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根据对稻盛和夫先生《经营三十四问》一书内容的理解，并结合部分媒体对他的采访，汇编了企业领导者可能会关心的6大实际问题，包括：
- 如何将“小企业”变成“大企业”？
- 如何给企业设立正确的经营目标？
- 如何克服企业的危机时刻？
- 公司需要什么样的人才？
- 如何选择合适的副手？
- 二代领导者如何带团队？
相信不管是对个人成长还是企业经营，本篇都会给你带来一些全新思考。
稻盛和夫先生认为，要想成就大企业，经营者在经营企业和管理员工的日常中，不能只着眼于公司业绩和财务回报，更重要的是要发展和塑造起自己的个人魅力，也就是人性和人格特质。
经营者的器量，是直捣核心的关键，因为“企业的规模，不会比领导者的器量大太多”。一位优秀的领导者，若能拥有以下几个品德，企业就可能做大。但他也提醒说，我们的人格和品质，是很难以一朝一夕就养成的。正因如此，作为一名领导者，才需要在日常工作中，不停地砥砺自己，来磨炼人格。他自己设置的基本经营哲学是“为人类社会的发展做出贡献”。可能会有人觉得这个哲学看上去很大，而稻盛和夫先生认为：我们的人生只有一次，与其局限于狭隘的目标，不如做出些能够让更多人开心的经营，让自己从“利己”的欲望中解脱出来，随时保持“利他”精神，追求全体员工物质和精神两方面的幸福。
稻盛和夫曾在一个采访中，分享了自己坚持最基本的经营哲学，从而顺利渡过危机的典型例子。70年代后半期到80年代前半期，日本出现了长达10年的经济泡沫，房地产价格飞涨。很多人通过投资房地产、股票市场，成为了暴发户。
这时，很多银行的人都来劝他购买不动产。他们说大家都买了，都赚钱了，你们公司资金雄厚，在银行存了那么多钱，银行利息又很低，你们也买不动产吧。但稻盛先生说“我们要靠自己流汗去赚钱，我们不愿意靠投机发财，因为坚持这样的哲学，我拒绝了他们的要求。我们坚持认认真真搞生产制造，靠自己辛勤劳动，获取适当的利润就可以了”。10年之后，日本的泡沫经济破裂，曾经靠投机赚了大钱的人，一个个都债台高筑，痛苦不堪。而稻盛先生的公司却没有遭受任何损失。很多报社记者来找到他，问：“为什么你在泡沫经济的时候没有受到任何损害呢？你太有先见之明了”。他回答：我没有什么先见之明，我缺乏靠投机发大财的才能，我不会借钱去买房地产，正因为我比较笨，所以才没有受到损害。靠投机追求暴利是一种过度的欲望，不劳而获的利益我不需要；那些追求暴利的人，他们可能一时会成功，但是绝不会长久。稻盛和夫认为：经营目标的设计没有正确原则，因为它并非在于目标的形式，而是经营者必须要表达出“我想这样做”的强烈意志。因为经营目标，就是企业的生命力！如果用等式来表达企业、经营者、经营目标的话，可以得到下面三个等式：即企业作为人的集合，经营者需要向其中注入生命力，而这个生命力就是经营目标。若企业的全体员工都具有共同的目标，企业就成为意识统一、拥有共同思想的集团，并拧成一股绳朝着目标前进。他认为，经营者应当具有强到可以进入到潜意识的思维，不是“如果能达到这样多好啊！”而是“无论怎么做，无论发生什么事，一定要完成这项工作！”在这个过程中，掌握人心极为重要，一方面要收获员工的信任和尊重，让员工从心底主动生出“我很想跟着这个人工作”的心情；另一方面，经营者也需主动了解员工的心理状态，具有让员工主动配合行动的能耐。所以，经营好企业也需具备天时、地利、人和，而其中最重要的就是“人和”，因为帮助成就事业的就是“人”和“人的心”。需要引起重视的是，在达成经营目标的过程中，领导者必须要避免上令下达的高压手段，而是要促使员工形成“非达成不可”的信念。比如：利用聚餐、宴会等轻松的场景，将公司的目标告诉员工，不但可以让他们理解你的思想，也可以增进彼此了解，让全公司的向心力汇聚到一起，同心协力向前冲刺。设定与达成目标是企业经营者永久的课题，每个经营者都需要花费一半以上的时间，去做好这项工作；无论现实有多困难，都要去设定经营目标，并让员工共享这个愿望，让全公司搭乘同一条船朝着目标迈进。在危机或意外来临时，领导者需要依靠“直觉力”来做出最有效的判断，而这种能力并不受时间和地点的局限，如只在灾害来临才发挥作用，它可以在日常工作中得到提升。而一位领导者无论在平时还是危机时刻，都要经常能做出正确的判断才行，只有这样，才能被称得上是真正的经营者。
稻盛先生认为，你首先需要明晰的是：“只要判断，就无论大小！”如果平常养成了随随便便作判断的习惯，那到了真正的重要时刻，便无法做出好的决断。他特别推崇日本一位非常了不起的圣人和贤者中村天风先生所说：若做不到‘有意注意’，人生则无意义。不管看似多么微不足道的事，都要认真思考。只有平时养成了这样的习惯，在需要判断及定夺时，才能做到“感觉敏锐如刀”，“思维迅疾如电”。
所以，领导者需要过“有意注意”的日子，养成“有意注意”的工作和生活习惯。无论多么细微的判断，都要认真去面对，拼命思考过后再下判断。很多企业的领导者对于那些看似“并不很重要”的问题，往往倾向于草草了事或全权委派给下属。如果平时习惯了这种轻松散漫的处事方式，一旦发生危机，到了企业生死存亡的关头，是不可能做出正确判断的。到那时，哪怕拼命催促自己“赶快认真思考”也无济于事。因为平时没有养成习惯，满脑子只是肤浅的点子，所以难以触及问题的根源。稻盛和夫先生认为：目光短浅的经营者，一心只想聚集能力出众资质优异的人才，认为那些能力不足但人品优秀的人没有价值；但事实上，那些忠诚且终其一生努力的员工，才是公司最宝贵的资产。
关于“能力”，未必人人都可以成为李杜（李白与杜甫），然而关于“努力”，却是人人皆可以成为舜尧的。“有智慧的拿出智慧，没有智慧的拿出汗水”，这才是一个组织应有的样子。那些“能力出众，资质优异，犹如添翼之虎”般的人才，难以共事终生，长期陪伴和支持企业的成长；企业要健康持续地成长，靠的是所有员工脚踏实地努力后积蓄的成果。对于没有才能的人，需要仔细审核这个人的心态，他非常认真、他总是为公司着想、他努力工作，就应该受到重视。因为他的品德与对公司的爱心，达到了很高的程度。对于那些表现优秀但是没有取得资格的资深员工，也应该受到重视，如果一概强调“资格很重要”的话，显露出没有资格就没有价值的表情，这些人的心情会受到影响，接下来的年轻人可能就会以下犯上，最后组织很有可能因此瓦解。选择心地善良、作风正直、认真工作的人来担当副手，或许会在才能上稍显不足，可是作为你与部属之间的沟通桥梁，应该选择备“仁”、“义”、“诚实”这些品格的人。那些欠缺品质但能力很强的人，只知道表现自己，而完全不顾周遭。这里的会计指经营企业时需要的管理会计学，他需要拥有强大的计算能力，并了解资产负债表、盈亏表上的所有项目。倾听的对象是集体中的每一个个体，而不是单个才能或智慧突出的人所讲的话，并且要善于集合众人智慧，据此做出合理决策。在领导者才能中，第一等资质的是深谋远虑、行事慎重、性格厚重，而且处事公平无私，而头脑聪明、辩才无碍只排在第三等级。因而作为领导者，不应只看眼前，仅注意能够创造利润的人，但是也不要忽视副手应当具备的才干，真正的领导者不可以看错人。- 其次，如果发现对方会计知识不足，就提供会计课程的培训；- 接着，要求对方学习你所认同的人生哲学，从事能够提升人格品质的学习，促使你们能够达成共识从而建立信任关系，为交付重要工作铺平道路。
可是，如果碰到精挑细选的人，并不适合担任副手的情况怎么办？若是副手能够维系公司现状，并带来了一点业务增长，不要评价对方鲁钝或者说出抱怨性的话语，因为他努力让公司发展，并且他是可以改进和进步的，不妨就给予他一些良好的评价。但是做不出成绩的话，你就只好承认自己看错了人，需要重新挑选副手了。家族企业和二代领导者的问题，不管在日本还是中国，都很常见。稻盛和夫先生认为：二代领导者，要先明白领导者是能够让人跟从的人。因此，他本人首先必须做到能够受到别人尊敬的地步才行。所谓的被尊敬，是指员工对于你所下达的指示能做到百分之百的听从。保持谦卑之心，是最低限度的不变法则。要让他人尊敬的基础条件就是人格与见识,假设人格与见识都不够完美,年纪与才华也不够成熟,那么唯一能用来填补不足的就只有人品了。在二代领导者继承职位之后，第一件该做的事就是带着一颗谦卑的心，去引发老一辈干部的正义感。比如，如果你能自发地说出一些谦卑之词,“或许我实在没有资格担任总经理,但是请大家给我机会，去担负起总经理的责任。”又或者提出这样的观点:“我的工作就是继续守护家族企业。如果各位愿意为公司而努力，我一定坚守聘雇关系,并且尽可能给各位更高的酬劳；我自己也会走在前面，率先努力做模范，担任最困难的工作。”“本来当头的人，就该担当最艰苦的责任”，这番话必定能得到共鸣。假如能成为最辛苦的模范，员工也一定会跟随。因为经营者已经为了全体员工，每天不顾一切地努力工作，如果还有人背叛，这时候就要把尚方宝剑拿出来用，那就是“虽然我的成就尚不足，但我已担任了总经理,你不遵从我的指示会让我感到困惑，假如你不愿意听我的，那我只能不要你”。在召集员工谈话时，一定要能说出感动人心的话才行。如果你并不擅长“能言善道”，必须从今天起，就得开始努力学习了。如果你能学到让员工瞠目结舌地说“这几年我们的老板完全改变了”的程度，那就能得到团队成员真正的信任。总之，为了让老员工们信任从未吃过苦的二代领导者。你应该“走在前面当榜样，工作一定要比任何人都更认真、更努力”，并且教导员工“即使是小小的成绩，也是需要一点一滴地累积下来，即使有实力了还是要保持谦虚”。
另外，你的努力还不仅仅是在专业和业务领域，而是要成为能让员工倾心的有魅力的领导者。一般的努力，成就不了真正的人格与见识，经营者，尤其是二代接班者，应该“先提高心性，再放手经营”的理由就在于此。（本文完）
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