运营分析课题暂停的时间有点久了，本期我们回归主线，进行医院运营分析重点工具之一BCG矩阵应用探讨。
往期
参考
波士顿矩阵与DRG组合分析在大型三甲医院运营管理的应用，蒋元琦等
《可比较 可导示 可控制：DRG数字化运行研究》刁仁昌，石斌，卢斌编著
图 东南大学附属中大医院
目前BCG矩阵更多的应用场景为二维化医院、学科、专科、诊疗组、医师等人员的绩效产出，通过图形可视化展示观察对象的分布及其竞争力情况，通过可视化的行为分析判断各对象发展状态，以及制定下阶段的相关策略。
由于BCG矩阵的原始形态为市场占有率+增长率双轴规划，评估对象划分成4种属性：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）
同时考虑整体利益最大化，4种业务的规划为：
①发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
②保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。
③收割：这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。
④放弃：目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
由于BCG矩阵具备分析+战略功能，故其较适用于医院使用。
图 江苏省人民医院
国内主体医疗市场为公立医院，医院、学科之间的发展同样适用于BCG矩阵评价。虽然医院发展资金有限，但是公立医院的经营性质决定其不可能完全自主的选择学科发展，如何将有限的可支配资金投入到更有发展潜力的学科则是BCG矩阵评估的目的。
故其本土化的过程中，BCG矩阵发生了一些变化，评价对象及方法有很多创新。
参考BCG矩阵原始维度，考虑到医院各学科地区市场占有率数据较难获取，仅作为院内发展参考。
金牛：通常情况下属于金牛型的科室，由于其已经在该区域范围内保持稳定优势，且提升空间不足，所以医院对该科室运营发展持“保守发展态度”，即不会采取大量投资成本和资源进一步开拓市场。
明星：该类型科室医疗收入占比与业务增长率均高于全院平均值，对患者具有品牌效应，一般拥有学科领域顶尖人才队伍以及先进的诊疗技术手段，竞争发展能力强，对医院运营发展有重大影响。对于明星科室医院通常会给予较大的资源以及政策倾斜，但具体而言所给予的那么多资源究竟应该用在什么地方才能发挥最大的作用，产生高效益，这点值得商榷。
问题：问题型科室通常处于快速发展期，业务增长率处于较高水平。入院病人量较多，但并不是医院主要的收入来源。高业务增长率说明其拥有较多的患者基数以及较好的发展前景，而较低的收入占比则说明其现在还不属于医院核心业务科室。
瘦狗：对于瘦狗型科室，由于医院运营的公益性，一般是采取控制成本，对人员、设备等资源不过多投入，维持现状的运行方式。但通过进一步分析并结合实际情况，一些瘦狗型科室处于发展的起步阶段，有潜力向问题科室甚至明星科室转变。
图 厦门大学附属第一医院
DRG自带6大核心评价指标：组数、CMI、RW、时间消耗指数、费用消耗指数、低风险组死亡率
可针对性制作学科能力评价，同时重点分析影响以上指标模块时，还可以延伸更多分析评价体系：
手术核心能力：主要关注手术人次及占比、三四级手术例数及比例，以及微创、四级手术例数及比例。手术数量，尤其是疑难复杂手术和介入治疗的数量与医院的规模、人员、设备、设施等综合诊疗技术能力及临床管理流程呈正相关。
医疗效率：主要考核平均住院日、病床周转次数、平均病床工作日、病床利用率。
病源辐射能力：主要考核患者来源中的市本级例数及比例、各县市例数及比例。“十四五”期间，国家强化医疗服务体系布局，让国家有“高峰”，区域有“高原”，省里有“高地”，鼓励区域内医疗“高地”以托管、合作共建等方式，将优质医疗资源下沉，满足区域医疗服务需求。
医保效益：主要关注科室超支结余，高、低倍率病例及占比，以及病组费用结构。医疗机构应根据医保局反馈的病组结算结果，通过点数结合预算点值，预测病组盈亏;将过程管理与决算管理相结合，对各临床学科医保结算环节超支原因进行剖析，提出相应的整改措施。
成本补偿：
通过对专科经济指标进行分析,明确专科运营现状中存在的问题。分析内容包括：
医疗收入结构及效率：对专科医疗服务、检查检验、卫生材料、药品等各类收入占比以及每床日收入、病床使用率等指标进行分析
人/床均医疗收入：比较剔除药品、耗材后的专科人/床均医疗服务收入,反映人/床均收益效率
科室直接成本构成：对科室人员经费、卫生材料费、药品费用、固定资产折旧等支出情况进行分析,明确专科主要的直接成本构成
科室成本补偿情况：综合医疗总收入、直接成本、间接成本等内容,计算科室成本补偿情况
...
——详见：DRG下医院运营分析指标体系探讨
DRG指标下的BCG应用案例非常之多，过往已探讨。
DRG将临床过程诊疗相似、医疗资源消耗相近的病例分入一个DRG组，通过病组数、权重、CMI、时间消耗指数、费用消耗指数等指标，给不同科室提供了横向可比性，为医院学科建设提供新思路。按照CMI值与例均超支结余，从收治难度和盈利能力两个维度，将各科室划分进四个象限，按照学科所处象限决定医院资源配置和未来发展方向。医院本部目前优势科室9个、基础科室17个、劣势科室3个、战略科室4个；江北院区优势科室6个、基础科室9个、劣势科室3个、战略科室4个。综合两个院区科室分布情况可见，目前东南大学附属中大医院优势科室数量仍需要提升，大部分科室处于基础科室，患者流量大，虽有结余但整体技术难度偏低。
•优势科室：做大优势学科，加大资源投入，增加市场份额，形成规模效应；
•基础科室：规范临床路径，加快周转，做好控费，保证医疗质量，成为提高全院结算水平的主力军；
•劣势科室：调整病种结构，完善分级诊疗；
•战略科室：做强潜力学科，增加疑难重症收治，成为行业标杆。
通过分析以上科室及病组之后，医院制定策略：
1.邀请全国知名专家全院性演讲，医保办深入科室演讲、调研，MDT解决科室反馈问题；
2.月度运行分析，针对问题提出解决建议；
3.病案稽核申诉反馈，稽核后申诉、专题整改；
4.制定DRG专项绩效；
5.开展医保规范化制度建设。
图 合肥一院
关于BCG的医院应用还有很多，节后事情较多，后续逐步展开。
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