模式驱动，重塑精益：精益改善最大的变化一定是模式的变化！

职场 2024-12-27 20:50 广东

经典回顾

做精益改善过程当中，我们如何构建一个逻辑思维、顶层思维、模式设计？任何精益改善的最大变化一定是来自模式的变化！

——标杆精益合伙人、资深精益实战专家、中国“精益改善周第一人”
余伟辉老师

#第八届标杆精益改善大赛暨中国精益管理高质量发展大会

余伟辉老师主题演讲精彩内容摘录：

到底什么才是干货？

在演讲的开头，身为资深精益顾问的余伟辉老师分享了他在辅导企业时，企业反应得最多的三个问题：

1、企业的产品是多品种、小批量，并且是高度定制化的；

2、面临供应商波动很大的问题；

3、客户的要求，特别是交期经常变化。

同时他强调，当今的复杂形势之下，几乎所有企业都面临这样的问题，而这个问题，恰恰不是一下子可以解决的。

很多的咨询企业、听众，最期待的就是听到“干货”，例如案例、PPT、工具等。而余老师认为，这些工具其实并不重要，同时举了一个形象的例子：

“什么是干货？各位，干货就是，比如说你们吃槟榔吗？吃槟榔咬到最后那个渣渣就是干货，你都不用思考，就把它吃进去了。”

同时他还强调了一点：“在改善过程当中，不能够构建一种模式和思维的话，这些干货你今天在这边用好了，在另外一个地方你用不起来。比如我给你一个表格，生产计划，给你一个很好的排产的表格，你今天用好了，你在别的地方你可能用不起来。”

在精益改善过程中，如果仅仅依赖单一工具的应用，是难以实现根本性改变的。例如快速换模、5S 目视化单箭流、TPM 等单点式改善方法，它们虽然在各自的局部范围内能够起到一定的优化作用，但由于缺乏系统性的串联，无法带动整个工厂运作模式的革新。

真正能够带来重大改变的是模式的变革，它能够从整体上对企业的运营流程进行重新设计和优化。

什么是模式？我给你讲个故事

到底什么是模式？余老师给在场的来宾讲了一个小故事：

有7个人要分粥，怎么样让我们的分粥的整个过程变得科学合理？

● 第一轮，他们指定一个人来进行分粥，很快他们就会发现，那个人刚开始还好，后来他就每次为自己都分的粥最多，大家觉得不公平。

● 第二轮，他们通过民主选举的方式，选举一个德高望重的人来进行，而且制定了一些选举的科学的流程，这个德高望重的人刚开始还好，到后来他就会发现，那些经常巴结他的人，他们分的都特别多，导致了腐败。

● 第三轮，他们创建了一系列的系统，监督体系、考核体系、量化的各种管理流程，变得非常精细，但精细完了以后，大家最终发现，分粥的过程效率特别低下，等你分到粥的时候呢，粥都已经凉了。

● 第四轮，在最后他们想了一招，就是每次由这7个人轮流分粥，并且分粥的那个人，他最后领粥。

第四个模式非常好的解决了这个公平性的问题。

在解决问题过程当中，他们用的什么呢？肯定不仅仅是用的工具和那个碗、勺子标准化的问题，而是模式发生的变化！

企业面临各种问题时，尽管可能存在多种解决途径，但最有效的方式是实现模式的转变！

一个工厂的精益改善，应该如何构建的系统性的产、供、销、研的模式变化？

产销模式、装备模式、物流模式、计划模式、库存模式、管理模式、研发模式、产品模式，这些模式他们不是孤立的，而是要形成一个系统性的协同变革。

这里引用余老师的原话：

“我经常说目标状态不清，改善就没有方向；底层逻辑不对，做多少都是白费；模式策划不好，怎么整都是乱搞；顶层设计不顺，管理起来就很累。”

用案例来聊聊，“模式”都是如何进行改变的？

余老师用他咨询生涯中的一个典型案例对如何构建“模式”进行了详细的说明：

这是一家具有特殊性的生产特种空调的企业，企业各个部门的负责人都向余老师反应了同样的问题：

第一，客户订单经常变化，而且订单都是多品种小批量的，一年就只生产几百台，但每一台都要重新定制开发出图，每一台的生产工艺流程生产都不一样；

第二，供应商产能不够，经常导致供货问题，生产过程当中，经常会出现原材料缺料的问题，齐套不足，导致产线经常会有停顿。

经过细致的调研和分析，余老师在企业反馈的问题点上，总结出了5点，同时他也强调，这些问题点都是多数制造型企业面临的真实情况，总结起来就是：

“一低二缺三高四长五多”

1、效率低；

2、物料缺、图纸缺，因为上面图纸经常不齐套，不是缺这缺那；

3、原材料库存高、半成品库存高、成品库存也很高，半成品库存，生产周期很长，意味着生产线上摆的物料特别多；

4、生产周期长、出图周期长，整个产品的出图大概要 45 - 50 天左右，才能把图纸全部出完，订单处理周期长；

5、异常多、插单多、追货多、浪费多。

根据这些问题，余老师在改善过程中，针对物料齐套后的生产时间，经过分析设定了 15 天的目标，尽管起初遭到其他老师的质疑，但经过 14 番改善周后成功实现，这一成果引发了后续一系列产供销研模式的变革。

在销售环节，要求销售人员提前 15 天与客户确认交期，只有在交期确定且不变的情况下，第二天才组织生产，避免了因客户交期变动而导致的成品积压问题；

在原材料供应方面，将原本在工厂内部的齐套模式转变为供方在特定时间（n - 15）进行统一配送，防止原材料库存过高；

在研发环节，将产品出图时间从50天大幅缩短至10天，使得研发部门能够在接到订单后快速响应，集中出图并快速齐套，采购环节也能随之高效进行，从而带动整个工厂的订单处理周期从10天降至3天，研发周期从50天降到17天（考虑到其他信息处理周期），生产周期稳定在15天，7天内发货的比率从38%显著提升到75%。

在案例讲解的最后，余老师提到：

这些指标，我相信很多企业都是想看到指标，但我们改变它的过程，我们来看一下，一定不仅仅是点上的改变，点上的改变不可能带来它模式上变化。

我们改变它什么模式呢？

生产产线模式、计划模式，改变了产供销的模式，改变了研发模式，改变了整个制造的等待模式，这是我们在改进过程当中的系统性思维。

模式驱动，精益重塑全流程

在分享的最后，余老师呼应了本次演讲的主题：

精益改善分为不同层次，基础改善主要侧重于 5S、快速换模、TPM、产线布局等点式工具的应用，这些工具能够在局部环节提升效率和质量，但缺乏整体性和系统性。

高级的改善做模式的构建，而顶级改善做增量突破，这部分的内容，在精益管理里面有一个顶级工具 PD（战略部署），用于提升整个工厂的 ROS，提升销售，实现突破性的目标。

最后，余老师总结：

“当我们在改善过程当中，一定要有做模式构建思维，把我们顶层的设计跟模式的构建结合起来。所以我们在做精益改善过程当中，所有的点式的改善，我们如何串联起来思考，形成一个系统性的模式的变化，可以给我们企业带来更大的一个变化。”

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