活。

　　所以今年我们实施全员管家战略，比如项目两年以上不缴物业费的情况，现在我们已经不考核项目经理，而是考核这个城市总经理，你要把它收上来，因为项目上已经收不上来，解决不了这些问题，只有城市总有这个能力、有权限解决问题，把服务做好，才能把费用收上来。包括我在内，也要下去解决业主、基层员工的问题，从收费当中也可以发现我们在服务过程中存在的问题，而不至于官僚、脱节，这是我们今年其中的一个重要的解决问题的方法。

　　杨熙：谢谢掌法总。接下来请长江总，你今天已经跳脱了上市公司高管的身份，可以毫无顾忌地反思一下当下行业最大的问题，以及持续影响的是什么?

　　李长江：其实这样的问题很多，第一个问题是物业管理费单价与业主不断增加的服务需求之间的矛盾。第二个是在物业管理费单价不变的情况下，员工的需求又在增加。而事实上众多的物业公司老板们很难满足，都没钱了。对于刚才绍元总的提议我是非常认同的，我还跟杨掌法主席说，你们可能最有条件，结果他说他们有15万人，我听了之后也不好说了，员工的成本比较高，而且员工的需求不断增加，物业管理费的单价又不变。再一个是上市物企在资本市场上，资本对物业企业的要求同不断走低的毛利率、净利润率综合之间的矛盾越来越大。

　　最后一个是股东、投资者、业主、客户对物业的意见越来越大。刚才的主题演讲中，已经有嘉宾把所有的问题都指出了，你如果这样看，这个行业好像是在劫难逃了。问题、矛盾很多，解决方法是要真正实现有政府支持的市场化，以及行业内部的自律，不要带资入场。

　　杨熙：谢谢长江总的冷静思考。我们再请姚总来谈谈这个问题。

　　姚成新：我的观点是现在物业管理行业最大的矛盾，是国家推进高质量发展的大势所趋、老百姓对美好生活的迫切向往，与物业管理行业发展不平衡、不充分之间的矛盾。

　　这个问题怎么解决?党的二十届三中全会提出要全面深化改革，物业管理是基层治理的重要内容，是社会治理的末梢，它也需要改革。

　　一是从制度上，我们要学习先进的管理制度，比如今天来自香港的行业同仁分享的一些香港法律制度，我觉得很有借鉴意义。包括职业经理人制度，深圳市在全国率先成立了物业经理人学会，目的就是要打造一支专业的物业经理人队伍，有了更多的优秀管理人才，行业才能可持续发展、高质量发展。

　　二是要在时代变迁中坚守物业管理本质。比如说行业发展初期，“一体化”的运营模式是基于当时的社会整体收入水平，居民缴纳物业服务费的能力不足，实际上是要求物业公司增加造血功能，以小区养小区。这样的模式在运营的过程中，又与后续颁布的《民法典》中相关规定有一些冲突。在一些涉及行业基础的议题上，有必要重新对过去成功的模式做出评估，在此基础上再调整输出行之有效、紧跟时代节拍的制度，实现行业健康发展，立足初心，“回到未来”。

　　三是作为一名物企负责人和从业近40年的物业人，我倡导当下的物企应着眼未来，实行“一体两翼”的发展战略。何为一体?也就是筑牢各类体系的保证，做好物管服务，坚守物管服务这个基础作为基本的“一体”。“两翼”是什么?就是科技的进步和文化的赋能。无论是宏观上的社会进步还是具体的企业管理，没有科技的加持是无法胜出的，我们要降低成本、提高效率，越来越依靠科技投入。还有就是“六次产业理论”中提出的“第五产业”——文化创意。业主、客户对美好生活的向往，很大一部分集中在精神层面，这要求我们在物管服务工作中必须有审美观念，有文化涵养，与业主、客户有愉悦的沟通和同频共振的交流，我想说的就是这些。

　　杨熙：谢谢姚总非常有激情地发言。唐总您怎么看?

　　唐学斌：最近几天我跑了很多城市，真的感觉物业管理未来面对的问题，除了前面几位讲到的问题以外，还有新的问题。比如说我们到保定这个城市去看了一下，这么一个城市居然有100多栋写字楼，我们去看了一栋即将竣工的写字楼， 40多万平米的建面，但现在不知道租客在哪里。也就是我们未来很可能要面对没有客户的问题。

　　我到沧州下面的一个80万人口的县级市，居然有4个超过20万平米的购物中心，某知名广场里面的商家经营非常惨淡。也就是现在房子真的建得太多了，远远超过了我们的需求。

　　我也看了一些有可能进入到问题项目的楼盘，这些楼盘可能一期入伙了，二期正准备入伙，但是证办不下来，还有三期、四期出不了地面，开发商已经跑了，谁来收拾这个烂摊子?

　　未来我们每一个物业公司可能都会遇到这样的问题，怎么办?以前我们大多数的物业公司还可以抬头去看看我们的“开发商爸爸”，这一轮下来，这些“爸爸”们大都非死即伤，能存活下来的非常少，地产公司暴雷也比比皆是。如果我们还是站在传统物业管理的角度看待这些问题，去解决这些问题，我觉得绝对无解。

　　如果跳出这个范畴，很可能会得到答案。比如物业企业能够围绕某一种产业、某一种物业形态，上升到解决物业的本质问题，那我们将成为真正有价值的物业公司。

　　我对掌法总提的回归本源这件事情有点不太认同，假如某一天人形机器人在我们这个行业大量使用的时候，物业公司的价值点在哪里?是你的保安很牛?清洁有什么与众不同?这都已经变成不需要有多大水平就能解决的问题。相反，能不能让这个小区的业主生活得幸福，能不能让这个资产增值产生弹性，这才是重要的。我现在觉得万达商管也是物业管理、华美达酒店的管理也是物业管理。如果站在这个角度想，不管我们愿不愿意，我们物业管理都要上升到那个层面去，也就是真正地围绕着资产的保值增值去开展工作，这是我对未来发展提出的解决方案。

　　杨熙：唐总的思维这几年在不断升维，提出了物业要考虑资产管理维度，接下来有请海照总。

　　陈海照：我认为，目前行业发展的最大挑战不在于市场容量，不在于服务能力，而在于社会对物管行业的认知上存在问题。这里面有社会的问题，有行业本身的问题，前些年火热的物业资本盛宴，要求高回报、追求利润最大化，疫情后时代承担了更多责任，成为社会治理好帮手，物业的角色定位并不清晰，混淆了大众对行业的认知。从业主角度来看，上市物企报表显示的利润率越高，越容易给业主一种“物业很赚钱”的错觉，甚至产生拒缴物业费的误判。其实，我们就是一个踏踏实实的服务行业，正如中国物协王志宏会长所提倡的：我们要带着朴素情感，踏踏实实为行业做实事。

　　社会对行业要回归到一个正确的认知上，行业本质是服务，是作为政府一个基层单元的配套，作为住宅、写字楼、办公配套的服务。如果没有政策的保护、技术垄断，一个行业只要是充分竞争的，就不可能长期有高额的利润，终究会回归行业平均利润水平。招商积余市场化程度高，客户一提及降本，往往首先是降后勤费用、降物业费，然后公开招投标，价低者得，这其实对行业和客户都是一种伤害，容易造成劣币驱逐良币。

　　近日公司接待了一个科技企业，参观招商积余数字化中心，对方才发现现在的物业企业是这样的服务形态，已经不是原来“四保”的概念了。倪虹部长说，要像汽车4s店一样搞好物业服务，一套房子就像一辆汽车，要做好保养。跟汽车零配件一样，房子里的机器设备、空调、弱电、强电，这些是非专业人士看不到的。可以说，物管行业是一个非常专业、非常有技术含量、点多面广、管理难度非常大的行业。市场上一些低价中标的不良行为，意味着设备设施得不到真正的专业养护，节省了短期成本，埋下了提前老化乃至安全隐患的风险;反之，得到专业保养的房子，也获得了保值增值的空间。

　　破解这些认知上的问题，首先是行业从业人士，特别是头部企业，要有行业自律、坚守底线，获取长期服务的合理回报，并且要做出符合标准的服务，让社会更理解行业。同时，要用科技的手段，让客户体验更好，让服务成本、组织模式更加优化、更加先进。还要加大行业美誉度的宣传，形成综合服务能力，获得品牌势能，客户愿意给出更高的溢价，在此基础上延伸综合服务，带来更多收益，反哺基础业务。

　　或许有一天，随着规模持续做大，场景产生规模效应，应用各种科技手段及技术设备，物业企业会成为机器人、数字科技、资产运营方面的链主，很可能后面会成为机器人公司、资产运营公司，这时物业行业的价值就出现了。物管行业既不要妄自菲薄，也不要妄自尊大，踏踏实实地做好服务，用新的技术手段改造行业，让行业走得更远。只有达到了一定的转型变革拐点的时候，我们才有可能迎来一个全新的行业。但在那之前，我们仍然处于转型阶段。

　　放眼未来，任重道远，希望社会各界更加理解物业行业，我们从业企业要改变成本和服务不平衡现状，应用新的技术手段满足人民对美好生活的向往。

　　杨熙：谢谢海照总，也在坚守初心的情况下，对行业未来做了展望，最后有请绍元总给我们提供一些精彩观点。

　　余绍元：我们为了更好地明确物业现场关键岗位操作能力模型，给所有项目经理画了个像，我们叫三凭的能力：第一是凭善做事，第二是凭专业做事，第三是凭健康团队做事，每一凭有细项，比如“凭善做事”有四点，其中第三点是碰到问题向前看、改进自己，促进对方。所以我认为，要谈能解决的问题才有意义。提出问题的同时给出方案。我一直觉得我们这个行当最大的问题始终是人的问题，你怎么让你的主要干部(项目经理)能在现场担责，有冲劲、有专业，甚至还有善念，能够让一线员工乐于去为顾客服务，并且专注服务，这是永远跑不掉的。

　　我们怎么解决这个问题呢?从几个方面：第一是文化感染，一个优秀的物业企业一定有优秀的文化，文化的正念、公正、尊重、鼓励员工去主动服务、锐意创新，这是必不可少的。所以之平总部没有固定的办公位，不管是总监还是副总都随便坐，也体现尊重。绿城也做得很好，掌法总说他到任何一个地方出差，中午饭一定是在食堂吃的，我们的干部出差都是会住当地的宿舍，至少在员工食堂吃一顿饭，知道员工吃的是什么样的，我们给员工的子女发助学津贴，给员工的父母发工资。我们强调在公司总部开展“员工扫除道”活动，已经坚持了5年，总部的卫生不是保洁员做的，是所有干部和员工一起做的，让总部的所有材料，包括桌面、地面、不锈钢都散发出它原有的温暖的光泽。同时让所有的保洁工具、材料和用品，原来都放在最黑暗的洗手间、管道井里，今天我们把它们展示在总部的大堂，拿射灯照着，永远保持干净、整洁，这就是初心，这就是物业管理。所以文化是第一重要的。

　　第二是分享机制，怎么让各级干部的回报和付出是对等的关系，他干得多，做得好就拿得多。第三是绩效补充。

　　还有，画能力模型，我们把公司五类人员(高管、城市总经理、职能负责人、项目经理和一线骨干)都做了“三凭”能力模型，每个岗位做什么，你来了就对照这个模型去做，需要掌握什么东西，需要具备什么能力，培训是严格按照这个来做，做到最后的文化同步和专业同步。

　　最后一个是科技和专业的赋能，科技和专业的目的是什么?让员工操作更简单，让他觉得这个事很容易做，不要搞得太复杂，让员工有大量时间和客户沟通，而不是去填表、做记录等等。当企业规模越来越大，十几万人怎么管理好，他们分布在全国各地，文化也不一样，所以我认为把人的问题解决好了，其他的问题都简单了。

　　杨熙：各位大咖提出的问题和给出的建议，相信无论对企业还是对我们的主管部门都非常有启发，虽然我们的行业，今天或许有这样那样的问题，但我们一直相信，这个行业是不可或缺的，行业是有前景的，我们有一句话叫，长期有耐心，也希望大家对行业有耐心。

　　最后一个环节，我想请每位嘉宾给行业一句寄语。先从余绍元总开始。

　　余绍元：希望更多的同行能够专注做好一件事，专业感动一群人。

　　陈海照：希望社会各界更多地理解物业、信任物业、支持物业，一起干好物业!

　　唐学斌：如果你想从股票挣点钱的话，买你认为优秀的物业公司。

　　姚成新：征途漫漫，唯有奋斗，做时间的朋友，创造时间的价值，让我们共同努力。

　　李长江：放手，该怎么干就怎么干。

　　杨掌法：我们是一个劳动密集型行业，希望能够善待员工、善待客户，服务向善，能够让善意激发善意，让温暖传递温暖。

　　杨熙：谢谢各位嘉宾的精彩分享，让我们一起努力，让这个行业的未来更加美好。

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