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中国制造及其供应链发展日新月异。本报告基于调研数据，从供应链运营、供应链创新、供应链数字化、供应链风险与韧性、供应链发展与规划五个角度，具体分析了中国制造企业的供应链发展现状、主要瓶颈和未来提升方向，有助于企业对标并校准自身的供应链发展定位。
作者：邱伏生 赵新阳 席喆 胡琼 颜日红
上海天睿物流咨询有限公司
“2024年制造企业供应链发展调研”由中国机械工程学会物流工程分会、上海天睿物流咨询有限公司、《物流技术与应用》杂志、上海交通大学终身教育学院、长春德勤企业管理咨询有限公司等联合发起。希望通过本次调研，深入了解当前制造企业供应链发展现状、主要瓶颈和未来提升方向，帮助制造企业自查和对标，校准企业的供应链发展定位。
此次调研是针对制造企业供应链发展的连续第四年调研，与之前的调研相比，本次调研发起和参与机构更多、参与度更深，由此使得本次调研覆盖面更广、参与企业更多、数据分析更科学、调研结论更客观。
参与本次调研的企业主要分布于重工制造业（包括航天、机械机电、设备仪表、汽车等行业及相关零部件行业）27%，轻工制造业（包括家电、电子电工、医疗器械、鞋服、家居用品等行业及相关零部件行业）52%，石油化工、家化、医药等需GMP认证企业9%，零售流通及供应链服务行业12%。行业占比与其2023年营业收入规模范围分布如图1所示。
图1 年营收规模与行业分布交叉对比
百亿元营收以上企业均分布在重工、轻工和石油、家化行业；少部分供应链服务企业的年营收为10亿元以上，多数在1亿元以下，中间规模的很少；零售流通行业的年营收大多在1亿元以下。
供应链运营
1.贵公司今年营业收入同比往年的变化如何？
数据：被调查的企业中，“略有提升”的占比最高35%，其次是“略有下降”占比31%，加上“基本持平”的占比23%，总占比92%的企业营收整体上处于平稳状态。如图2所示。
图2 企业年营收状态变化
交叉对比企业年营收规模与营收变化，如图3所示。
图3 年营收范围与年营收状态变化的交叉对比
年营收规模在5亿～500亿元以上的企业，选择“略有提升”的比例均为同等规模范围内最多的；存在“较大提升”状态的均为10亿元营收规模以上的企业，中、大型企业的抗风险能力明显较好。选择“下降较大”的企业较多集中在年营收规模1亿～5亿元。
与国家统计局公布的区域数据对比，受国际大宗商品价格下行等因素影响，2023年全国工业生产者出厂价格指数（PPI）同比下降3.0%，如图4所示，即在居民消费价格指数微涨的情况下，出厂价格为负增长。
图4 2023价格指数对比
（1）尽管不同规模企业占比存在一定的波动性，但大部分企业能够维持稳定的经营状况。稳健经营为重是当前企业经营状态的主要特点。
（2）在目前消费疲软的情况下，企业的规模效应不仅能带来更好的抗风险能力，更有可能在以价换量的市场竞争中取得优势。
（3）中国企业经营状态呈现出多样性和复杂性，分化明显。中等规模企业尚未达到大企业的规模效应，同时难以利用小微企业税收优惠政策和一些低成本的灵活运营方式，从而面临更大的经营压力。
2.贵公司今年供应链交付绩效同比往年的变化如何？
数据：近90%的企业供应链交付绩效相对稳定，与调研企业的年营收表现趋同。如图5。
图5 供应链交付绩效变化
与收入表现的交叉对比，如图6。
图6 绩效与营收交叉对比(横坐标为交付绩效变化)
交付绩效是“略有提升”和“提升较大”的企业中，超过93%表现为营收的提升；而交付绩效为“下降较大”的，带来的是53%的营收“下降较大”和47%的“略有下降”。
不同行业对交付的具体要求和侧重点仍有非常多的差异，交叉对比行业与交付绩效变化，如图7。
图7 行业与交付绩效变化
在所有行业中，只有零售流通行业的交付绩效仅有两种表现：62%“略有提升”，38%“基本持平”。侧面说明零售流通行业的竞争激烈，交付绩效达不到“基本持平”的企业已没有生存空间。
（1）供应链交付绩效的提升与营业收入的增长存在直接的因果关系。企业在设定绩效目标时，需要根据企业自身供应链战略并参考同行业的水平；在执行和优化流程时，不仅要参考同行业的经验，也需要进行跨行业的借鉴。
（2）高效的供应链意味着更快、更准的产品交付，从而促进营收的增加。同时，交付绩效的优化能带来成本节约，如减少库存积压等，进而提高利润率。
3.贵公司年度总库存周转天数为多少天？
数据：2023年周转天数在30～60天的企业明显增多，占比43%，而加总超过30天的企业占比达到60%，2022年该数据为52%。如图8、图9。
图8 总库存周转天数
图9 连续2年库存周转天数对比
（1）更多制造企业的库存积压情况有所加剧，长期的库存积压会占用企业大量资金，增加企业的成本负担，降低企业的利润水平。
（2）尽管影响库存周转效率的主要因素仍是供应链运营水平，但宏观经济环境的变化，经济增长放缓、消费者信心下降导致市场需求减弱，销售放缓，与库存积压，进而增加库存周转天数。
（3）在外部环境存在极大挑战的情况下，更需要优化供应链的运营效率、加强供应链规划，并密切关注市场动态，及时调整库存管理策略，以应对可能的风险和挑战。
4.贵公司在供应链/物流方面，主要绩效指标侧重点是什么？
数据：在连续多年的调研数据中，绩效侧重点的首选指标始终是“成本”，占比56.9%。“效率”和“品质”选择占比也超过50%。对比前两年的数据，选择比例的分布基本一致，“安全、稳定”在今年得到更多关注。如图10。
图10 供应链主要绩效侧重点
（1）中国制造企业供应链面临着国际市场的竞争压力，更加需要通过不断寻求成本和效率的最佳平衡点，来维持在全球供应链中的地位。
（2）中国制造业长期以来依赖低成本优势吸引全球买家，持续地优化和提高生产效率是制造企业的基本功。数字化转型、生产线的自动化和智能化等，也是企业提高生产效率的必要方式。
（3）目前中国制造业正经历从低端市场向中高端市场转移，这意味着既要保持成本优势，又要不断提高技术，以满足更安全、稳定的高质量交付要求。
5.贵公司的供应链改善关注点主要在以下哪些环节？
数据：该数据与往年的基本一致，供应商管理/供应商布局，占比56%；设计、工艺、物料等更改与供应链的协同，占比53.9%；仓储效率优化，占比45.7%。这三项是制造企业当前的供应链改善的重点环节。如图11。
图11 供应链改善关注点
（1）产研协同日趋成为制造企业优化供应链的关键切入点，同时导入供应商优化与赋能，将大大改善制造供应链的结构，促进新型供应链的形成。
（2）设计、工艺、物料等产品研发环节与制造和供应链运营的整体规划，才能够确保产品设计方案与供应链的实际运作能力相匹配，减少因设计更改导致的计划波动和成本增加。
（3）合理的供应商布局和仓储网络的优化，可以降低物流成本，缩短交货周期，提高供应链的灵活性和韧性。
6.贵公司在以下哪些领域进行了第三方服务外包？
数据：目前制造企业的供应链外包业务虽然仍集中于传统的运输、仓储和劳务外包，但对比过去两年，“供应链规划咨询”“BI等大数据分析”以及“云服务器”这三项外包服务的选择显著增加。如图12、图13。
图12 第三方外包服务选择
图13 连续三年的供应链外包服务占比
（1）越来越多的企业开始尝试，将非核心竞争力的运营环节与第三方物流服务提供商合作，探索更多的增值服务，如工厂和仓库规划、物流设备、包装设计等，以提高日常供应链运营的基础条件的质量。而且通过建立长期的战略合作伙伴关系，与第三方服务商共享风险和收益，能更有效地共同解决供应链中的一些复杂问题。
（2）对比过去两年，“供应链规划咨询”“BI等大数据分析”以及“云服务器”这三项外包服务的选择显著增加，这些服务的采纳有助于企业实现数字化转型。
（3）另一方面，这也说明供应链服务商面临着巨大的市场机遇。这就要求第三方服务提供商不断提升自身的专业技术和服务能力，促进上下游各节点企业之间的信息打通和协同作业。
7.贵公司建设了几个智能工厂？
数据：在2021年的调研数据中，仅有22%的参与企业有建设智能工厂，如今该数据完全反转，86%的调研企业至少有建设1个智能工厂。如图14。
图14 公司建设智能工厂的数量
交叉对比行业分布，差异不明显。交叉对比年营收规模，如图15。
图15 年营收与智能工厂数量的交叉对比
即便年营收1亿元以下的企业中，也只有不到24%的企业完全没有建设智能工厂。尽管这与此次调研的参与者多为制造业和大型供应链服务企业有关，但仍可说明近三年来智能工厂的高速发展是发生在各个行业的不同规模的企业中的。
（1）制造智能化是趋势，供应链协同升级更是必然。一方面，随着技术进步以及政府的鼓励政策，智能工厂所需的自动化、物联网智能等技术变得更加易于获取和负担得起。另一方面，随着劳动力成本持续上升，智能工厂在成本降低方面的优势愈发明显，使得企业为了提高产品价格竞争力，更多转向自动化和智能化的生产模式。
（2）智能工厂的建设需要遵循“规划一体化、建设一体化、运营一体化”，以保证达到经营需求。智能工厂建设需要大量的前期投资，因而必须经过专业的整体规划，避免投资决策的风险，同时避免不合理规划下的过度建设，以及脱离实际运营的错误建设。
8.贵公司最先进的工厂生产流程自动化覆盖率是多少？
数据：过半企业的生产流程自动化覆盖率未能超过60%，如图16、图17。
图16 生产流程自动化覆盖率
图17 智能工厂数量与自动化覆盖率的交叉对比
结合大量的工厂实地考察，才能理解以上貌似有些矛盾的调研数据。在已建设有1～2个智能工厂的企业中，部分企业的生产流程自动化覆盖率仍然未能超过60%。这个数据与很多智能工厂实地考察的结果其实是相符合的，大量智能工厂的内部仍有大比例的环节需要人工操作，比如厂内原材料仓库，在与众多供应商的对接中有非常多的人力投入和效率损失。
（1）在制造供应链交付大逻辑的基础上梳理生产流程，并将其数字化、智能化，将事半功倍。
（2）在优化流程的同时，需要考虑“解决了什么问题”“解决了什么层次的问题”。
（3）在缺乏高质量的智能工厂整体规划的情况下，就会出现虽然智能工厂建设完成，但无法达到智能工厂应有的高效率的尴尬局面。只有专业规划的智能工厂，才能与实际运营相互匹配，带来有效的自动化覆盖率提升，以及整体效率提升。
9.贵公司使用了以下哪些智能物流设施？
数据：智能输送设备包括皮带、滚筒、悬挂链，智能仓储设备包括堆垛机/多穿车立体库，智能分拣设备包括翻盘、落袋、3D分拣机等，在工厂的应用都超过50%，表明智能物流技术设备在工厂中的应用越来越多。如图18。
图18 智能物流设施的使用
对比之前两年的数据，智能分拣设备和智能输送设备的应用增幅较大，功能模块整体化解决方案替代单一的智能搬运设备成为主流。
（1）对于物流自动化的认知与技术应用，人们经历了一个复杂的学习、体验、误解、纠偏的过程，开始从单点思维、功能性动作问题，转向为解决生产物流系统集成性的问题。
（2）“制造工厂物流中心化”的工厂规划和运营理念，在制造业中已经得到越来越多的认同和实践。整体化解决方案的兴起也意味着企业需要高质量的整体规划，以满足其特定的生产流程和管理需求。
（3）对于物流技术的应用，人们还是愿意遵循“合理的有效的就是最好的”。
10.贵公司是否有针对每一种物料和商品进行PFEP（对每一个物料进行规划）的设计和梳理？
数据：仅有35%的企业系统中有比较完整的PFEP数据且得到较好的应用。如图19。
图19 PFEP使用现状
虽然整体应用仍然较低，但对比去年的数据，“不知道PFEP”与“没有”的比例已经大幅下降，说明制造企业对PFEP的重视程度与日俱增。如图20。
图20 连续两年PFEF使用现状
（1）PFEP是物流规划的重要基础数据。完整、合理、准确的PFEP数据（维护），是进行供应链规划、实现供应链可视化透明化、实现供应链各环节参数规范化和标准化、物流自动化和数字化规划等方面的重要基础。
（2）维护基础数据的质量仍是制造企业的难题和重任。
（3）随着订单个性化、产品多元化，供应链需要个性化的梳理和满足交付，PFEP更具有底层数据的作用。
11.供应链运营小结
（1）总占比92%的企业营收整体上处于平稳状态，交付绩效也相对稳定。稳健经营为重，是当前企业经营状态的主要特点。
（2）在连续多年的调研数据中，绩效侧重点首选始终是“成本”指标。中国制造企业面临着国际市场的压力，更加需要通过不断寻求成本和效率的最佳平衡点，来维持在全球供应链中的地位。
（3）设计、工艺、物料等更改与供应链的协同，供应商管理/供应商布局，以及仓储效率优化，这三项是制造企业当前关注的供应链改善重要关注点。
（4）目前制造企业的供应链外包业务虽然仍集中于传统的运输、仓储和劳务外包，但对比过去两年，“供应链规划咨询”“BI等大数据分析”以及“云服务器”这三项外包服务的选择显著增加。
（5）随着劳动力成本的上升，智能工厂在成本降低方面的优势，使得企业为了提高产品价格竞争力，更多转向自动化和智能化的生产模式。
（6）只有专业整体规划的智能工厂，才能与实际运营相互匹配，带来有效的自动化覆盖率提升，以及整体效率提升。
（7）智能物流技术在工厂中的应用越来越多，且功能模块整体化解决方案成为主流。
（8）PFEP完整性和准确性仍较低，维护基础数据的质量仍是制造企业的难题和重任。
供应链创新
1.您认为以下哪些是促使贵公司开展供应链创新的主要因素？
数据：成本控制、效率提升、技术进步和竞争压力，是促使公司开展供应链创新的主要因素，其中成本控制是首要因素。该数据与供应链运营中的企业主要绩效指标侧重点相吻合。如图21。
图21 促使供应链创新的主要因素
（1）成本控制是企业提高盈利能力和市场竞争力的基础。贸易保护主义抬头，关税壁垒和贸易摩擦增多，造成基础原材料价格波动大，能源成本上升以及劳动力结构变化，这些因素都驱动制造企业必须不断寻找创新方法、新技术的应用，使得成本控制得以长期维持并更加高效。
（2）效率的提升更有利于供应链全球化经营。企业出海的初期就需要做供应链效率的结构性规划。
（3）技术的进步，尤其是人工智能的跨领域的应用，更是容易推动供应链迭代创新，促进新质生产力形成。
2.贵公司在供应链创新方面的投入占营业额的百分之多少？
数据：接近75%的公司在创新方面的投入占比营业额在4%～10%之间，约6%的公司投入为10%以上。如图22。
图22 创新投入占营业额的比例
交叉对比创新投入与行业，或者创新投入与营业额规模，均无明显差异。说明各个行业各个规模的企业，都认识到供应链创新对企业竞争力和长期发展的重要性。
（1）企业持续投入的实际行动，表明供应链创新可带来回报。随着投入增加，制造业整体将向更加智能化的方向发展。
（2）企业在进行供应链创新的过程中，需要专业的外部合作伙伴，比如咨询服务，协助企业校准供应链战略、提高智能工厂在既定供应链环境中的生存能力。
3.贵公司在供应链场景上采用了以下哪些技术或系统？
数据：物流自动化技术、物联网、供应链数字主线/数字孪生技术、供应链控制塔或物流控制塔的应用都超过40%。如图23、图24。
图23 采用哪些技术或系统
图24 连续两年的对比
物流自动化技术的应用达到60%，物流自动化技术不仅能提高作业的效率，还能降低人为错误风险。对比去年的数据，其中物联网、区块链技术供应链数字主线/数字孪生技术的应用增幅最大，为商品溯源、防伪防窜、融资贷款等方面，提供了更加可视化和安全的解决方案。
（1）中国企业在技术创新方面的积极投入和快速应用，为其在全球市场中保持领先地位提供了持续动力。
（2）供应链场景的多元化，带动技术的多样化应用，将显示企业的研发实力和创新能力，这对于吸引投资者和合作伙伴也有积极作用，并且通过打通数据和资源链接，企业将实现协同创新和价值共创，共同应对经济环境带来的挑战和机遇。
4.关于碳中和、绿色供应链及可持续性发展，贵公司有哪些规划和行动？
数据：超过一半的企业在“能效数据可视化”“正式的能源管理流程”“设置负责的团队或专职的角色”方面有规划和行动。如图25、图26。
图25 在碳中和、绿色供应链及可持续性发展方面采取的行动
图26 连续两年的对比
选项“没有相关规划和行动”的数据从去年的33%降低到6%。制造企业正以多种形式积极响应国家的“碳中和”目标和“绿色制造”政策。
（1）绿色供应链各个环节包括绿色设计、绿色采购、绿色制造、绿色物流、绿色销售、绿色回收等。在产品整个生命周期均存在系列碳足迹，因此供应链上下游企业要从各个环节提升环境绩效，推动企业节能减碳技术改造，减少产业链中碳排放，实现全链条的系统性节能减排。
（2）企业应结合自身实际情况，制定明确的碳中和、绿色供应链及可持续发展战略和目标，同时培养或引进专业技能的人才，确保相关规划和行动的有效实施。
5.您认为哪些措施在建立循环/绿色供应链更为有效？
数据：“绿色设计和绿色材料选择”“绿色包装与运输”“低碳环保纳入供方准入与评估”是近50%的企业的实行措施。企业正在通过多种方式建立循环供应链。如图27。
图27 建立循环/绿色供应链的措施
（1）建立循环供应链是制造企业必须去适应的政策要求和市场需求，在实施过程中也经常面临成本、效率与经营效益等挑战，这需要制造供应链做统筹规划。
（2）绿色供应链涉及更多的合作伙伴和更复杂的协作流程，尤其是供应链上下游企业在环保意识、技术水平、管理能力等方面存在差异，协同合作难度较大。部分供应商可能因自身条件限制无法满足企业的绿色供应链要求。
（3）对于出海供应链，不同经济体、国家的准入机制不一样，合规越来越成为供应链有效运营的前提条件。
6.供应链创新的小结
（1）成本控制、效率提升、技术进步和竞争压力，是促使公司开展供应链创新的主要因素，其中成本控制是首要因素。
（2）接近75%的公司在创新方面的投入占比营业额在4%～10%之间，近6%的公司达到10%以上。制造业整体将向更加智能化、自动化的方向发展。
（3）物流自动化技术、物联网、供应链数字主线/数字孪生技术、供应链控制塔或物流控制塔的应用都超过40%。中国企业在技术创新方面的积极投入和快速应用，为其在全球市场中保持领先地位提供了持续动力。
（4）制造企业正以多种形式积极响应国家的“碳中和”目标和“绿色制造”政策，通过供应链管理创新来降低碳足迹。
（5）企业正在通过多种方式建立循环供应链。企业要综合考虑不同措施利弊和成本，以确保既能实现绿色目标，又能保持经济效益。
供应链数字化
1.贵公司是否有供应链数字化战略？
数据：61.8%的企业有供应链战略，也有细分的供应链数字化战略，企业战略规划更加细致和严谨。如图28。
图28 是否有供应链数字化战略
“没有供应链战略”的比例从20%降低到4%；“有供应链战略，也有细分的供应链数字化战略”从38%提高到62%，说明企业普遍认识到供应链战略的重要性，以及供应链数字化是供应链战略的重要组成。如图29。供应链战略状态与营收规模的交叉对比，如图30。
图29 连续两年的对比
图30 交叉对比营收规模与供应链战略状态
即便是年营收1亿元以下的企业，也仅有7.8%的企业“没有供应链战略”。可见即便对于小型企业来说，供应链战略也是必须要明确制定的公司战略。
（1）供应链战略旨在明确供应链的发展目标与价值导向，是企业供应链可持续、高质量发展的重要指引，在系统性的中长期规划下，在企业内部建立战略共识，避免不同环节成员做“布朗运动”。
（2）该数据的变化也体现出企业在面对复杂多变的全球经济和市场环境时，战略规划更加细致和严谨。
2.在推动公司供应链数字化发展方面，贵公司目前的状态是什么？
数据： 仅有6.87%的企业是“A供应链数字化尚未提上日程”，该数去年是27%，供应链数字化已成为共识；选择“C有一定的发展，初见成效，在供应链某些关键环节数字化能够较好地支持运营”和“D基本实现供应链全过程的数字化运营，极大支撑了企业的发展和运营”状态的企业，占比也大幅增长，显示出数字化在制造企业中的应用方面取得了实质性进展。如图31。
图31 供应链数字化发展状态
（1）企业在数字化应用方面渐入佳境并体现成效，其中一部分企业能将供应链数字化运营能力打造成为核心竞争力，并输出相关流程和标准赋能给供应链上的成员企业。这些企业在供应链数字化方面的持续改进，必然拉动上下游企业或主动或被动地拥抱数字化转型。
（2）供应链数字化已成为共识，随着技术的不断进步和成熟，预计制造企业在供应链数字化方面将继续深化应用，实现产业链上更高效的协同。
3.贵公司供应链数字化发展存在最大的制约因素是哪一项？
数据：“缺少专业人才”连续两年成为制造企业供应链数字化发展存在最大的制约因素，而且占比从26%增加到40%。如图32、图33。
图32 供应链数字化发展的最大制约因素
图33 连续两年对比
企业通常具备供应链日常运营方面的人才基础，但是往往缺少综合型、创新型的供应链工程人才。该数据的变化反映了企业对此问题的认识加深，意识到专业人才在推动供应链数字化发展中的关键作用。
（1）国家层面已有针对性措施，企业需要多个方面入手，综合施策。例如，从内部培训、外部人才引进、调整激励机制、学习型组织建设和人才梯队建设，同时利用外部咨询服务、校企合作等多个方面入手。
（2）供应链工程技术人才将成为制造供应链迭代升级的关键要素。
4.贵公司在以下哪些方面的供应链数字化应用较为全面和成熟？
数据：制造企业的数字化应用较为集中在“供应商协同与采购管理”“生产管理”“成品物流管理”“库存管理与控制”几个方面。其中，“供应商协同与采购管理”从去年的40%增加到56%。“供应链绩效可视化”“设施设备智能运维”以及“供应链风险预警与处置”的应用，虽然均未超过30%，但同比去年的数据都增长较多。如图34。
图34 供应链数字化应用领域
（1）不同企业的关键环节不同、诉求不同，导致其优先发展和成熟的环节与技术应用也有所不同。数字化转型需要企业具备全面的战略规划、技术支持和组织变革能力。
（2）制造企业的数字化应用多种多样，但也存在应用场景的不均衡性。应用差异指向了数据集成和系统协同方面的难题，以及数据安全的挑战。企业需要建立更加完善的风险管理体系，在保障数据安全的前提下实现信息的打通和协同。
（3）应用方式多样化反映了制造企业数字化转型的趋势，即从单一的业务流程数字化向全面的数字化体系转变。
5.贵公司在供应链的哪些领域应用了AI技术？
数据：AI技术在提高客户服务、库存优化、订单处理和需求预测方面已有较多的应用探索。如图35。
图35 应用AI技术的供应链领域
在“客户服务：通过聊天机器人和智能客服系统，AI可以提供24×7的客户支持，提高客户满意度”“库存优化：应用AI分析库存水平，自动调整补货策略，以最小化存储成本和避免缺货”“订单处理：应用AI自动化订单处理流程，从订单接收到发货的整个流程，减少人为错误”“需求预测：应用AI分析/利用历史数据和机器学习算法预测产品需求，提高库存管理和减少库存积压”这四个方面，都有超过40%的公司已有应用AI技术。
而在“预测性维护：应用AI预测设备故障，减少意外停机”“合同管理：应用AI自动化合同审查过程，确保合同合规并减少法律风险”这两个方面的应用较少，仅为8%与16%。
（1）随着外部竞争加剧，企业更侧重于提升客户体验和运营效率，因此在客户服务、库存优化、订单处理和需求预测等方面投入更多资源，AI也成为其中的一项探索。
（2）尽管预测性维护在理论上可以显著减少设备故障和意外停机，避免很多连锁反应产生的成本，但预测性维护需要收集大量设备数据、建立精确的预测模型，并对维护流程进行深度整合。这些技术实施的复杂性都对企业的数据收集能力、算法开发能力和系统集成能力提出较高要求。
（3）合同管理涉及法律、财务等多个领域，其自动化过程相对复杂。AI在合同管理中的应用需要解决数据标准化、合同文本解析、合规性判断等多个技术难题。此外，合同内容的多样性和复杂性，需要高度定制化的解决方案和严格的法律监管，也增加了自动化审查的难度。
（4）企业在决定是否采用AI技术时，要根据自身的业务需求、技术能力和投资回报预期来决定AI技术的应用策略，并匹配相应的人才培养，以充分利用AI带来的潜力。
（5）底层业务逻辑和关键场景决定了AI应用的有效性和精准性。
6.您认为开展供应链数字化对贵公司供应链的最大影响是什么？
数据：65%的企业认为最大影响是“提高效率、降低成本”；超过40%企业认为在“优化库存管理”和“提升供应链协同”方面也有大的影响。如图36。
图36 数字化对供应链的影响
（1）数字化是技术赋能，以期强化企业经营。数字化不但需要促进企业成本与效率的终极目标，更需要保证一致性与一贯性。
（2）数字化将有效保障供应链质量的稳定性，强化风险控制。
（3）供应链数字化不仅影响企业自身效益，也影响着供应链网络上的相关合作方。合作方企业间需要协同，共同推动供应链的数字化转型。
7.供应链数字化的小结
（1）企业战略规划更加细致和严谨。供应链战略是企业供应链可持续、高质量发展的重要指引。
（2）供应链数字化已成为共识，且数字化在制造企业中的应用方面取得了实质性进展。
（3）供应链数字化发展的主要制约因素是缺少专业人才。国家层面已有针对性措施，企业需要多个方面入手，综合施策。
（4）制造企业的数字化应用多种多样，但也存在应用场景的不均衡性。应用差异指向了数据集成和系统协同方面的难题，以及数据安全的挑战。
（5）AI技术在提高客户服务、库存优化、订单处理和需求预测方面已有较多的应用探索。
（6）65%的企业认为最大影响是“提高效率、降低成本”，数字化不仅关系企业自身效益，也影响着供应链网络上的相关合作方。合作方企业间需要协同，共同推动供应链的数字化转型。
供应链风险与韧性
1.您认为贵公司的供应链韧性度在哪个层级？
数据：42%的企业选择“高韧级：在受到不确定性风险冲击时，供应链能够有效应对，并保持业务连续运行”；22.5%的企业选择“强韧级：应用数字化、智能化技术应对供应链中断”。如图37。
图37 供应链韧性层级
（1）仅有约30%的认为自身处于供应链韧性度的初、中级水平，这与前面供应链运营、创新投入和数字化部分的数据有出入，推测参与调研者对评估公司的供应链韧性度的能力仍有不足。企业进行供应链韧性建设是迫在眉睫的任务。
（2）以成本和效率为中心的传统供应链管理，在当今不确定时代暴露出一些缺陷。供应链韧性是供应链预测、制定计划以避免或缓解，以及从供应链功能中断中恢复的能力。
（3）在全球经济陷入低迷期时，没有人确切知道未来将是U型、V型还是W型经济复苏，企业进行供应链韧性建设是迫在眉睫的任务。
2.在过去的一年中，以下哪些风险导致对贵公司产生了较大影响？
数据：“需求大幅下降”成为对制造企业影响最大的风险，占比达到43%。对比前一年的数据，“环保与能源危机”和“利率/外汇波动等因素”影响增加较多，均从10%的水平增加到30%以上。“新冠疫情”的影响从82%降低到20%。如图38。
图38 产生重大影响的风险
行业与风险的交叉对比、营业额规模与风险的交叉对比，均无明显差异。各个行业和各个规模的选择的影响最大的风险都是“需求大幅下降”。
（1）综合因素的影响，全球市场需求的疲软已经成为制造企业面临的主要挑战。中国已实施一系列财政政策和货币政策，以刺激国内消费需求和投资需求。
（2）不同产业链供应链对于环保与能源的敏感度有所不同，总体趋势是更多地关注与重视，这需要企业在制定供应链策略之初，就进行深入分析并拿出解决方案。
3.贵公司在供应链风险管理上的措施有哪些？
数据：制造企业供应链风险管理措施较多集中在“针对风险制定应急管理机制和流程/决策机制/应急处置机制”和“加强与上下游合作伙伴的协同和激励”上。如图39。
图39 供应链风险管理措施
企业已认识到风险管理的重要性并探索了多种方式，但即便是选择集中较多的措施，也仅有不到一半的企业实施。
（1）整体上，制造企业的供应链风险管理措施尚在摸索阶段，企业需要结合供应链韧性度的评估，部署在风险管理方面的资源投入，例如制作一份供应链风险管理手册，明确如何预防风险，制定应急的措施并落实责任到人。
（2）形成制度定期测试与回顾，确保这套体系是行之有效的。
（3）供应链韧性度评价标准与能力建设指南将成为众望所归。
4.供应链风险管理的小结
（1）大部分企业对于供应链韧性的认识和自我评估能力不足。企业进行供应链韧性建设是迫在眉睫的任务。
（2）市场需求的减弱已经成为制造企业面临的主要挑战。
（3）制造企业的供应链风险管理措施尚在摸索阶段，企业需要结合供应链韧性度的评估，部署在风险管理方面的资源投入。
供应链发展与规划
1.贵公司对未来两年供应链情况的预期？
数据：55%的企业对未来两年供应链的发展持有谨慎的预期；39%的企业持有乐观的预期。如图40。
图40 对未来两年的预期
谨慎与乐观并存的情况反映了制造企业对于供应链未来发展的复杂心态。
（1）过半企业谨慎的态度是基于当前全球经济形势的复杂性，包括市场需求的变化、供应链中断的风险、成本上升等问题。乐观预期主要源于企业对于新技术应用带来的效率提升抱有期望。
（2）连续两年的数据几乎一样。信心是最宝贵的力量，它更多来源于企业文化而非外在多变的情况。一个是否有信心的预期，不仅反映了企业的心理状态，也是其未来战略规划的重要输入。
2.您认为贵公司未来供应链将面临的最大风险是什么？
数据：“贸易保护主义和逆全球化”“能源短缺和价格上涨”以及“需求下降风险”，是制造企业未来供应链将面临的主要风险。如图41。
图41 未来供应链面临的最大风险
（1）贸易保护主义政策的抬头，不仅增加了跨国贸易的成本，还将导致供应链中断风险上升，以及相关资源的重新配置。企业不得不考虑多元化供应链战略，减少对特定地区或供应商的依赖，包括地理多元化、供应商多元化和产品多元化等。
（2）人们开始因应外部环境变化，将供应链细分、打散，去中心化，避开单源、单地供应，逐渐在全球范围内寻找更加合适的制造供应链节点，由此增加了供应链决策的多维度与复杂性；与此同时，模糊了供应链的“严格的边界”。
3.贵公司未来供应链发展的战略方向是什么？
数据：供应链数字化、智能化，供应链绿色化和低碳化，供应链多元化，是选择最多的战略方向。如图42。
图42 供应链未来发展的战略方向
73%的企业选择将“供应链数字化、智能化：将加大对数字技术的投资，如物联网（IoT）、人工智能（AI）、大数据分析等，以提高供应链的透明度、效率和响应速度”。“供应链绿色化和低碳化”和“供应链多元化”也有一半左右的企业选择其作为公司供应链发展的战略方向。
（1）这些战略方向的选择反映了企业对未来市场环境的应对和准备，例如，对循环供应链发展趋势和市场需求的积极响应，也是企业自身转型升级、提高竞争力和抗风险能力的选择。
（2）数字化已成为供应链发展的无可争议的共识。
4.贵公司近三年是否有出海建厂的规划？
数据：34%的制造企业有出海建厂的规划。如图43。
图43 近三年是否有出海建厂的规划
（1）海外建厂是供应链多元化战略的一部分，减少对单一供应链的依赖。说明这些企业在全球化战略、应对国际贸易环境变化、技术与创新驱动等方面具有前瞻性和战略眼光。
（2）国家政策如“一带一路”等对外开放政策，也极大鼓励制造企业寻求“一带一路”沿线国家的机会。
（3）同时需要注意到出海建厂面临的风险和挑战，如政治风险、法律风险、市场风险等，需要企业做好充分的风险评估和应对准备。
5.下列哪些供应链人才是贵公司迫切需要的？
数据：供应链软硬件及先进技术应用人才的需求增幅最多，供应链工程技术人才已经成为制造企业当前最迫切的人才需求。如图44、图45。
图44 企业需要的供应链人才
图45 连续两年的对比
供应链运营管理人才、供应链软硬件及先进技术应用人才、供应链信息化人才以及供应链规划人才，都是企业迫切需求的。其中，供应链软硬件及先进技术应用人才的需求增幅最多，供应链工程技术人才已经成为制造企业当前最迫切的人才需求。
（1）供应链工程规划人才是制造供应链的“特种部队”，为企业未来运营提供结构性保障和技术基础，保证构建方略和技术的可行性，起到赋能智能制造的作用，是战略要素和供应链运营的先决条件。
（2）供应链规划人才决定了企业供应链的能力基础。包括各行业的供应链、计划、物流、采购、生产、应急供应链、商品管理、供应链信息化、供应链数字化、供应链网络、供应链大数据、供应链项目、供应链技术等的规划、运营、管理、技术研究、咨询、培训、集成应用与服务等相关工程技术人员。
（3）区别于供应链运营型人才，供应链工程规划人才更加强调供应链工程技术复合能力要求，强调对供应链系统、平台进行研究、设计与构建的工程能力。
6.供应链发展与规划的小结
（1）谨慎与乐观并存的情况反映了制造企业对于供应链未来发展的复杂心态。预期不仅反映了企业的心理状态，也是其未来的战略规划的重要输入。
（2）“贸易保护主义和逆全球化”“能源短缺和价格上涨”以及“需求下降风险”，是制造企业未来供应链将面临的主要风险。
（3）供应链数字化、智能化，供应链绿色化和低碳化，供应链多元化，这些战略方向的选择反映了企业对未来市场环境的应对和准备。
（4）34%的制造企业有出海建厂的规划。海外建厂是供应链多元化（国际化）战略的一部分，以减少对单一供应链的依赖。
（5）供应链软硬件及先进技术应用人才的需求增幅最大，供应链工程技术人才已经成为制造企业当前最迫切的人才需求。
总结
本调研报告从供应链运营、供应链创新、供应链数字化、供应链风险与韧性、供应链发展与规划五个角度，探讨了企业在供应链各个方面的主要议题，帮助制造企业自查和对标，校准企业的供应链发展定位。中国制造及其供应链发展日新月异。在国家战略和国际市场竞争的推动下，智能制造、物流科技获得了越来越多的资本支持和企业应用，数字化技术不断深入各种供应链物流应用场景。
供应链水平决定了企业的运营效率，决定了企业在VUCA时代是否能够获得和维持竞争优势。企业的智能制造之路，尤其需要以智能物流和智能供应链作为引擎，达成以客户为中心的订单交付全过程打通，由此实现“创造价值、传递价值和获得价值”的运营结果。
本报告数据完全由调研所得，经过对数据仔细地分析、研究，并结合天睿咨询丰富的咨询经验与知识沉淀等形成结论。虽然天睿咨询保持谨慎的研究态度，但请勿绝对化看待，天睿咨询及调研发起单位无法对此报告承担任何相关责任。
编辑、排版：罗丹
本文内容源自《物流技术与应用》2024年11期(点击查看掌上电子刊)，有删改。
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