你有没有发现一个现象：
那些业绩好的团队，管理者都不是特别忙。反而是那些业绩比较差的团队，管理者总是特别忙，忙于做业务，忙于为下属救火等等。
为什么会这样呢？其实，就是作为领导，他没有按照第一性原理展开工作。
01.领导者要通过第一性原理展开工作
在这之前，先问你一个问题：你觉得三国时期的蜀汉丞相诸葛亮是一个优秀的领导者吗？
人们印象中的诸葛亮，除了神机妙算，对汉室忠心耿耿之外，还有一大印象就是“鞠躬尽瘁，死而后已”。
你可能会觉得，像诸葛亮这样能力又强又肯干的高级干部，当然是一个优秀的领导者了。
但是站在组织管理的角度，诸葛亮并不是一个优秀的领导者。原因很简单，诸葛亮作为丞相，就是太忙了，完全依靠他一个人。很多事只有他亲自干才能干成，没有他，事情就干不成。例如，他让马谡去守街亭，导致街亭丢失，最后自己一死，蜀国就只能坐以待毙。
为什么诸葛亮最后会累死？就是作为领导，他没有按照第一性原理展开工作。
所谓第一性原理，最早是由亚里士多德提出来的，大意是把问题拆解到最基本的真理和事实，找到问题的本质，然后在这个基础上重新构建解决方案。
那什么是组织管理的第一性原理？
就是你要通过团队实现你的目标，你不能自己厉害，还要制造出无数个诸葛亮。只有这样，他们才能帮你分担，才能干得更好。
02.如何避免自己太忙？
那么，如何才能避免自己瞎忙？并且有更多的诸葛亮涌现？
1.领导者对管理形成认知
对于领导者，你首先要有认知，你要追求的不是自己的不可替代性，而是组织的可延续性。不是这件事没有我不行，而应该是这件事没有我一样行，这才是领导者的职责。
在《刘强东自述》一书中，介绍了京东的一个用人制度，叫作备份制度。京东规定，如果你是副总监以上的职位，你在同一个职位干了两年的时候，必须找一个继任者，这个继任者就相当于备份。而且，这个继任者必须是公司认可的。如果你在一个管理职位干了两年，还没找到公司认可的继任者，公司就会请你走人。
京东为什么会这么做？这就是保持自己组织的可延续性，不会因为一个人长期把持一项业务，或者一个业务离不开一个人，而出现系统性风险。
我曾经说过，糟糕的领导者总是雪中送炭，四处救火，显得自己重要无比。而真正优秀的领导者，则是做锦上添花的事，深藏功与名。
2.界定管理职权
当你有了自己的认知后，你还要根据业务要求，搞好组织设计。
①职能职权。到底哪些事情是归你管的？哪些事情归下属管？要划分清楚，并且要责任到人。
②参谋职权。什么事情需要共同决策？需要哪些人参与并提供建议？这样你就不用在无效的会议上忙碌。
③直线职权。你作为上级，可以对哪些人进行直接指挥？哪些人向你汇报，由你负责？
核心就是划定职权，每个人都按照职责行事，谁的责任谁负责扛起来，从而做到有条不紊。
这么做，就可以避免你降级使用，你的时间也不会被下属占用，你也可以做属于你的本职工作。
当然界定职权后，一方面，你还要充分授权给他们，让他们可以大胆做，不会束手束脚。
另一方，你也要做好自己的工作。你要忙真正重要的事情。
对你来说，真正重要的事情是什么？就是你要站在组织的角度，来设计制度和流程，让大家更加轻松高效地完成任务。并且通过制度和流程培养出无数个像你一样优秀的人。
3.分配利益
你手底下有很多优秀的人，他们如何才能听你的？并且愿意拼命干？
在管理上，有一个“责权利”对等原则。是说责、权、利同时发生在一个人身上，才能产生效率。
简单来说，就是你要让一个人承担责任，那么就要给他享受到对应的资源，并且享有相应的利益。
你不能既要马儿跑，又要马儿不吃草， 你想要他们承担多大的责任，你就要给他们多大的利益。
他们有钱赚，这时候就会有主人翁精神，他们都能把自己当成“诸葛亮”，为了完成自己的工作，为了团队的荣誉，竭尽全力。
这时候，是不需要做太多管理的，他们会自发地投入到工作当中，业务自然就跑起来了。
所以，真正好的领导都不是太忙，他们会根据第一性原理展开工作。他们具备管理意识，对领导者的工作有认知。另外，他们也会借用团队的力量帮助自己取得成功。
2025，如何带团队打胜仗？
管理都是工具和方法，该如何做？
又该如何赢得下属的追随？
你一定需要系统性学习。
