我非常确定，在无数未知的变量面前，锁定价值，控制可控，以确定性应对不确定性，是我们每一个人、每一个组织可以获得的赏赐，不仅仅是迷茫、无助、寂寥而已的蹉跎
这无疑是一个充满不确定性因子的特殊时代，地缘政治、区域冲突、科技竞争、经济波动等各种因素的叠加，构成了一种充满不确定性的宏观系统。
在VUCA时代，不确定性似乎成为了大家的共同语言。
在众多的场合，每一次与企业管理人员交流，都会碰到同类的问题：
“我们的产品多而杂定制化生产——存在极大的不确定性。”
“我们供应商的交货期很不稳定——存在极大的不确定性。”
“我们客户要求的交期经常变化——存在极大的不确定性。”
以上三个问题几乎是当下企业问得最多的，这三个问题，无一不是指向一个词：不确定性！
这个不确定性，我们也可以理解为不可预知的变化，在工厂生产过程中，我还有很多的不确定性，比如物料短缺、品质异常、竞争插单等等，正是这些不确定性的变化，干扰着我们的正常流程。
如何应对这些不确定性呢？
改变产品现状？很难！多品种小批量+定制化生产已经成为当下和未来不可逆转的主流。不过，话说回来，如果你是多品种小批量模式，那还算是幸运的，因为，在极度内卷的时代，大批量生产是更惨烈的红海，多品种小批量模式反而让你更有机会获得较大的利润空间。
改变供应商？更难！在牛鞭效应的影响下，你是供应商的客户，那么，供应商面临与你一样的问题——产品多样、客户多变、供应异常！供方面对的不确定性一点都不亚于你。
改变客户？难上加难！想要要求客户实现稳定的产品、稳定的数量和稳定的交期，那几乎是难于上天的梦想。很多专家教导企业说，要努力去影响你的客户，引导你的客户，管理你的客户，现实吗？YY一下可以，除非你是绝对垄断+统治级+计划性控制的产品或行业，比如稀土、煤炭、有色金属等。
面对各种各样的不确定性，人们似乎一筹莫展。
在今天的世界里，没有大的打败小的，只有快的打败慢的。
所有的竞争，都是基于时间的赛跑。
来讲一个真实的以确定性应对不确定性的改善案例。
一个生产大型工业制冷设备的企业，产品由近400个零部件组成，典型的多品种、小批量、定制化的离散型生产。
工厂每天都面临着重复的问题：
❈ —零件比较多，供应链跟不上，物料齐套性非常不好，经常短缺零件，生产无法正常作业。
❈ —客户的交期经常变更（受客户那边的工程施工进度变化的影响，客户也无法准确提供准确的交付日期），好不容易做出来的成品，经常发不出去，车间的半成品也很多，库存居高不下。
这种情况，几乎是很多企业面临的共性问题。
供应链采购物料跟不上的问题，似乎是无解的。产品本身就是多品种小批量定制化，零件也是定制化的，采购周期又短，很多时候根本来不及供应，生产必然常常停工待料。
客户交期变更或延后的问题，更是束手无策的，而且客户也很无奈。这种大型制冷设备的客户往往是工程实施相关的，只有当客户那边的基础建设到位了，才能将产品送过去，比如我们经常看到的风力发电机，什么时候送货，主要取决于山上风力发电机基础建设的进度，如果基础还没搞好，发电机组是发不了货的。
这就是典型的不确定性的问题。
是不是真的无解呢？当然不是。
按照“控制可控，以确定性应对不确定”的思维，我们来识别一下，在外部不可控因素之外，工厂内部有哪些事情是可以通过持续的改善来应对外部的不确定性的？
接下来，我们开始进行VSM价值流分析，当这一幅完整的现状价值流图展示在我面前时，我留意到了几个数据：
制造的生产周期：45天
研发的设计周期：50天
整体订单交付周期：>100天
我留意着这生产周期45天，在这45的过程中，生产和物料之间是交叉进行，也就是一边生产，一边等物料，采购系统也一样，根据生产进度的节点，来控制物料的供应时间，结果往往是，任何一个点，都可能因为某物料导致生产异常。
我脑子里快速地盘算着，这45天生产周期理想状态，多少天会是理想状态呢？40天？35天？30天？甚至更短？
如果缩短各个环节的周期时间，会产生什么样的效果呢？
依我多年的改善经验和对生产流程的敏感度，我提出了一个目标：15天！
如果生产周期缩短到15天，我们的生产模式，会带来哪些变化？采购、设计、工艺、物料、销售等部门的工作模式，会产生什么样的联动？
如果生产周期从原来的45天缩短到15天，是不是意味着可以腾出足够多的时间给到供应链去实现物料的齐套呢？
如果生产周期从原来的45天缩短到15天，那整个生产启动的时间，是不是可以不用提前45天，能不能根据客户的交期，提前15天启动生产就可以了呢？
然后，我立即找销售的负责人问：如果每个订单，提前15天跟客户确认，你有把握得到准确的交期吗？
销售回答说：有把握！
道理似乎再简单不过了，越靠近交期日，你越能得到准确的交期变更信息。比如两个人要相约吃个饭，提前约的时间越长，后面的变数越大。订单签下之后，假如整个交期有60天，提前60天、50天、40天跟客户确认交期，没人能告诉你一个确切的信息，如果提前15天左右，这订单交期的准确性越接近准确。
那么，我们的生产完全可以按兵不动，即使生产条件完全具备了，也不必提前生产，只等待销售N-15的确认信息， 一旦确认交期不变，马上启动生产，按15天的生产周期，准时出货。
生产周期由45天缩短至15天，意味着生产的启动时间可以推后30天，相当于腾出额外的30天给到采购部门进行物料供应采购，采购部门有了充足的时间实现准时供应。
如此一来，整个工厂的制造管理模式，都会随着生产周期的缩短而联动，不管客户交期如何变化，工厂的生产周期越短，越能弹性应对交期变更，而这生产周期的缩短，恰恰是工厂内部容易控制的环节。
在这里，只要我们不断地缩短生产周期，就能应对客户变化的不确定性，交期越短，越从容。来个极端的情况，哪天我们的生产周期变成了1天，会怎么样呢？意味着，客户今天通知说后天发货，工厂明天马上组织生产，后天就可以准时出货！
如此模式之下，缩短交期就变成了确定性事情，持续改善不断缩短生产周期，以确定的目标和行为，应对外部的不确定因素。
同样的道理，也可以应用到生活中去，缩短流程周期，可以快速应对各种不确定的变化。比如在公司购买机票，如果你们公司内部购买机票的流程很长，需要5天甚至更长，那么至少需要提前7天确定你的具体行程。然而，现在各种异常情况非常多，导致你经常要调整或更改行程，怎么办？显然，行程变更的各种因素并不为你所控制，但是如果公司可以把审批流程缩短到1天，那么，我们完全不必提前那么久订票。这种条件目前显然已经实现了并且非常方便，随着线上订票系统的出现，完美地解决了这个问题。
因此，不断地缩短周期，具备快速响应异常的能力，恰恰是一个应对不确定性情况下非常确定的事情。与其整天抱怨那些不可控的不确定因素，不如回过头来，扎扎实实做好内部的可控因素。对可控因素进行持续改善，就是一件确定的事情！
那么，如果识别和锁定内部的确定性因素呢？
把握住一个原则就可以：切断鸡和蛋之间的关系。
到底是先有鸡还是先有蛋？
我们从出生开始就被这个问题困扰着。
从理论上，这个问题似乎永远无解。
但从解决问题的逻辑上，这个问题只有一个答案：鸡和蛋一点关系都没有！
其实，逻辑很简单，讨论蛋就关注蛋的问题，不关心它是那只鸡生的。讨论鸡就关注鸡的问题，不关心它产怎样的蛋。甚至，这个蛋到底是什么蛋？它不一定就是鸡蛋，还可能是恐龙蛋呢。所以说鸡和蛋能有啥关系？
明白子这一点，我们在解决问题的时候，你就会豁然开朗！
我们在企业交流的时候，经常听到类似的回应：
问生产部门：为什么效率那么低？答：质量太差，返工浪费太多。
问质量部门：为什么质量不稳定？答：流失率高，新员工太多了。
问人事部门：为什么员工流失多？答：生产效率低，工资上不去。
这就是典型的鸡和蛋的问题。
你的质量问题不解决，我的效率就是上不去。
你的效率上不去，员工工资低，新员工就是多。
新员工一多，我的质量永远解决不了。
你看，这个问题转了一圈，根本就没有落脚点，你推我，我推你，都是不确定的事情。
久而久之，大家都习惯了以本部门之外的不确定因素来解脱本部门的责任，部门之间就形成了相互推诿，相互指责的工作模式。
很自然的，大家的注意力，也会更多地把精力放在如何应对其他部门推过来的皮球，而不是专注于自身问题的解决。
当然，砍断鸡和蛋的关系，不去溯源，闭环做事，并不意味着不去探寻问题的真因，跟传统我们所应用的5-WHY并没有矛盾。分析问题真因的时候，要打破砂锅问到底。各个部门在寻求解决方案的时候，要在相对独立的空间去制定改善行动。
在组织管理中，下一级别的组织单位要切断鸡和蛋的关系，但是上一级别的组织管理者，恰恰要有系统性思维，从全局的角度理解鸡和蛋之间的关联影响，能认清问题产生的系统性偏差。然后，针对偏差的每一个环节，组织相关部门，在独立的空间中制定解决方案。
比如上面谈到的“效率低—品质差—员工新—工资低—效率低“的例子中，作为统管企业的总经理，他要从全局的角度认清事物本质，但是在实施解决方案时，总经理要制定一个系统的整体解决方案，组织生产部、品质部、人事部等部门来制定对应的措施，而不仅仅是某一个部门的单独行动。唯有如此，才能在宏观认知和具体操作层面，达成卓越的改善文化。
这就是所谓的“鸡和蛋，横向切，纵向连”。
这种确定性又可以从多个维度来界定。
不同的高度、不同的角度、不同的部门、不同的层别，可以有不同的确定性。
从确定性对公司的影响度来看，可以有战略级的确定性、经营级的确定性、管理层的确定性，比如，在企业战略方面，可将持续推行精益管理作为企业确定性的方向，不管外部不确定性如果变化，始终将精益管理纳入确定性的战略，这是企业可以控制的事情，而在经营级层面，承接精益管理战略，始终将增效降本作为创建核心竞争力的确定性抓手，而在管理层级，如果增效降本呢？首先要建议量化的统计，那就可以把精准量化管理作为管理的确定性抓手。
从确定性所涉及的范围而言，可以公司级的确定性、部门级的确定性和个人级的确定性，比如，在公司层面，将缩短全价值流的周期作为确定性的事情，不管客户订单或供应链的不确定性如何变化，都坚持通过不断地优化和持续改善，来缩短价值流周期时间，而在部门层面，每个部门都可以根据自己部门在价值流中所处的位置，分解部门的确定性。在上述鸡和蛋的例子中，生产部、品质部、人事部分别锁定自身的确定性。
从确定性面向的对象层级来分，可以分高层级确定性、中层级确定性和基层级确定性，不同层别所关注的确定性是有所差别的，高级管理者的确定性之一是创新，包括技术创新、管理创新、经营创新等；中层管理者的确定性之一是改善，通过技术性和流程性改善，用不花钱或少花钱的方式，持续优化流程，提高流程效率；而基层管理者的确定性之一是维持。
当然，我们还可以做很多进一步分类，比如组织的确定性和个人的确定性，客户的确定性和企业的确定性等。
类似这样的情形，很多人在日常管理中都会碰到。问题就摆在那里，机会就在那里招手，确定性的事情等着去做，但为什么总是无动于衷呢？里面的原因可能是多方面的，包括企业文化、宽松管理、员工惰性等。
我们暂且先不去探讨无动于衷的原因，如何突破这个瓶颈呢？
首先要有一种把问题当课题的勇气。
问题就是课题，只要有问题，就是我们改善和攻关的课题，而不要逃避问题，或者仅仅停留在讨论问题的层面上。
接下来，要有一个确定性的立项改善流程。
一旦识别了浪费和机会，就有了改善的课题，那么，需要在公司范围内建立一套立项改善的机制和文化。
有人说，把它当作正常的日常管理就好了嘛，有必要通过项目的形式来进行吗？当然有必要，只有通过项目的形式，这个课题才能在公司的监管体系下运转，而不至于无疾而终。仅仅靠日常管理的推动，可能是做了没人知，不做也没人管，效果好不好也无人关心，那样并不利于改善的开展。特别是当项目需要公司资源支持的时候，项目运作方式比较方便操作。
千万不要小看立项的强大威力。我们来看看国家层面，无数的重大突破都是通过立项来完成的。我们要探索太空，那就立项；我们要创建自己的导航系统，那就立项，我们要摆脱芯片的约束，那就立项……
一旦立项，相关的资源和注意力就会被聚焦过来；
一旦立项，就必须全力达成项目的目标；
一旦立项，就受到监管并且不能轻易放弃。
当然，以项目形式进行的话，意味着公司也要建立项目管理的平台和机制，包括项目管理组织或部门，项目管理制度，项目跟进和日常管理等。
可不可以说，立项管理，也是一种确定性呢？让问题显性化，让解决问题的过程可控化，不正是“控制可控”吗？我不能控制不确定因素的出现，但我可以把解决问题的流程和套路标准化，把立项改善变成可控的确定性管理模式！不管你有什么问题，我一招应对，立项改善解决它！
然而，话锋一转，这确定性本身也是有不确定性的。
这么一讲，你可能会质疑了，这不是把逻辑给绕进去了嘛？
确实如此，如果加上一个时间轴，在不同的时代，在不同的阶段，确定性本身也是在变化的。
在60～70年代，解放生产力解决温饱问题的一个确定性的事情；
在80～90年代，提高产能高效生产粮食是一个确定性的事情；
在00～20年代，高质量生产放心食品又变成一个新的确定性事情。
面对你的客户，确定性也可能是不同时期发生变化。
一开始开发客户的时候，低价格可能是你拿下客户的法宝，企业需要构建一种低成本的产品设计能力和制造能力。
后来，在客户驱动下，缩短交期，快速交付变成你企业持续改善的确定性事情。
再后来，品质要求越来越高，典型的“既要…又要…还要…”，如何在确保低成本生产同时，提高产品的质量水平变成了新的确定性。
你在过去十年前成功实践的确定性经验，可能在今天不适用了！你在A公司的成功经验，你所掌握的确定性方法，放到B公司的时候，可能完全走不通！企业曾经傲视同行的成功商业模式，也许某朝一天就落后衰败了！
你看，这些曾经的确定性原则，在时间轴面前，也是充满了不确定性。
然而，有一种确定性，却是永恒不变的！
那就是——构建一种朝着目标状态持续改善和自我调整的能力！
2025年乃至未来的更长的旅途中，祝愿每一个人、每一个组织，都能找到自己的确定性，执念前行，不仅仅是迷惘、无助和寂寥而已的蹉跎，是我们每一个人、每一个组织可以得到的赏赐！
