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实施 ERP正是我们公司的重要举措之一。ERP 在国内外实践证明这是一种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。公司要想立足于世界的经济舞台，就没有理由拒绝 ERP。实施 ERP 既可以强力提升公司的管理水平，又可以实现公司的信息化建设，真可谓需求日益迫切。![]()
伴随着公司正式上市,公司整体又上了一个新的台阶。上市后的成为了社会公众公司，肩负了更多的社会责任与义务，公司的管理需求更加精细化，多组织协同的发展是公司的又一战略目标。为了降低公司的经营管理成本，优化业务流程，提高市场需求反应速度，必须借助 ERP信息系统将公司内部所有资源整合在一起，优化财务系统，同时将办公自动化系统、业务流、信息流、资金流、项目管理工作整合在同一平台之上来实现全面信息化管理，做到科学内控、增收节支，高效准确决策，提高公司的管理水平，最终提高公司核心竞争力。以公司未来三到五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合多组织架构的体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过几年的努力和拼搏，建立和形成满足多组织架构以及控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的综合信息系统。公司遵循“创新求精、厚德大成”的立业方针，以新技术应用、新项目开发、新设备研制为目标，通过“满足市场需求到引领市场需求”的市场开拓战略，立足产品、走向服务。力争把公司建设成一家具有国际竞争能力、国内领先的以技术创新为核心价值的具有综合增值服务能力的横跨石油及其他能源工业领域的自动化控制解决方案提供商。并为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进多组织协同及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高整体创新能力、经济效益和市场竞争力。在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，公司若要达到预期的战略目标和预期的经济效益，提高公司的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。国家政策的大力支持：数字化是当今世界经济和社会发展的大趋势，也是我国产业化升级和实现工业化、现代化的关键环节。要把推进国民经济和社会信息化放在优先位置。要在全社会广泛应用信息技术，提高计算机和网络的普及应用程度，加强信息资源的开发和利用。公司信息化是一场革命，它不仅为公司各级层员工提供统一的、直接的信息交流平台，加快决策速度、提高决策准确率，更重要的是它能促进公司管理现代化，在建立完善集团综合信息系统、有效降低成本、加快技术进步、增强公司竞争力等方面都有着十分现实的经济效益和深远的社会意义。
公司经济发展的动力：数字化不仅仅是一个计算机应用技术问题，它更多地涉及到管理、组织架构、设计、计划、研发、采购、生产、销售及服务等一系列业务流的再造，对提高公司决策能力，使其更适应快速变化的市场等都具有重大的意义。公司信息化建设是提高企业核心竞争优势的中长期战略。数字化建设虽然不产生直接的经济效益，但它能够减少库存，加快库存周转、缩短产品生产周期，提高产品质量和客户满意度，从管理角度达到降低消耗、提高效率的目的。这些在已成功实施 ERP 建设的国内外各类企业案例中得到证实。
认知的提高和深化：随着数字化建设在社会各行各业不断普及以及它给人们带来的社会及经济效益不断 提高，全社会对企业信息化工作重要性的认识在不断提高和深化，对数字化给企业带来的效益已达到共识。数字化被列入公司高层决策议程。
为公司提供科学、系统的数字化管理平台：ERP作为当前最先进的、最科学的管理信息系统，实现了公司内部资源与公司相关的外部资源的信息集成，是现代企业管理技术与计算机网络技术的完美结合。通过ERP的实施，改善信息渠道，优化流程，规范数据，通过计划跟踪业务状态与进度，加强分析功能，提高公司管理水平。公司数据的共享性：ERP是一种管理信息系统，公司各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变过去信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此，要求公司员工用严肃的态度对待数据，专人负责维护，提高信息“透明度”，保证数据的及时、准确和完整。业务计划的连续性和可行性：ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与公司经营战略目标一致。计划下达前反复验证负荷与能力平衡，并根据反馈信息及时，调整处理好供需矛盾，保证计划的连续性、有效性与可执行性。业务管理的系统性：ERP是一种系统工程，它把公司所有与经营生产直接相关部门的工作联成整体，每个部门都从系统总体出发做好本职工作。物流、资金流、信息流的统一：实施ERP使信息在同一平台上全面整合应用，将产、供、销及物料计划、成本管理、全面预算、集团管控等各个环节打通，形成计划、设计、采购、生产、销售、物流、财务信息及售后服务的全面统一和现代化信息管理工作平台。全面提高管理水平、优化资源配置、降低公司运营成本：通过实施ERP，可以全面提升公司管理水平，提高效率，大大改进和优化诸如资金短缺、原材料涨价、库存资金占用多、生产周期长、物料短缺、成本高、计划跨度长、信息反馈不及时、产品更新换代慢、预测能力不足等一系列问题，从而能够实现公司利润最大化，增强公司综合竞争力。通过一段时间的学习和考察，结合公司的实际业务需求和多方面的咨询，对未来几年的数字化建设作出如下规划。咨询调研:多组织架构的调研调整;实施策略与总体计划;实施质量与风险规避方案蓝图规划及系统建设:管理流程的梳理与修订;物流、信息流、现金流等业务流程的梳理与修订;售前流程的梳理与修订;资源配置的优化;特殊业务的研讨及方案;应用系统各个模块实施方案;基础数据参数设定;权限管理分配方案上线切换与持续支持:运行管理制度建设;物流系统准备;业务权限规化及测试;动静态数据配置与转换;系统切换上线运行;上线运行支持与维护实施阶段培训服务:整体培训计划及练习题集;最终用户培训计划、考核;系统管理员培训计划、考核;实施服务及系统维护;推广升级优化:实施阶段完善改进;多组织架构推广应用;信息化平台的优化升级;推广阶段培训服务:整体培训计划及报告;高端用户培训计划、考核;系统管理员培训计划、考核;实施服务及系统维护;财务管理系统:包括：总账、应收管理、应付管理、全面预算、现金银行、固定资产、费用报销、合并等供应链系统:采购管理、销售与分销、库存管理、税务发票、质量管理等生产制造与项目制造系统:工程数据、需求计划、生产管理、项目计划控制、项目成本等人力资源管理系统:薪资管理、组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、福利管理、时间管理、绩效管理、elearning 在线学习等项目管理系统（PLM）:文档管理、产品结构管理、零部件管理、变更管理、项目管理、工作流管理、系统管理及工具、AUTOCAD/EPLAN 等接口商业智能系统:智能报表、智能分析报告、多维报表、智能图示化分析、跨数据源、BQ 运行平台及开发平台等多组织架构的全面实施与推广 信息化建设平台的优化与升级企业内部网的主要任务是实现公司内部部门之间、分公司之间和公司决策部门之间的网络互联，实现公司各部门内部网络联接。 企业外部网的任务是实现公司在外机构、分公司和总公司以及用户、供应商之间专网连接。实施企业数字化建设是进行现代化管理的必要手段，更是增强核心竞争力的重大举措。这项建设本身是一项庞大的系统工程，在系统硬、软件方面需要较大的投资，一旦系统投入运行后将产生巨大的经济效益和社会效益。数字化建设能使各种信息得到共享和交换，改变了员工的工作方式、思想观念和行为习惯，从繁琐和繁重的工作中解脱出来，进行创作性的劳动，提高了工作效率，实现了科学决策和公司整体效益的提高。在物料管理方面的效益:加强企业物料管理是 ERP 系统取得效益的重要方面，据国外实施的经验，库存和在制品可相应减少，从而减少了资金占用。同时可进行必要的备货,实现科学的最低库存量,从而有效缩短产品的生产制造周期。系统通过库存管理和生产管理功能对所有物料进行了多层次的精确的物料动态管理，这样可以使各级管理人员精确及时地掌握库存和在制品数据。物料管理有极强的计划性，通过物料需求计划（MRP）将物料供应计划和生产计划紧密衔接，使采购部门和制造部门对应该做什么、做多少、什么时候做都非常明确，从而减少了盲目采购和生产。提高齐套水平的效益:系统可迅速、准确地显示出原材料的成套和缺件动态明细表，使企业存储物料的状态一目了然；从而可预先进行监督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件生产。由于所需物料能准时交付，生产部门的劳动生产率、准时交付率均可有效提高，误期率大幅降低。由于消除了缺件，保证了均衡生产，节约了加班费用，并保证了产品的质量。ERP系统圆满地完成了物料需求计划、主生产计划、项目资源计划等。各级次计划之间的无缝衔接，在编制计划中尽量压缩无效时间和提前期，可使产品的制造周期大幅度缩短。ERP 系统加强了对资金的控制，严格地控制了公司各项费用。系统制订构成产品所需的基本物料的标准成本，根据产品的工艺与设计需求，结合采购计划通过实际成本和标准成本的差异分析来监控各成本要素的变动，从而控制有关部门生产活动的效益，及时发现和解决问题，实施 ERP 成功的企业证明可显著降低制造成本。ERP 系统对出厂的产品，逐一建立完整的档案，包括从签订销售订单开始的产品全生命周期的档案管理。对于量大而且头绪繁多的图纸、程序、画面、技术协议、问题处理单等等大量信息档案进行科学、有序的归档，对后续业务进行跟踪、查询等功能更加便捷高效，大大增强了问题的可追溯性。同时可实现对销售渠道、客户档案的记录、更新，对有意向的订单形成有效的跟踪和统计，确保定期联络，定期分析，不会因为个人原因产生疏漏，实现投标成功率的大幅提高。提升整个企业管理水平;使公司组织架构设置合理、业务流程科学;改变观念，提高员工的素质;缩短生产周期，提高市场响应速度;降低生产成本，提高市场占有率;提高市场预测能力，以最低的库存保证供需平衡;实现与合作方（主要是客户和供应商）在内的信息的集成和共享，提供快速、准确信息支持，提高企业的决策能力.一. 根据软件行业相关资料的对比分析,国内、外软件各成体系，各有优缺。- 设计理念较为相近 国内外各家的高端产品均定位于大型综合型企业集团管理要求，支持多组织、多账簿管理；
- 产品功能上基本上都能满足客户和技术需求，但就各个模块而言，国、内外软件存在个体优缺差异；
- 在行业适用上，均支持各个行业的应用，国内软件更侧重于集团的、制造型的企业；
- 其他方面 例如技术架构、应用推广、实施服务等方面，国内、外软件均有各自的要求和优劣势，这是国内外管理理念和技术水平的差异所致；
- 价格方面 单国内软件价位大致在 200 万～380 万左右，国外软件价位大致在 230 万～600 万左右；项目管理软件部分：国内软件价位大致在 80 万～110 万左右，国外软件价位大致在 120 万～300万左右，不包括硬件费、网络费用及推广等其他费用。
二. 根据公司的信息化现状、公司发展规模、未来的发展战略以及现有数字化规划资料，投资总体预算如下：本项目投资总预算为人民币 521.15 万元，分为两个阶段：第一阶段：项目使用实施阶段，投资总预算为人民币 **万元其中：硬件及网络费 **万元;软件费**万元(系统软件费 **万元;咨询、调研、培训、实施费 **万元; 应用软件费**万元;开发费 ** 万元; 服务费 软件成交价的 5%-15%;不可预见费 **万元;)第二阶段：多组织架构推广优化阶段，投资总预算为人民币**万元其中：网络费**万元;硬件费**万元;咨询、调研、培训、实施费**万元;不可预见费 **万元公司此次数字化建设平台项目是公司发展历程中的又一个重要目标,为了保证信息化建设的顺利进行及圆满成功,本项目拟使用上市所募资金中的超募资金部分。基于公司实际业务的分析，结合同类企业建设经验，考虑到项目实施的周期，软件公司建议首先在年底前就公司现有业务流程进行全面的调研和梳理，制定出完善的项目实施方案和系统设计方案，即进行实施准备和整体项目的蓝图规化设计。在 2025年初完成此阶段的基础上先启动 PLM 系统后进行 ERP 系统的实施，建立起以项目为核心的全生命周期的信息化管理平台，并在此基础上搭建起完整的决策分析系统（BQ）和绩效考核平台 (HR)，即进行软件系统的建设和建设周期的管理。在2026年结合 2027年 ERP 上线使用实施的经验，继续推广多组织架构的全面应用，结合远程控制,同时完善第一阶段软件使用中的不足之处，优化信息化建设平台的功能，使其应用的深度与广度充分高效，并伴随 ERP 软件功能的快速提升而不断升级，此项目标的意义更为重大。作为一个庞大的系统工程，本次项目涉及到公司的产、供、销、人、财、物管理的方方面面。由于涉及范围广、管理层次多以及公司管理体制的诸多因素，项目实施存在一定的风险。另外由于 ERP 系统是以信息化技术支撑的企业管理系统，是管理、计算机软硬件、网络、数据库技术等多个领域的交叉和配合，因此要求 ERP 项目从规划开始，在项目准备、业务流程优化、项目实施、项目评估、系统运行和维护等整个项目的生命周期必须预估规避风险。管理理念的风险:企业数字化项目的实施不仅是一个技术项目，更是一个管理项目。数字化带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并结合公司实际情况加以运用，才能充分发挥企业数字化项目的作用。仅由个别部门主管负责实施系统，缺少各个部门管理人员和业务人员的积极参与，或者没有高级管理人员、尤其是企业一把手的亲自负责，都不利于项目的顺利实施。组织架构风险：为适应企业数字化项目实施带来的变化，公司必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此需要同时进行企业流程重组。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果公司不能妥善处理这些问题，将会带来不稳定因素，同时也对数字化项目的实施造成困难。软件功能风险：目前市场上的商业化软件存在的主要软件功能风险包括：软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性不够。多组织架构下各个公司即便同是同类型企业，由于产品、工艺和企业发展渊源的不同，在业务处理流程上具有较大的区别。这就使得各个公司对信息系统的功能要求存在差异，通用的软件系统未必都能满足要求。软件选择风险：面对市场上名目繁多的商业化软件，公司在进行选择时，会遇到此类风险。软件选择风险包括：公司是否清晰地定义了自己的需求和期望；企业如何综合地评估被选软件，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面；企业如何将自身实际需求与软件很好地进行匹配，从而选择最适合自己企业实际情况的软件系统。实施风险是公司在实施信息化项目过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施团队的组织、实施进度的控制、实施成本的控制、质量控制以及实施结果的评价。实施团队的组织：实施团队对于系统的成功实施至关重要。由具有丰富项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和公司内部的高层及中层管理人员、业务骨干以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高项目实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。由于信息系统的复杂性，涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成。因而，在实施项目的组织过程中主要解决的问题是协调部门之间关系、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象。公司目前已设立了专门的信息化项目实施小组。时间和进度控制：企业信息化项目实施通常需要一个较长的周期。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。特别是在实施过程中必须要保证那些里程碑性目标按时达到，否则会造成项目半途而废或系统上线严重延误。为保证项目按计划顺利实施，公司总经理亲自负责，组织成立了专门的信息化实施小组，并将其作为公司重点工作，从人力、财力上给予大力支持。实施成本控制：企业信息化项目的实施成本通常包括：硬件费用、软件费用、培训费用、实施咨询费用及维护费用等。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是实施企业信息化项目时需要认真对待的问题。由于不能按照项目进度计划开展工作，造成时间的延误和实施成本上升，致使最终系统上线也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。实施成本的支出必须得到董事会及公司领导的一致认可，在进行项目预算时，对实施费用的构成、使用计划、稽核方式进行详细研究，制定详细的使用方案，确保项目的顺利实施。实施质量的控制和实施结果的评价：除了需要对企业信息化项目实施进行时间和成本的控制外，对实施的质量和实施的最终结果也需要做出评价。否则信息化项目上线实施运行后，不能充分满足公司的需求，违背了公司实施信息化建设的初衷。培训是成功实施 ERP 系统的重要因素，培训只限于产品具体功能是远远不够的，应该给予公司员工一定管理概念的培训。一方面是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工接受新观念、新方法；另一方面才是有关操作技能的提升。公司自身信息化队伍建设是信息化项目成功的重要保障。没有高素质的人员，再好的信息系统也无法发挥其水平，这样就会导致信息化得不到应有的效益回报，所以信息化队伍建设要同步进行，这也是实施信息化项目的核心内容之一。
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