来源：摘编自《毫无保留》第九章《危机风暴中，仍要摸索前行》
导语：《一个逆向投资者的隐秘角落》中，介绍了价值投资人乔尔·格林布拉特对于部分特殊机会所带来的价值机遇，其中最为经典的案例莫过于万豪集团的拆分。
万豪作为卓越的酒店集团，也是家族传承的典范，在第二代小比尔·马里奥特的领导下，从成立伊始的餐饮业扩展到酒店业，并迅速壮大，多元化发展，逐步成为业内领先的标杆。
当然，在其发展过程中也屡屡遭遇过危机，无论是受经济危机或是战争影响。
马里奥特在2012年出版的自传《毫无保留》就将其中的心路历程都记录了下来，出生于1932年的他历经了7次大的经济危机，尤其是万豪集团逐步发展壮大的90年代初期，及911事件。
在面对这两次困境时，马里奥特带领的万豪集团通过拆分，来缓解因为过度资本开支所带来的问题，同时也让子公司的业务更为专注，最后的股价及市场表现也认可了他们的做法。
对马里奥特而言，危机所带来的更是对人性的磨砺，教会了他如何保持谦卑，他认为这是企业发展的基石，大部分人容易在向上的资本周期中迷失自我，自信心爆棚，甚至变得傲慢，最后导致了崩盘。
因而，企业文化的塑造是他极为看重的，他认为“谦卑”是对抗危机最好的武器。
我们选取了第九章《危机风暴中，仍要摸索前行》推荐给大家，祝开卷有益！
虽然我对大萧条时代几乎没有什么记忆，但这些年来的几次经济危机——准确说是7次，我都经历了，包括2008年开始的金融危机。
但即便如此，当2008年9月15日，脆弱的金融机构雷曼兄弟依法申请破产保护时，我仍然异常震惊。雷曼兄弟的资产达到了惊人的6000亿美元，这次破产是美国历史上最大的一次，此事加剧了人们对爆发新的经济危机的恐慌。
这年秋天，危机迅速蔓延，我们看到华尔街的其他标志性公司也纷纷陷入崩溃的边缘，其速度之快令人焦虑不安。
有些牺牲源于公司整个系统的傲慢情绪，导致他们看不见自身的脆弱性。有些大型银行和经纪行的领导者以为自己所向无敌，但最终得到的却是相反的教训。
将万豪一分为二
2008年爆发的金融危机让我想起了20年前的情景，当时万豪也忘记了这个市场中的简单规律：爬得越高，摔得越疼。我们虽然没有面临6000亿美元的危机，但那毕竟也是一次令人羞愧的经历，我希望公司会一直铭记于心。
我第一次感觉到不对劲是在1988年年底，当时我参加了一个在亚利桑那州斯科茨代尔驼峰酒店举行的大型表彰晚宴。晚会的目的是为了表彰在过去的一年里，建造万怡、Fairfield Inn & Snites®和Residence Inn®新店数量最多的房地产开发商。
当时，我们每年新开业100余家酒店，此外还有大量酒店正处于设计建造的不同阶段。当时公司的发展速度火力全开，很大原因是因为接受表彰的这些人士的努力。
这次晚宴就是20世纪80年代美国经济高速发展、毫无限制的最好表征。在那个年代，交易被提升为一种艺术，撮合交易者成了新的明星，他们的“金融法术”引得每日报纸大篇幅大范围的报道，比如当时的唐纳德·特朗普。各个领域内，公司之间的友好合并或不甚友好的兼并动辄就会花费数十亿美元。
酒店业的扩张氛围和速度似乎也加足了马力，部分原因是受到美国联邦税法的影响，新条款明确鼓励个人投资房地产。到了20世纪80年代，美国酒店业增加了将近100万间客房，而且其增长速度还在不断提高。那时，整个美国似乎都在建造酒店。
那天晚上，我看着奖项一个个颁出，思考着将我们聚到这间晚宴大厅的市场增长情况。我发现，自己对于所见所闻并不能彻底安心。但身边的人似乎都异常乐观，全身心地投入到了庆典中。
毕竟，当时所有的信号都是积极的，我们的酒店总是立刻就住满，而且资金富足。那我们为什么不能继续向前发展呢？
1990年，万豪之前一直依仗的酒店扩张热潮顷刻之间崩溃。其原因听起来大家都再熟悉不过了：美国房地产市场需求突然回落，中东局势日益紧张，低迷的经济形势。
单是这些因素造成的破坏力就足够大了，再加上我没有理会直觉上对过度建设的担心，这完全就是灾难了。1990年1月到10月间，日经指数暴跌，日本从美国房地产市场大量撤资，这成了压垮骆驼的最后一根稻草。
我们为此付出了惨痛代价，公司股价遭受沉重打击，我们不得不解雇两个部门辛勤工作的员工。与几年后的苹果公司一样，有一段时间我们还处在被收购的恐惧之中。看到商业媒体上提前发布的万豪的墓志铭，我只能苦笑。
此外，我们还面临着另外一个重大问题：在房地产市场每况愈下之前，公司的发展团队尽职尽责地建造了大量酒店，然而现在都成了“库存”。
只要我们能和过去一样将酒店迅速售出，我们的开发-建设-出售-管理战略还是很有吸引力的，这在20世纪80年代从来都不是问题。
但现在没有买家来购买酒店了，新的项目无法展开，公司账簿上等待出售的酒店价值一夜之间超过了15亿美元。
1991年第一次海湾战争爆发，人们对于航空旅行更加谨慎，因此我们的财政压力也变得更加巨大。
面对这样的财政困境，没有人比我更焦虑。多年来，父亲一直发自肺腑地向我讲述欠债的危害。我感觉自己让父亲和整个公司都失望了，因为是我让公司陷入了如此过度建设的危机之中。父亲1985年去世，因此没有看到这残酷的一幕。但即便如此，我仍然能感觉到他在责备我说：“小子，别说我没提醒过你！”
我们最大的麻烦是负债，这个数字到1990年年底达到了36亿美元。虽然背负巨额债务，但我们却决定不步其他竞争者的后尘——以大甩卖的价格出售地理位置优异的酒店。
在20世纪80年代，我们抢购地皮建设新酒店的步伐非常迅速，但当时的选择大体都很明智，而非无价值的废物。因此当房地产市场重新开始复苏之时，我们都很欣慰当时没有将一些地理位置优越的酒店低价出售。
但尽管如此，仅仅是守株待兔，坐等市场重新回暖也不是我们的选择。不论好坏，我都是一个没有耐心的人，我随时都会采取行动涉险前进。
实际上，房地产崩盘也为我们带来了不容忽视的机会。许多竞争酒店都被卖给了银行，联邦重组信托公司以及其他一些机构，而这些机构却对酒店管理一无所知，也无意学习，于是万豪可以借此机会签署许多管理酒店的合约。
但要做好这一点，我们先要恢复自己公司的秩序。
1992年1月，公司元老比尔·肖接过万豪服务集团（Marriott Service Group）的总裁职位，管理公司的非酒店业务，当时我们还没有退出食品和分销领域。比尔·肖之前担任了两年的首席财政官，带领公司走出了现金流最短缺的时刻。
为了填补比尔·肖升职所造成的空缺，我们聘请了史蒂夫·博伦巴赫担任首席财政官一职。博伦巴赫当时刚刚帮助唐纳德·特朗普完成财政重组计划。而当时遭遇资金挑战的并不只有我们两家。
博伦巴赫在20世纪80年代早期曾在万豪担任过几年的财务主管。两次进入万豪成为内部员工，最近一段时间又成了外人，这样的经历让他在审视公司的债务问题时有着独特的优势。研究了几个月之后，博伦巴赫提出了一个看上去非常自然实则异常大胆的观点：
为什么不将公司分拆为两部分呢？
20世纪90年代，剥离业务的概念开始流行。从这种角度来说，将万豪分为两个部分其实非常自然。许多公司都在瘦身，以期将重点重新回归到核心业务上来；另外一些被低迷的经济形势彻底击垮的公司则希望从头开始。但我们两者都想兼顾。
博伦巴赫设想的业务分拆方案非常彻底。他的观点是让拥有65年历史的万豪公司（Marriott Corporation）更名为万豪服务（Host Marriott），继续经营房地产业务，同时持有债务，而将酒店管理业务划分成立一家新公司。
新成立的万豪国际集团几乎无负债，因此拥有更大的灵活性，以去签署管理合约，从而让万豪重新恢复活力。
两家公司将拥有独立的董事会，单独召开年会，运营也互不干涉。万豪国际集团将通过签署长期协议管理万豪服务旗下的酒店。
通过这次决定性的行动，万豪立刻实现了两个最重要的目标：我们的房地产投资将由一个公司专门管理，而酒店管理和特许经营则交由另一个公司进行大胆营销。
这一实用性计划的重要作用还在于，业务分拆、从另一个角度更加深入地抵达了问题的核心。将公司分为两个独立个体，弥补了1990年经济崩溃之前就已出现的一些基本问题。在20世纪80年代的进取氛围之中，我们任由自己走得太远，模糊了我们的本业，博伦巴赫的计划则将我们重新带回到核心业务之上。
万豪应该始终和债务、房地产交易保持距离，因为我们是一家管理和服务型公司。
万豪仍然协作推动酒店项目交易，但我们的竞争优势在于开发和完善品牌、服务顾客、管理酒店和提供特许经营权，而不是围绕资产负债表进行资产转移。
万豪在20世纪80年代走了弯路，导致让发展牵着公司走，进而没有起到支持作用。在变革与秩序的关系上，万豪没能保持两者的平衡，而这一点却又至关重要。有时候，需要有非常了解你的老朋友来提醒你应具有的本来面目，博伦巴赫就是这样的朋友。
1992年10月，公司宣布了拆分计划，我也时刻准备着面对这个新计划可能引起的质疑。但在数个季度中负面反应甚为强烈，这令我有些不知所措：因为公共债券的短期价值下降，我们被指控为对债券持有者不讲信用的公司。
批评声令人心痛。尽管万豪既不俯仰由人，但也不仗势凌人。我们很珍视公司“白帽好人”（White Hat）的声誉，重视保持公司股票的价值。老实说，我认为针对我们的指控毫无根据
。博伦巴赫和公司的法律部门——由父亲最早的搭档休·科尔顿之子，万豪的法律总顾问斯特林·科尔顿带领——之前对此事一直非常严苛，公司的拆分方案完全遵守法律规定，能够确保万豪服务履行相应的责任。尽管如此，我们仍不得不面临难以避免的控诉。幸运的是，诉讼最终以各方皆满意的方式解决了。
在激烈的法庭诉讼中，我仍然相信公司进行拆分的决定是正确的。公司股东也达成了一致，在1993年7月举行的年度大会上以85%的压倒性投票优势通过了拆分计划。
仅仅两年之后，万豪服务又拆分成Host Hotels & Resort和Host Marriott Services两部分，其原因还是为了提高两大实体的能力，管理不同的任务和目标。
从那时起，我们需要面临的危机包括随后的“9·11”事件、两次中东战争、石油价格暴涨和华尔街崩盘。这些可怕的新闻不仅迫使万豪关注，也让许多顾客、销售商和合作者心神难安。
在“9·11”事件发生之前的2001年夏天，旅游业整体陷入了困境，这样起起落落的形势一直持续到2010年才有所缓解。我们很幸运在2005—2007年赶上了发展的黄金时代。
万豪能顺利渡过这个经济动荡年代的一个重要原因是：在面对挑战的务实心态与面对未来的乐观心态之间保持了平衡。
我们按照长期规划一步步地进行全球扩展，但也不用假装发展速度神奇地避免了地缘政治、经济形势和战争的影响。
在20世纪80年代末，我们有位高管在一次酒店业会议上面对同侪断言：“万豪力量足够强大，能够跨越一切经济周期。”当时我们的发言听上去是多么傲慢啊，每次想到这些我都十分汗颜。但那之后，我们很快就好好地上了一课，学会了谦卑。
将分时度假别墅业务拆分出去
我们的分时度假别墅业务在2008年的经济危机中也遭遇了打击。需求下降、贷款违约率上升、贷款证券化市场关闭、融资渠道减少等问题都让我们难以招架。虽然萧条过后生意很容易受影响，但是这次的情形还是让人有点儿惊讶。
这次有些不同之处，投资者们害怕借出钱款，而顾客也不敢借贷；另一个不同之处在于，随着奢华居住房地产市场的崩溃，我们新建的部分奢华酒店价值也下降了。
话虽如此，但我们在这个领域的表现已经比其他同行好太多了。强有力的品牌、稳定的质量管理、强大的业主满意度，这些都帮助奢华酒店部门经受住了这次金融风暴。
万豪的分时度假别墅业务规模早前就已经发展到十分巨大了。到2010年为止，我们旗下已经有60座分时度假酒店、40万用户家庭。但在华尔街看来，这项业务却与万豪的母公司越来越不搭调，因为万豪早已在缓慢放弃其他业务，进而转为主要经营酒店管理和特许经营的公司了。但是这两项业务本身就需要大量资本和足够大的规模才能做好，因此在2011年，我们再次求助于分拆理念。
2011年10月，在经历了多次内部讨论之后，万豪董事会同意将Marriott Vacation Club®International拆分出去，成立独立实体Marriott Vacations Worldwide Corporation。独立之后的度假公司将继续沿用万豪品牌，向万豪国际集团缴纳使用费。
因为Marriott Vacation Club® International在房地产市场陷入最低谷之时仍依靠自己的力量坚挺过来，所以我们相信它即使不靠母公司也能独立经营。
和公司经历的其他变革一样，Marriott Vacation Club®International的拆分带来的影响也有好有坏。从一方面来看，要放弃一个白手起家做了27年的生意并不容易，况且这个业务已被证实潜力巨大；而从另一方面来看，独立能让两个公司都更加专注于自己的核心业务。我很高兴自拆分以来，两家公司的股价在华尔街的表现都十分稳定。
拆分的准备工作非常重要，我们要确保所有的利益相关者都参与进来，包括股东、贷款方、分时度假酒店所有人以及员工，他们其中的许多人都是从酒店业转行过来的。
我们举行了多次员工讨论大会，同时在2011年11月21日拆分完成之后还举办了庆祝仪式。在向Marriott Vacation Club®International告别之时，看着所有人满心庆贺的样子，我不由地将之与2008年3月贝尔斯登投资银行倒闭时员工挥泪惜别的情景进行了对比。
用痛苦的记忆抵抗危机
2007年，美国次级房贷市场开始显露出危险信号，这让我想起万豪在20世纪90年代早期和“9·11”事件之后所经历的岁月。事情越来越明显，美国经济，甚至是全球经济都因为少部分人的傲慢自大而面临危险，我对此也只能摇头无奈。美国主要金融机构的领导者都深陷对金钱的狂热追逐之中，连一点点表面上的谨慎都无影无踪，更不用说操守了。
更糟的是，因为其工作的本质属性，这些在困境中陷得最深的金融公司 极有可能牵连到其他公司，同时也让无数美国普通人陷入财政危机之中。经济危机爆发的5年以来，数不清的书籍、文章、博客和纪录片都在剖析，事情为什么会糟糕到如此程度。
在我看来，其中有许多都触及问题的核心：面对傲慢与有争议的观点，我们缺乏健康的企业文化来加以约束。无论是出自疏漏或有意为之，这些金融公司的领导者都没能潜移默化地培养出员工的谦卑感。
而这种经过长久努力培养出的谦卑本来有可能缓和事态，也就不会存在造成这次经济危机的主要原因了。
对于那些在危机中消失的公司，比如雷曼兄弟和贝尔斯登来说，弥补破碎的企业文化为时已晚。但对挺过这次危机的公司来说，我希望他们能抓紧时间重新明确自己真正需要做的事项。
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