艾·里斯是世界著名的营销战略家之一。艾·里斯与杰克·特劳特合著的营销学经典《定位》，被《财富》杂志评为“史上百本最佳商业经典”第一名，即使在营销碎片化的今天，依然深刻影响着全球很多品牌的成长。
艾·里斯曾在其与杰克·特劳特合著的《22条商规》中将“定位”理论的精髓熔炼成22条可供操作的简明法则，今天分享其中的一部分，以飨读者。
以下内容摘自《22条商规》，转载机械工业出版社，仅代表作者独立观点
定律1：领先定律
很多人认为，市场营销的基本任务在于要让你的潜在顾客相信你可以提供更好的产品或服务。
事实并非如此。
如果你只占有很小的市场份额，并且不得不与更大、更有钱的对手竞争，那么你的营销战略可能在一开始就是错的，你违背了市场营销的第一条定律。
市场营销的关键点是：创造一个你能成为“第一”的新领域。
这就是领先定律：成为第一胜过做得更好。
在潜在顾客心智中先入为主，要比让顾客相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。
问问自己下面这两个问题，你就会知道市场领先定律是多么正确：
第一个单独飞越大西洋的人是谁？你或许知道，是查尔斯·林德博格。第二个单独飞越大西洋的人又是谁？不容易回答了吧。
第二个单独飞越大西洋的人是伯特·辛克勒。伯特是比查尔斯更出色的飞行员，他飞得更快，耗油也更少。然而，谁又听说过伯特·辛克勒这个名字呢？（他离开家以后，就连辛克勒夫人也再没有他的音讯了。）
在任何品类中，领先品牌必然是那些首先进入潜在顾客心智中的品牌。
比如，在租车市场是赫兹，在计算机领域是IBM，而在可乐领域是可口可乐。
首创品牌通常能保持自己的领先地位，原因之一是它的名称往往就成了该品类的代名词。
施乐（Xerox）是第一台普通纸复印机的名称。结果，它成了所有普通纸复印机的代名词。即使商店里摆放的都是百事可乐，但他们还是会给你来上一瓶可口可乐。
定律2：品类定律
如果你无法以第一的身份进入潜在顾客的心智，你也不要灰心，去寻找一个你能首先进入的新品类。这并没有你想象中那样难。
自从IBM在计算机领域获得巨大的成功后，许多公司以及IBM的兄弟公司都蜂拥而至。
如伯勒斯（Burroughs）、控制数据公司（Control Data）、通用电气公司、霍尼韦尔（Honeywell）、NCA、RCA、佩斯里（Sperry），IBM公司和这些公司一起被称为“白雪公主和七个小矮人”。
这些小矮人中有哪一个成长为世界级、拥有12.6万名雇员、销售额达140亿美元的“世界第二大计算机公司”呢？谁都没有。
20世纪七八十年代，在IBM之后最成功的计算机公司就是数字设备公司（DEC）。IBM是第一个进入计算机领域的公司，而DEC则第一个进入了微型计算机领域。
许多计算机公司（及其他具有创业精神的所有者）都因遵循了这条简单的定律而变得富有而闻名。这条定律就是：如果你不能第一个进入某个品类，那么就创造一个品类使自己成为第一。
就像段永平说过的“差异化”，差异化就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。能够长期维持的差异化，就是你的护城河。
当你开发一个新产品的时候，你首先要问自己的并不是“与竞争对手相比，这个新产品有哪些优势”，而是“这个产品能在哪个品类成为第一”。
换句话说，这个新产品可以最先进入哪个品类？
定律3：心智定律
杜蒙（Du Mont）发明了第一台商用电视机，杜里埃制造了第一辆汽车，赫尔利（Hurley）生产了第一台洗衣机，然而这些品牌如今均已销声匿迹。
难道是领先定律有什么问题吗？不，而是心智定律对此进行了补充说明。抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场。
例如，IBM并不是第一家进入计算机主机市场的公司，雷明顿·蓝德才是第一，它的产品叫做“通用自动电子计算机”（UNIVAC）。
但是受益于大量的营销努力，IBM率先让顾客记住了自己的名称，并且在早期的计算机市场中赢得了胜利。
心智定律源于认知定律。如果市场营销是一场争夺认知而不是产品的战争，那么在进入市场之前应该率先进入心智。
每年都有成千上万的“有前途”的企业家因为无法正确领会和运用这条法则而遭遇失败。有人拥有一些将使整个行业发生变革的想法或概念，也许它们确实能够被实现，但问题在于如何才能让这些想法或概念植入潜在顾客的心智中。
如果你想要改变人们心智中的某些认知，最好别动这个念头。认知一旦形成，几乎无法改变。在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们的认知。
如果你希望给别人留下一个深刻的印象，那么你就不能花费时间逐渐地影响别人以博得人们的好感。认知并不是那样形成的，你必须用暴风骤雨的方式迅速进入人们的头脑。
你之所以应该采取迅猛而非渐进的方式，原因在于人们不会改变他们固有的认知。
一旦他们形成对你的某种看法，一切就已经决定。你在人们心目中就永远是某一种人，而不可能变成另一种人。
定律4：认知定律
许多人认为市场营销是一场产品之争。他们认为，从长远来看，最好的产品终将胜出。
市场营销人员热衷于市场研究并“得到事实”。他们对市场进行分析，以确保自己掌握事实。当他们确信自己拥有最好的产品，而好产品终将胜出后，他们便信心百倍地投入市场竞争中。
然而，这只是一种幻觉。
在市场营销领域并不存在客观现实性，也不存在事实，更不存在最好的产品，存在的只是顾客或潜在顾客心智中的认知。
只有这种认知才是事实，其他的都是幻觉。
只有当你研究了认知是如何在人们心智中形成的，并且将自己市场营销计划的重点放在顾客的认知上之后，你才能够克服自己基本不正确的营销本能。
顾客或者潜在顾客的心智是很难改变的，稍微有一点对某种产品的经验，顾客就会认为自己是正确的。
人们头脑中的认知往往被当做普遍的真理。人们几乎不会承认自己会犯错，至少他们认为自己的思想或者认知总是正确的。
例如，在美国，销量最好的三大日本进口车品牌分别是：本田、丰田和日产。
而在日本，丰田车的销量是本田车的4倍之多。
无论是在日本还是在美国，每种品牌的汽车质量、款式、马力甚至价格都是相同的。
那么，日本本田和美国本田究竟有什么区别呢？
汽车还是同样的汽车，只是两国顾客对它的认知不同。
如果你告诉在纽约的朋友你买了一辆本田，他们可能会问你：“你买了哪种型号？思域（Civic）、雅阁（Accord）还是序曲（Prelude）？”
如果你告诉在东京的朋友你买了一辆本田，他们可能就会问：“你买的是哪种型号的摩托车？”
在日本，顾客认为本田是一家摩托车生产商，显然，很少有人会想从一家摩托车公司那里买一辆汽车。
定律5：聚焦定律
如果一家公司能够在潜在顾客心智中拥有一个代名词，那么这家公司必定会成功。
这个词不需要很复杂，也无须去生造，那些简单的、可以直接从字典里查到的最好。
这就是聚焦定律。
通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上，你就能使自己的产品迅速深入潜在顾客心智中。这也是在市场营销中所能做出的最大牺牲。
联邦快递（FederalExpress）让它的潜在顾客记住了“隔夜送达”这个词，因为它牺牲了其他系列服务，而将全部精力放在了隔夜送达的包裹快递服务身上。
在实践中，还存在一种光环效应。如果你牢牢地建立了一种优势，那么你的潜在顾客可能会赋予你更多的优势。
一种“更浓”的意大利面条调料也就意味着这种调料质量好、营养多且价值高等，一辆“更安全”的汽车意味着有更好的设计和制造。
无论这是否是精心设计的营销计划的结果，大部分取得成功的公司都是那些在潜在顾客心智中“拥有一个代名词”的公司。
佳洁士——防蛀
奔驰——工艺精良
宝马——驱动力
沃尔沃——安全
百事可乐——年轻
以全面的高品质发展成为大公司，在公司内部，这是一种振奋人心的说法，然而一旦出了公司，这个说法就无法打动人了。
试问，有哪家公司会公然宣称自己的产品质量不好？没有。每家公司都会认为自己代表着高品质，结果是谁都无法代表。
你不能将焦点集中在质量或是诸如此类不存在对立面的概念上。
你不能标榜自己是一个诚实的政治家，因为没有人愿意站在你的对立面（尽管有众多潜在的候选人）。
然而，你可以将自己定位为支持资方或支持劳方的候选人，这样你会很快被接受，因为总是有人会支持其中一方的。
定律6：专有定律
当你的竞争对手已经在潜在顾客心智中拥有一个代名词或定位时，你若再想拥有同一个代名词，将是徒劳无益的。
正如我们早先提到过的那样，沃尔沃拥有“安全”这个代名词。
包括梅赛德斯-奔驰和通用汽车在内的许多其他汽车公司，也曾试着开展以安全为主题的市场营销活动，但是，除了沃尔沃之外，没有一家公司能够让“安全”这个概念进入潜在顾客心智中。
人们心智中的认知一旦形成，你就不可能去改变它。
事实上，你通常在做的只是通过使这一概念变得更重要而强化了竞争对手的心智地位。
金龙鱼因开创了调和油品类而成为中国食用油的领导品牌，因此金龙鱼成了“调和油”的代名词。
随着市场的发展，新的单一油种不断兴起，金龙鱼品牌开始推出花生油、葵花籽油、菜籽油、茶籽油、玉米油等多个品类产品。
但在这些品类中，鲁花已经代表花生油，多力已经代表葵花籽油，金龙鱼不但无法将已经被以上专家品牌占据的概念占为己有，还面临“调和油”的认知被稀释甚至最后沦为混沌品牌的危险。
定律7：阶梯定律
首先进入顾客的心智中固然应该是你首要的营销目标，但是如果没能做到这一点也并不意味着失败。处于第二位和第三位的品牌，也有属于自己的营销战略。
产品都非生来就是平等的，潜在顾客在做购买决策时总会对各种品牌进行排序。
对于每一个品类，顾客的心智中都会形成一个有选购顺序的阶梯。每个品牌占有一层阶梯。
以租车行业为例，赫兹是第一个进入顾客心智中的，自然它占据了第一级。
安飞士位居第二，“全国”（National）名列第三。
你的营销战略应该根据你的品牌占据了心智阶梯的位置来决定。当然，这一位置越高越好。
比如安飞士。多年来，该公司的广告一直在宣传其高质量的租车服务。“租车行业中最棒的”曾是它某项营销活动的主题。
当消费者看到这条广告时会纳闷：在我的品牌阶梯上，最顶层的并不是这家公司，它怎么可能提供最棒的服务呢？
于是，安飞士做了一件提升在潜在顾客心智中的地位所必须做的事，它的广告宣称：“安飞士在租车行业中只是排行第二。那么，你为什么还要租用我们的车呢？因为我们更加努力。”
在此之前的13年，安飞士一直处于亏损状态。当它承认自己位居第二时，它开始赚钱，而且赚了很多钱。
人们大脑的功能之一就是进行选择。潜在顾客用他们自己的心智阶梯来决定哪些信息值得接受，哪些信息应该拒绝。
通常，人们只接受与自己认知相一致的新信息，其他的都会被置之不理。
你的产品在潜在顾客的心智中会形成怎样的一个产品阶梯呢？阶梯共有几层呢？这取决于你的产品是高关心度产品还是低关心度产品。
你日常要用到的产品（如香烟、可乐、啤酒、牙膏以及谷类食品等）往往是高关心度产品，它们的阶梯会有很多层。那些不经常购买的产品（如家具、割草机、箱包）的阶梯则通常相对较少。
阶梯是一个很简单，但又很有威力的类比，它有助于你处理市场营销中碰到的重大问题。
在开始实行任何市场营销计划之前，问自己一个问题：在潜在顾客心智中我们处于阶梯的第几层？是在第一层，还是在第二层？或者，我们可能根本就不在阶梯上。
然后，很客观地针对你在阶梯中的位置确定你的营销计划。
定律8：二元定律
从总体和长远的角度来看，你会发现市场往往演化成两个大品牌竞争的局面——通常一个是值得信赖的老品牌，另一个则是后起之秀。
让我们回溯到1969年，当时的市场上，某种产品有三个主要品牌。
领先者占有大约60%的市场份额，第二品牌约为25%，第三品牌则是6%。剩余的市场则由专业品牌和小品牌瓜分。
二元定律告诉我们，这些市场份额分配是不稳定的。而且，该定律还预测，领先者会丧失一些市场份额，而第二品牌则会提升其市场占有率。
22年后，这个领先者的市场份额降至45%，第二品牌的市场份额升至40%，第三品牌则只剩下3%的市场份额。
虽然这三种产品分别是可口可乐、百事可乐和皇冠可乐（Royal CrownCola），但是这一定律适用于任何品牌。
在游戏机行业，20世纪80年代末，任天堂曾经占据了整个市场75%的份额。另外两个参与竞争的品牌是世嘉和NEC。如今，任天堂和世嘉并驾齐驱，NEC被远远甩在了后头。从长远看，这是两种游戏机之间的战争。
在市场发展的早期阶段，第三位或第四位的位置看上去也是很有吸引力的，销量在不断地增加。
新的、缺乏消费经验的顾客源源不断地进入这个市场，这些顾客并不都清楚哪些品牌是领先者，所以他们会挑选一些看上去很有趣或有吸引力的品牌。
通常，这些产品都是处在第三位或第四位的品牌。
不过，随着时间的推移，这些顾客对该产品领域会有进一步的了解。基于一种本能的假设，即领先品牌总是更好一些，他们开始购买领先品牌。
我们要再次重复一遍：顾客相信市场营销是一场产品的较量。正是因为顾客有下述想法，才使得市场的顶层始终有两个品牌在竞争：“它们一定是最好的，因为它们是领先者。”
定律9：对立定律
强势之中隐藏着弱势。对于任何强大的领先公司，居于第二位的公司也会有机会将其攻破，变其优势为劣势。
正如摔跤运动员可以巧用对手的强势借力打力那样，一家公司也应该设法把对手的优势转化为劣势。
如果你想稳居市场第二位并与领导者抗衡，那么你就要好好地研究领导者：它强在何处？你如何才能使它的强势变为弱势？
你必须发现领导者强大的本质，然后以与其本质相对立的定位出现在潜在顾客面前。
换句话说，就是不要试图变得更好，但要试图变得不同。所以，竞争经常在后起之秀与值得信赖的老品牌之间展开。
可口可乐是一个具有百年历史的老品牌。全世界至今只有七个人知道可口可乐的配方，这个配方被锁在亚特兰大的一个保险箱内。可口可乐是一个基础稳固的老品牌。
然而，根据对立定律，百事可乐与它背道而驰，使自己成为新一代——“百事一代”的选择。
如果你观察某类产品的顾客，你会发现他们中有两种人：一种是希望购买领先品牌产品的顾客，另一种则不想。潜在的第二位品牌就必须要吸引后一个消费群体。
换句话说，通过将自己定位为与领先者不同的角色，你可以把那些不愿意购买领先品牌的人吸引到自己这一边。
如果老年人都喝可口可乐，青年人都喝百事可乐，还有谁去喝皇冠可乐呢？
定律10：分化定律
就像阿米巴变形虫会在培养皿中分裂一样，市场营销领域可以被视为不断扩张的产品品类的汪洋大海。
每一个品类总是始于某一个单一的品类，比如计算机。在一段时间之后，这个品类开始分化成几个小市场：
如主机、微型计算机、工作站、个人电脑、膝上型电脑、笔记本电脑以及笔输入电脑等。
和计算机领域一样，汽车领域也是从一个单一品类发展起来的。
起初，三大品牌（雪佛兰、福特和普利茅斯）主导着整个市场。然后，品类开始分化。
现在，我们有豪华车、中价位车以及低档车；
有大型车、中型车和小型车；
还有跑车、四轮驱动车、休闲车和小货车。
各种分化的品类都有一个分立的、独特的主体，都有其存在的理由，都有其领先品牌，而这些领先品牌都很少与分化之前该大类的领先者相同。
时机也很重要。
你可能会过早地开发某个新的产品品类。
回顾20世纪50年代，纳什·兰博勒（Nash Rambler）是美国第一款小型车，但是美国的汽车商们既没有勇气也没有资金去等待小型车市场走向成熟。
然而，早总比晚好。你若想使自己的产品在顾客心目中生根，就必须准备在事物的发展过程中耐心地等待。
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