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全文总计5268字，需阅读14分钟，以下为正文：
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2025新年即将到来，在市场不确定性加剧与竞争内卷的当下，企业如何确保活下来，持续提升竞争优势并实现可持续增长，成为摆在每位企业家、管理者面前的重大课题。卓越运营、降本增效，作为企业提升竞争力和盈利能力的重要手段，显得尤为重要，也是确保我们活下去的基础。
我2011年在美的任管委会成员，主管战略、经营与与运营工作，有幸全程深度参与了基于降本增效的”效率驱动战略到结果落地“过程，本文分享我是如何将卓越运营、降本增效工作从战略规划，到目标、策略、具体执行方案、机制及结果落地的。
当年，美的遇到的情况与今天大家遇到的问题其实差不多的，虽然13年前中国经济还在高歌猛进，但当时家电行业受家电下乡与节能惠民政策刺激，到2011年已经出现了巨大的泡沫，所有家电制造企业仍然按之前的惯性进行在规模导向，买地土，买设备，投产能，粗放式的要素驱动下，其实行业正在酝酿着巨大的风险。
早在2010年，小米雷军喊出“互联网+制造”时，制造业大多数对未来产业的变化趋势都没有感觉，温水煮青蛙并不会引起激烈反应，但波哥（美的员工对方洪波的去阶层的互联网化年轻化称呼）变得敏锐和焦虑，时任美的电器总裁的方洪波率先提出美的必须进行战略转型的整体部署，并把这一战略转型的课题布置给了战略经营管理部。
作为战略经营管理部主管领导，当时我深感责任重大，压力山大，如何完成战略转型的顶层设计？如何设计卓越运营的蓝图设计？如何做效率驱动的策略布局？如何做降本增效的行动计划？
我将波哥100多份讲话稿（含会议纪要）拿出来反复研读，并翻阅各类管理学者关于卓越运营的经验和理念支撑，在一筹莫展的某一天，突然读到管理学家彼得·德鲁克有一句名言：“利润只是生意的结果，但卓越运营是创造利润的手段。”我心理似乎得到一丝慰藉。
我在美的是如何落实降本增效的？
从波哥那里接到战略意图及战略方向后，战略经营部必须完成从战略的顶层设计到最终目标落地的闭环管理，责任大、时间紧、要求高。基于德鲁克的理念支持，在波哥的指导下，我迅速形成了专项小组，带领战略经营部的团队通过3个多月由外而内的市场洞察，由而内的经营复盘，将方洪波近一年的所有讲话稿、会议纪要进行深度研究、分析、解码，最终完成了效率驱动到目标落地的全套解决方案，并获得了管委会高度认可，成为美的执行了八年的效率驱动战略的1.0版本，并最终取得巨大的成功。
一定战略：效率驱动
在波哥领导布局下，战略经营部推出了“产品领先、效率驱动、全球经营”的三大战略主轴方案，其中卓越运营、降本增效主要承担效率驱动战略。迈克尔·波特认为：“战略的本质是选择做什么，而不是选择怎么做“。
我认为，效率驱动是一项系统工程，美的需要上升到战略，必须从经营效率、管理效率和资源效率三大方面持续优化改善，达成未来三年每年30%效率提升。以 “横向价值链协同、纵向价值链效率提升、整体系统成本最优”为目标，完成从要素驱动向效率驱动之经营模式转变，实现效率驱动下低成本竞争优势。
二定组织：战略经营部支撑各业部执行
管理学家约翰·里德认为：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行；而组织的清晰度则是确保战略执行到位的关键。“
为了确保“效率驱动”战略的顺利实施，美的确立战略经营部为主责部门，负责整个集团的降本增效工作。战略经营部负责制定总体策略、分解目标、监控进度，并为各业务部门提供支持和指导。各业务部门则根据战略经营部的总体部署，结合自身的实际情况，制定具体的执行方案并落地实施，关键点是：各事业部（经营单位）必须做承接，并由各事业部营运管理部门做好支撑，战略经营部负责全年度、全过程、全节点闭环管理。
三定目标：3年3个点
著名企业家杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过：“如果你不知道你要去向何方（目标），那么你很可能哪里也去不了”。
美的当时设定了明确的降本增效目标，根据波哥战略意图，要求三年内实现成本降低3个百分点，分别由各事业部产研销采价值链各个环节承接，大家一定会关注目标如何确定的？目标如何达成的？如何让员工接受？我用三句话来说明：第一：目标来自于内外部深度对标并经过一定共识确定；第二：针对的、生死攸关的目标最终只能接受不能拒绝；第三：通过责权利匹配，实施高目标高激励机制驱动。
四定策略：人、财、事等所有要素高效低成本运行
为了实现降本增效目标，美的制定了一系列具体的策略。具体如下：
——经营效率提升：在合理组织模弅的保障下，推动以“一体化、精细化、 一致性”为核心的经营各环节与业化提升。聚焦营销、研发、供应链、生产、 售后等各核心业务的瓶颈环节，围绕主要矛盾借鉴标杆最佳实践、推动标杆 建设及精细化一致性项目开展，推进价值流效率提升。经营的结果要反映在效率中，且要有明确的目标对照体系。如海外的自有品牌是否得到了大力提升；国内的高端品牌占比是不是已经达成等。
——管理效率提升：清晰管理目标，闭环管理过程，落实成效管理。抓住效 率驱劢“八大矛盾”，推进内控“十大核心流程”优化，不断提升流程运作 效率；优化绩效考核模式，推动价值链上与业管理能力的系统提升，促进管理方法论的不断优化，提高投入产出比。
——资源效率提升：提升资本收益率、各类资源的投入产出比；加强资源协 同管理；降低资产负债率，提升（净）资产收益率；优化产业结构，完善新 产业拓展机制不投资风险管理，实现整体成本最优化运作。
值得一提的是，前美的营运高管陈凯歌老师后来总结出来的“3+4”降本增效体系，非常值得借鉴与学习。
五定衡量指标：所有的要素明确具体的降本增效指标
彼得·德鲁克认为：“如果你无法度量它，就无法管理它。”
为了确保降本增效工作的有效推进和成果的可衡量性，美的设定了明确的降本增效指标。例如，在人力资源方面，美的设定了人均产出、人员成本占比等指标；在财务管理方面，美的设定了应收账款周转率、资金成本率等指标；在物（事）的管理方面，美的设定了资产效率、产能效率、营销效率等等指标。 整体原则是：所有经营要素都必须降本增效，所有降本增效的项目都必须有可量化的衡量指标。
六定行动计划与里程碑：定关键降本项目里程碑
德鲁克认为，有效的战略管理不仅要求制定清晰的战略目标和计划，还需要将战略分解为一系列可操作的步骤和阶段，并为每个阶段设定明确的目标和完成时间。
为了确保降本增效工作的有序推进和按期完成，美的整体策略是抓大放小，聚焦核心点。例如，在人工成本率，制造费用率，库存周转率、订单准确率、齐套交付率等都定了明确的里程碑事件，只有深度聚焦，抓主要矛盾，工作才能出成果。
七定考核与激励机制：责权利匹配
马化腾认：“机制创新是企业转型的关键，只有不断创新才能应对变化的市场环境。”，杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）则认为：“机制创新是企业持续发展的动力。”中国企业机制之父何享健认为：机制是美的成功的关键。
为了确保降本增效工作的有效落实和持续推进，美的建立了完善的责权利匹配机制。通过将降本增效目标与员工的绩效挂钩，美的能够激发员工的积极性和创造力，共同为实现目标而努力。同时，美的还设立了专门的降本增效奖励降金，对在降本增效工作中表现突出的部门和个人给予表彰和奖励。这种责权利机制的建立，为美的的降本增效工作提供了有力保障。
八定营运体系：PDCA管理与比学赶帮超
三分战略，七分执行，执行最有效的手段是构建强大的运营体系。
为了确保降本增效工作的有效执行和持续优化，美的建立了完善的营运体系，方法论是PDCA。这一体系包括目标设定、计划制定、执行监控、绩效评估、持续改进等多个环节，确保每个环节都能够紧密衔接、高效运转。通过这一营运体系的建立，美的能够确保降本增效工作的有效执行和持续优化，不断提升企业的运营效率和盈利能力。最为重要的，当时，美的9个事业部形成”万马奔腾“之势，外部竞争内部化，比学赶帮超的营运机制，通过内卷完成外卷的竞争能力升华。智能向善，如何运用数智化、人工智能等先进技术使能卓越运营、降本增效工作插上腾飞的翅膀，这是所有企业梦寐以求的事。
数字化转型的本质是效率革命，成本革命，决策革命，其过程是业务转型+AI(DT）赋能。美的做数字化虽然不是有目的”预谋“出来的。但我个人认为是基于13年前移动互联网的浪潮下与互联网+的趋势下，波哥锐意推动变革而正好撞上时代的浪潮的必然结果。无论时代怎么变，美的认为，锐意推动战略转型、商业模式重塑造、价值链变革，以应对产业升级是必选题。而在此时，AI，人工智能、大数据、云计算、智能化浪潮兴起，方兴未艾，使美的顺势而为，用这些技术赋能业务转型，从而形成了美的数字化转型的成功路径，后来的APS、T+3、MBS、MPLM、一盘货、两张网、送装一体、线上线下融合，都是美的数字化转型成功的成果。
值得一提的是，美的孵化的美云智数就是一家针对制造型企业，并拥有成功实践的数字化科技公司，为制造型企业提供全方位的降本增效的数字化转型解决方案。
十定文化：完成认知共识
德鲁克认为：如果文化有问题，文化会把战略当早餐吃掉。
为了实现降本增效工作的全员参与和持续推进，美的实施了三个一工程——一个美的，一个体系，一个标准，这项工作是由波哥亲自主动，亲自推动的，文化的工作如果一号位不能身体力行，知行合一，文化就会两张皮，正是这种企业文化的构建，为美的的降本增效工作提供了强大的精神动力和文化支撑。
降本增效的结果如何？
美的“效率驱动”战略执行了8年，到底做得怎么样呢？我们看以下数据。
提升一：人的成本与效率
通过数字化智能化赋能，美的商业模式创新工作取得了全面成功，我们以人力成本与效率为例：自2011年到2020年，十年间，美的营收由1100亿增长近3000亿，人数仅增加了2000，由18.8万增加到19万，人均产出由60万上升到230万。10年人工成本率大幅度下降，但员工平均年薪大幅度提升，这才是降本增效的第一性原理。
在新的商业模式下，通过精细化财务管理，包括以销定产、轻资产化运营、优化资金结构等措施，实现了财务成本的有效控制和效益的最大化，应收账款大幅度降本，净利润率从5.95%上升到9.3%，制造费用率降低30%以上。
提升三：物（事）的成本与效率
通过APS、T+3、一盘货、两张网、送装一体化、流程再造变革，美的库存周转率、资产效率、SKU精简化等方面实现了效率全面提升，比如仓库面积下降了70%，产能利用率提升到105%，产业投资成功率达到90%。
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降本增效推进过程中存在的问题
在推进降本增效的过程中，美的遇到了所有企业推进降本增效过程中同样的问题和挑战，核心是对降本增效的抵触情绪，并由此引发不认同，不执行的问题，甚至敷衍了事、走过场、阳奉阴违的现象；一些关键环节的降本增效措施难以落地等。这些现象的存在，早期对美的的降本增效工作的确产生了一定的影响。
在追求松弛感和个性化、容易“damn”的Z世代员工来说，变革更加困难，的确需要勇气与决心，正如美的集团董事长方洪波所言：“变革从来都不是一件容易的事情，它需要我们有勇气面对挑战，有智慧解决问题。”
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美的是如何解决这些问题
美的是如何解决这一问题的呢？我总结为四个方法，具体如下：
方法一：文化先行
著名文化专家沙因认为，企业文化是变革成功的前提，是需要一些新刺激打破现有平衡。
美的注重营造“三个一”的文化，以降本增效为核心的企业文化，通过外部卷内部，内卷完再卷外部，通过数字化捅破内卷的开花板，让员工深刻认识到降本增效的重要性和紧迫性。新文化的先行过程，也使部分思维跟不上员工离开岗位离开公司，但新文化为美的的降本增效工作提供了强大的精神动力。
方法二：战略引导
美的通过明确“效率驱动”的战略方向，为降本增效工作提供了清晰的指引和明确的目标。这一战略的引导，让全体员工都能够明确自己的工作方向和目标，共同为实现降本增效而努力。
方法三：组织支持
战略经营部搭台+业务单位唱戏，构建整个集团的降本增效工作。这一组织模式的构建，为各业务部门提供了有力的指导和帮助，确保了降本增效工作的有序推进和有效落地。
方法四：机制驱动
美的通过7+3机制，建立完善的考核与激励机制、营运体系等机制，确保了降本增效工作的有效执行和持续优化。这些机制的驱动，为降本增效工作提供了有力保障。
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结束语
降本增效只有起点，没有终点，正如美的人说：一定要让干毛巾拧出水来。美的人仍然在推进卓越运营，降本增效的工作。
全球和中国有非常多的企业卓越运营降本增效的工作做得非常成功，包括特斯拉的装配效率，富士康（工业富联）的制造效率，顺丰速递的物流效率，亚马逊的仓储效率，拼多多的零售效率，以及谷歌的管理效率，都值得学习。
在当前复杂多变的市场环境下，企业尤其是传统制造企业，要实现要实现高质量发展，就必须不断优化内部管理、提升运营效率、降低运营成本。美的集团的降本增效实践，为我们提供了一个可借鉴的范例。我们应该深入学习美的的成功经验，结合自身实际情况，积极探索适合自身的降本增效之路。只有这样，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的持续高质量发展。正如管理大师彼得·德鲁克所言：“管理的本质不在于知，而在于行。-END-
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