2023年9月，Costco（NASDAQ：COST）在经历了2个季度的利润减缓之后，终于在第3个季度交出令市场满意的答卷。Q4调整后的每股收益相较上个季度增长16%，达到4.86美元，超出市场预期的4.79美元，本季度总利润增长9.5%，达到789.4亿美元，超出市场预期的777.2亿美元。10月，Costco股价一度接近580美元，创当年历史新高。
如果读者在1985年Costco刚上市时以10美金/股的价格买入该股，持有38年的话，已经是547美金/股了。即使在封闭3年期间，Costco亦是稳稳跑赢了同业大盘。
这家被芒格誉为“要带进棺材里的公司”，如今也面临着与Kroger、Amazon、Walmart的竞争。在细分的仓储式会员领域，它的竞争对手主要是沃尔玛旗下的山姆俱乐部和BJ‘s wholesale Club。
与沃尔玛一同享誉全球零售界的Costco，如何将仓储式会员超市这一商业模式发扬光大，成为零售行业的常青树？本系列将拆为上下两篇，就以下主题，带你一探究竟。
Costco是一家怎么样的公司？
它是如何成长起来的？
疫情期间及2023年Costco表现如何？
Costco的收入来源有哪些？
Costco和沃尔玛在中国市场的争斗究竟如何？
Costco在线上板块面临的挑战？
写在最后
01
Costco是一家怎么样的公司？
Costco是一家仓储式会员零售卖场，致力于为付费会员提供低价的高质量商品，其商品以大份量、高品质出名。目前，它已经是全球第三大零售商，在财富500强榜单上位列第11位，截止到2023年9月，其市值已达到2420亿美元。
Costco仓库和卖场已经遍布全世界15个国家。截止到2023年9月，在全球已拥有861家仓库门店，总占地面积达到1.26亿平方英尺，另外物流中心及配送中心仓库面积已达到3310万平方英尺。
从地区分布来看，其财务表现和运营表现高度依赖美国和加拿大市场，均占相关模块的8成以上。美国市场中，加州是其主要的收入来源。与沃尔玛逐步转向数字化广告收入不同，Costco仍旧坚守以增加、出租仓库的业务增长策略。
地区市场占比方面Costco现在北美本土VS海外业务的比例已经从65：35，调整为60：40，未来有望达到50:50。
根据2023年近期电话会议显示，Costco接下来计划
韩国、台湾每年新开一个门店，现有市场大约接近20个门店左右； 日本每年新开>1个门店，目前已超过30个门店； 澳大利亚市场可能一年开1-2个，也可能一个都不开，目前已经有14个门店； 欧洲市场门店则主要集中在英国，未来每年可能开1-2个，也可能一个都不开，目前保持在30个门店微微出头
Costco收入主要来源于商品销售、会员费、油气服务以及电商业务。其中，电商业务在美国、加拿大、墨西哥、英国、韩国、台湾、日本、澳大利亚运营，但电商业务与其竞争对手沃尔玛相比占比较低，在2023年约占总净销售额的6%。Costco油气服务亦是其服务亮点之一，截止至2023年，Costco在全球拥有692个加油站，其销售额占总净销售额的13%，现仅有韩国、中国、瑞典尚未开通类似服务。
02
Costco是如何成长起来的？
初代Costco的萌芽
1983年，Costco在西雅图开设第一家门店，它可以说是经历了两代仓储式会员制更迭后的又一力作。
实际上，80年代创立的Costco是由Costco和PriceMart（创始人：Sol Price）合并而成的。两家的创始人均是律师出身，一位是在PriceMart工作多年，摸透了俱乐部低价的模式，与另一名律师创立了Costco。要提到仓储会员制的成功，就不得不提到Sol Price创立PriceMart的历程。
Sol Price原本只是一名律师，在其工作过程中接触了大量有关于房地产、破产和商务合伙方面的事宜。1953年，他协助其岳母提升名下仓库使用率时，偶然发现当时在加州，有一家叫作FedCo的公司以共销的方式运作，在自有仓库向当时的USPS员工销售价格极低的商品。顾客亦可以转介会员的方式，获得商品佣金，与FedCo共同发财。
Sol Price在尝试入伙FedCo未果后，创立了FedMart。与FedCo一样，FedMart亦提供低于市场价格的商品，但顾客需要缴纳会员费才可进入采买。这一模式后来也成就了山姆、麦德龙等仓储式会员超市。
Costco的曲折发展
为什么Costco能在仓储式会员模式取得成功？
1.运用会员费将利润前置
一般的零售店主要围绕商品相关的价差（如商品销售差价、上架费等）实现盈利。而这类盈利要求零售商有较强的供应链能力、营销能力等，商品的销量与之息息相关。当遇到宏观经济下行时，这类零售的基础利润会有较大的波动。
图 2000-2022年Costco会员费利润变化
而Costco收取会员费方式，让Costco常年有一笔稳定的营业收入，保障Costco自有资金的充足、资金抗风险能力。2023年，Costco会员收入增长至45.8亿美元，同比增长8.43%，占同年总毛利润的15.4%。
2.“量大价优”与北美家庭的购物方式相契合
Costco的主要市场位于西雅图、加州、德州地区。这几个地区家庭用车率较高、家庭人口较多，商品消耗量比普通的1-2人家庭消耗量要大得多，更加契合Costco“量大价优”的商品售卖理念。
大包装量也让Costco能尽可能地将商品成本压倒最低，同样品质的商品售价能远低于竞争对手，让竞争对手“想学又学不到”；又用低价吸引更多的现有会员和潜在会员前往购买，以大客流量快速消耗商品，降低运营成本。
*关于Costco的2023年zui新的用户画像，我们未来将发文专门为大家讲解。
3.人工产出远超竞争对手
从1995-2015年的雇员人均产出来看，Costco的人均产出超过竞争对手Walmart、Target接近3倍。
03
疫情期间及2023年Costco表现如何？
2023年Costco在全球新增26个仓库门店，其中美国新增13个，国际部门新增10个及3个迁店开业，与2022年新增仓库门店持平； 受此影响，Costco净销售额达到2377.1亿美元，同比增长7%，主要受同店销售额增长3%，Costco国际门店和北美门店人流量正在逐步恢复； 2022新增门店销售额提升，主要受自然年度额外新增一周销售额的影响； 毛利润增长9个基点；净收入达到62.92亿美元，与2022年58.44亿美元相比，同比增长8%； 稀释后全年每股收益达到14.16美元，与2022年13.14美元相比，同比增长7.76%；会员费利润实现8%增长，达到45.8亿美元；
图 2023年Costco净销售额表现
从短期来看，Q3季度Costco业务增长保持平稳，但仍受宏观环境和通胀影响较大。2023Q3：
Costco净销售额达到526亿美元，相比于2022同期增长1.9%；
同店销售增长0.3%，电商销售则下挫10%；
营业收入达到47.9亿美元，同比增长7.64%；
净收入达到13亿美元，同比下降3.7%；
12周以来稀释每股收益为2.93美元，同比下降3.61%；
Costco2023前三季度净销售达到1602亿美元，比去年同期增长5.5%；
同店销售额增长4%，电商销售额跌幅收窄至7%。
从疫情三年来看， Costco净利润率整体表现平稳。2021、2022、2023净利率增长11.13%、10.48%、10.6%。销售额也处于稳步增长态势。2021、2022、2023销售额分别为1920.52亿美元、2227.3亿美元、2377.1亿美元。
毛利率亦呈现相似趋势，2022中旬毛利率的下滑主要受到线下商铺逐步恢复影响，提升原有线下门店人工和运输成本，导致毛利率短期有所下降。在经历了两个季度平摊后，毛利率重新回升至12%以上。
稀释每股盈余也保持同步上涨。2021、2022、2023年Costco 稀释每股盈余分别达到11.27美元，13.14美元，14.16美元，趋势与Walmart基本保持一致，在竞争对手亏损扩大时，仍能保持稳定。
*图中为每季度稀释后EPS
现在投资Costco是个好时机吗？
对投资者来说，可能有些太贵了，截止到发稿前，Costco的市盈率达到了40.4，这比这只股票的10年平均市盈率（33%）高出了大约22%。这意味着在宏观环境波动较大的情况下，不少乐观投资者选择将Costco作为避风港。
和它的竞争对手沃尔玛（市盈率：31）和BJ‘Wholesale Club（市盈率18.3）相比，Costco的市盈率也是远远超出。但不得不说Costco是一家整体表现更加优异的仓储式会员模式企业。
04
Costco的收入来源有哪些？
商品销售
商品销售收入占到了Costco总营业收入的85-90%之间。与它的同行相比，Costco商品销售利润非常地薄。为了控制商品成本，Costco大部分采购直接与供应商对接，将货物直接拉至集运仓或者自有仓库，并迅速将货物运至对应的地区，这一做法提升了物流效率，降低了由于传统物流调配多个步骤产生的成本。电商部门亦可从这些仓库直接出货，提升配送效率。
门店是Costco获取商品收入的重要渠道。目前Costco在全球拥有861个仓库门店。2023年Q1显示，Costco国际门店人流量增长5%，美国门店人流量增长3.7%。但销售额增长显著慢于人流量，国际门店平均交易额增长0.002%，美国门店平均交易额增长1.9%。其中，有超过150门店贡献了超过3亿元的销售额。Costco计划5年在全球总共新增25个门店，在未来10年希望新增接近30个门店。
此外，相比于仓储零售行业平均4500个SKU，Costco线下仅保留了3800个SKU，以提升运转效率、降低物流成本。为了补足线下SKU，Costco电商部门SKU则扩大至9000-11000个SKU，以满足会员的额外需求。
Costco商品销售类别主要分为以下几种：核心商品销售、附属产品销售以及其他类别产品。
图 Costco商品销售品类
与山姆一样，Costco亦有独特的产品力。除了与山姆品质相当、价格稍高的肉质产品外，Costco的自有品牌Kirkland Signature也是牢牢抓住会员的一大利器。比如被不少会员亲切地誉为“传宗接代利器”的保鲜膜、垃圾袋产品，过节家庭送礼佳品Kirkland坚果，都是Costco会员的记忆点。这一自有品牌的产品品类主要是食品和保健品。在2023年，Kirkland Signature的销售渗透率同比增长150个基点。
这个1995年推出的自有品牌一方面帮助Costco降低运营成本、提升产品质量，另一方面由于其独特性让会员爱不释手。有机构推测，Kirkland Signature至少为Costco省下了20%的产品成本，为会员提供高于行业平均水平的产品。据2021年Costco财报显示，Kirkland Signature为Costco贡献了590亿美元的销售额，而在2020年，沃尔玛的自有品牌Great Value（惠宜）的销售额仅有270亿美元。
另外，被北美会员称赞的1.5美元热狗和4.99美元烤鸡等平价熟食也是Costco吸引会员前来的钩子。自1984年推出以来，1.5美元热狗始终一分钱不涨，成为北美民众抗通胀的“利器”之一。
在商品销售趋势方面，通胀同样给Costco带来了较大的压力，消费者偏爱购买的产品也与竞争对手沃尔玛也呈现出不一样的结果。比如，在电商板块，Costco2023年Q3电商板块整体销售额下降10%，其中网页端销售额下降9%，主要是家具、电子产品、珠宝和硬装品类的下降接近20%（和沃尔玛Q2趋势相反，特别是硬装和电子品类），这部分构成Costco 55%的网页端销售额的下降。
有利于Costco的地方是，大件商品（家具、电子产品、电视和健身器材）的销售量依旧巨大。生鲜呈现中位单位数增长（4-6%），食物和杂货类产品呈现中等-高等单位数增长（7-9%），非食物类产品呈现中位数单位数减少（4-6%）。
人们购买的食物类别也在发生着转变。与过去经济衰退情况（99年、00年；08年，09年，10年）不一样的地方是过去经济衰退时，人们会从牛肉转向选择家禽和猪肉，而这3年的情况是，人们从牛肉转向了罐头食品如鸡肉罐头和金枪鱼罐头等等，而这类商品的损耗和保存要比生鲜牛肉来得更容易一些。
与19年相比，Costco的生鲜利润有所上升，不过，在21年，生鲜利润已经达到顶峰，随后迅速回落。同样，服装品类的利润在疫情期间呈现上升趋势，推动Costco商品销售在特殊时期保持稳定增长。
与沃尔玛受到电商业务和医药产品业务拉动销售额不同，Costco的这两项业务在2023年对其核心利润造成冲击，但被天然气和旅游业门票的强力拉动所抵消。
会员费
Costco会员分为个人会员和商务会员。其中Costco个人会员主要分为两种，均可以和一位家庭成员共同使用：
一种是基础会员，会费为60美元/年；还有一种为黄金特享会员（Golden Star Executive Memership），会费为120美元/年，相较于前一会员，特享会员每年有2%的返利（最高可返1000美元）。此外还提供Costco Travel订购优惠以及一系列额外福利（汽车/房屋保险和瓶装水运输服务等）。特享会员要想会员费物有所值，至少每年得花费6000美元才能覆盖。特享会员数量达到3230万，占总付费会员数量的45.4%，贡献了72.8%的总净销售额。
商务会员主要是面向有营业执照、零售牌照的个体户，会员可以选择一人与其共享会员卡。另外，山姆会员店把中国市场会员和其他国家市场会员做了区分，Costco则是一卡通用，无论在哪里开卡，会员都可以持卡在全世界Costco消费。
高昂的会员费让Costco在“零元购”上损失有所减少，这一问题已经成为北美零售行业的痛点。遭受零元购比较严重的Target，在部分门店采取了锁柜，实物用纸片代替在柜台领取等方式，希望尽可能地减少因商品偷盗带来的损失。考虑到Costco货物份量均比较大，“零元购”带来更多地是货损的问题，而这是需要北美零售行业共同去努力改善的。
疫情三年期间，Costco会员费保持高增长态势，2021年一度达到高峰，接近10%，剩余两年保持8%以上的增长速度。
会员机制如何塑造Costco用户画像？
“大”会员背后的“代购”双刃剑
国内山姆在初期对国内代购的态度含糊不清，部分门店还有特定员工与代购对接，由代购采购，在暗里完善山姆“最后一公里”的配送，就像是只赚取产品差价和佣金的快递员。借由大代购的影响力，山姆成功地让想尝试却又配送不到的潜在会员入坑，为长期提高会员市场份额储备后续力量。这甚至帮助山姆会员店下沉到了二线市场。
然而这股力量也是一把双刃剑。因为优惠信息大代购基本提前一些知道相关信息，并且在当天一开业便前往采购，将热门商品一扫而空，导致普通会员无法购买到相应的产品，引得不少现有会员怨声载道，因此停止续费。
在中国，由于Costco线下店面尚未在超一线城市形成矩阵，所以代购规模和山姆还无法比拟。但在北美Costco及澳新的Costco，代购之风盛行，在微信搜索“Costco代购”不乏靠着这一方式牟利，半年即赚2.4万纽币的报道。与之相反的是，Costco和山姆对共享会员卡均采取了严苛的打击方式，因为这侵蚀了其会员卡销售的利润，但同样引起了部分消费者的反感。
不过得益于代购铺天盖地的宣传，消费者对于山姆会员店售卖的商品有了更加具体的认知，进一步带动了山姆会员卡销售量。在微信指数上，山姆的声量要远高于Costco+开市客；小红书的覆盖率上亦体现这一特性。消费者对于Costco的熟悉程度远不及山姆，让Costco年内开设其他分店的同时无法享受到内容营销带来的助力，也影响到了首店的续卡率。在全球平均续卡率达到90%以上的情况下，Costco中国的续卡率仅有60%，而山姆中国的核心会员率达到80%，领跑全球。
Costco若想要在未来进一步提升主营业务收入，需要在两方面努力：
另一方面要尽可能地将现有的普通用户转化为黄金特享会员，提升单个会员的购买力。
宏观环境对此影响较大，金融、互联网行业收入的回落，让中产和高净值客户消费趋于谨慎，若这部分客户的消费能力在近几年无法回弹，那么Costco亦会面临更加大的挑战。
油气服务
尽管Costco油气服务利润非常薄，但它既是Costco营业收入的重要来源之一，也是增加用户粘性的重要利器，总净销售额占比从2019年的9%已提升至2023年的13%。就像国内山姆会员会在乎相应的洗车服务一样，海外Costco会员会因为平价的油气特地跑来Costco“顺便”采买一些家庭用品。
电商服务
Costco近期电商表现不尽如人意。2023Q2，作为Costco核心产品之一的大件商品销售（包括家居、小家电、珠宝、五金）拖累Costco二季度销售额下降15%，占电商业务板块的58%。
相较于沃尔玛，甚至是国内的竞争对手盒马，Costco的电商发展趋于缓慢，甚至可以说是后知后觉。沃尔玛的电商业务早在2000年期间便开始试水，经历了10多年的尝试后，终于在疫情过后迎来了爆发式增长。2023年，沃尔玛电商全球销售额增长至534亿美元，同比增长12%。
Costco在1998年便察觉到了网络电商的重要性，上线了www.costco.com。在2017年，Costco上线了CostcoGrocery，为会员提供非生鲜产品的2天配送服务，购物金额只要达到75美元即可享受。近距离配送（包括生鲜食品的配送）则是和Instacart合作，涵盖1700种产品，最低免费配送金额为35美元。
但Costco发展速度却远不及沃尔玛，甚至在线上方面也受到了Amazon的追击。据调研机构Moffett Nathanson报告显示，75%的Costco会员同时也是Amazon Prime的会员。
其电商业务销售也在持续下滑。2023年Q4，Costco电商业务下滑0.8%，而在2022年Q4，电商业务增长7.1%。为了弥补大件商品“最后一公里”的配送服务短板，在2020年Costco收购了Innovel Solution（现已改名为Costco Wholesale Logistics）。
这一进程让投资者感到疑惑。可以说，Costco拥有与沃尔玛不相上下的客户数据，但在用户个性化旅程建设、数据挖掘和数字化应用方面，Costco仍处于非常早期的阶段，人员配置上显著落后于沃尔玛。在2023年第三季度电话会议上，Costco高层提到，他们去年新上任了一位数字化转型VP，加上之前聘请的3位外部VP，他们将通过数据分析、挖掘，遵循两年的数字化路线图，对现有的电商网站、APP和移动网站进行升级。
经历了一段时间的奋起直追，Costco电商业务下滑有所放缓。2023年Q1、Q2、Q3、Q4电商业务分别下滑3.7%、9.6%、10%、0.8%。同期，2022年Q4电商增长7.1%。在财报会议上，Costco对Q3电商业务的下滑做出了以下披露和解释：在这一季度，Costco网页端销售额下降9%，主要是家具、电子产品、珠宝和硬装品类的下降接近20%（和沃尔玛Q2趋势相反，特别是硬装和电子品类），这部分构成了Costco 55%的网页端销售额的进一步下降。
Costco的电商迟迟不发力，这也许和Costco和沃尔玛的地理位置差异、Costco本身的运营策略有所关联。
地理位置
在美国，Costco的主要阵地主要集中在加州地区、德州地区、西雅图周边。这类地区交通便捷、客群收入普遍较高，客户更加偏向于门店。此外Costco的线上价格一直比线下商品价格要高出1-3%不等。客户出于省钱的角度，亦会更倾向于线下采买。
而沃尔玛旗下的山姆会员店分布则较为平均，德州、加州、佛州是其主要阵地。不过在双方竞争较为激烈的加州，截止到2022年，Costco拥有133家门店，而山姆会员店仅有29家。沃尔玛本身的客群则主要集中在郊区，线上购买和路边取货对用户来说更加便捷。而对于Costco的客群来说，路边取货这一选项对其吸引力并不强，他们的客群更倾向于在特定时间驱车前往进行线下采购。
相比于Costco线上平台依赖三方合作，沃尔玛的平台大部分数据和内容主动权还是在自己手中。线上线下产品原价基本无差价（线下还是有特价商品差价），无论有无会员均可在沃尔玛采买商品，加上YQ客观条件的主推，让其主流客户逐步适应并青睐在线上购买相关产品，推动沃尔玛电商一飞冲天。仅FY2024Q2一个季度，沃尔玛美国电商销售额便增长了24%，与Costco的持续下滑形成了鲜明对比。
运营策略
Costco之所以能在海外保持如此高的续卡率，离不开它成熟的线下策略： “捉迷藏”式的商品陈列，定期轮换的商品、价格不变的王牌产品、“吃到饱”的试吃摊。
“捉迷藏”式的商品陈列：与沃尔玛、山姆清晰的区域划分、路牌标识和路线指引不同，Costco倾向于让顾客自由的探索，他们相信，顾客能从突然发现的折扣当中体会到很多乐趣，并为此购买更多的产品。譬如，在一位想要前往购买烤鸡的家庭成员购物路线上，随机摆放尿布、便利早餐及品牌服饰特价商品，会让消费者总有新奇感，从而购买额外的商品。
这一策略在宜家也有类似的用法：运用装修好的样板间构建家居场景，让消费者在不经意间发现一些商品和物件的用途，从而促成购买。
定期轮换的商品：Costco的商品大约1-2个月会轮换一次，即使是常驻商品，也会通过改变位置等措施，引起用户的新奇感，从而进行购买。因为轮换之后，商品不一定在下个周期还在货架上，隔了一段时间重新出现后，会引起消费者的购买的紧迫感，刺激意料之外的消费。
但这一策略并不是次次奏效。沃尔玛有段时间曾在国内试行过这一模式，但却遭到国内顾客的无情吐槽，这一毫无来由的转变，反而影响到消费者购买原有商品的计划，所以没过一段时间便放弃了这一做法。
价格不变的王牌即食商品：低价、常年价格不变的王牌商品更是吸引会员前往门店和减弱会员对于其他产品价格变化的一个重要连接点。比如大众所熟知的1.5美金热狗，是联合创始人Jim Sinegal宁死也不愿涨价的王牌商品。这些低价商品一来帮Costco持续吸引人流量；二来在消费者心智当中形成了“在Costco总有便宜可占”的消费心理，从而促成了吃饭以外的消费。
宜家的运营模式上也有类似的借鉴。传统家居店往往只陈列家具产品供消费者挑选。宜家则设置价格适中的餐厅，吸引消费者前往就餐。与Costco一样，宜家餐厅也有属于自己的王牌低价食品——1元冰淇淋和几块钱的热狗，借此为消费者提供“游乐园式的购物体验”。
“吃到饱”的试吃摊：在Costco的仓库当中，有各种熟食产品的试吃摊。只要会员愿意，他甚至可以不消费就在Costco完成自己的一日三餐。根据上海门店的反馈，读者可以在Costco门店这样安排自己的一日三餐：
图 Costco试吃摊菜品样例
这一做法不仅能让现有会员直接品尝到上线的商品刺激购买，还让现有会员和潜在会员都有一种“占到便宜，要多来”的感觉。而且琳琅满目的试吃摊还能让会员走到他们原来不考虑查看的货架跟前，发起购买行为。
这一模式后来在各大超市也能经常见到。只是在过去三年，受疫情影响，Costco这一策略因卫生安全原因无法实施，让消费者前往门店的欲望有所降低。随着线上购物的进一步发展，Z-Gen有多少还愿意和家里人共同前往仓库购买，这还待时间的验证。
可以说，Costco如果想发挥它以上四个重要运营策略，线上电商提供的帮助有限。首先，线上电商陈列注重简明扼要地呈现王牌产品，和线下门店的“捉迷藏”策略截然不同；其次尽管试吃可以用提供免费试用、免费赠送的方式替代，但没有听过现场解说、氛围影响的会员，复购、冲动购买的情绪会大大降低。让会员“占到便宜”的感觉没有了线下氛围的烘托，显得有些轻飘飘，会拉长会员购买决策的时间，这对于促进Costco销售额来说，是有些不利的。
综上，在这上篇当中，我们可以看到Costco作为仓储式会员的鼻祖，在经历了多次分分合合后，在成立后的30多年后，仍旧在股市积极奋进。即使在过去三年全球经济震荡的情况下，Costco依旧凭借着会员费的持续增长，收获稳定的资金流，持续为会员提供量大低价的高质量商品。这离不开成熟的会员制，高价值的客群以及经过市场验证的线下运营策略。
然而，Costco要想进军中国市场，与沃尔玛的竞争和电商板块是它未来将面临的重要挑战。预知后事如何？我们下期再见。
