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微权力是指项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，但又要对项目目标的成果负责，是属于有责无权的。在我们国内大部分企业里，这是项目经理当前面临的现状。
如果从《PMBOK®指南》对项目经理的定义来说，有责无权的这种现象本身是不合理的，对项目经理也是不公平的，但是在我们国内大多数企业里普遍存在，这只能说明这件事本身是实际存在的。这或许就是所谓的存在即合理。
当然，项目经理的微权力或有责无权，主要还是和企业的组织架构有关系。如图1所示，是鹅厂某游戏部门各自研工作室的简易组织架构，项目经理是处在弱矩阵组织架构中。
图1 弱矩阵组织架构
以鹅厂游戏某工作室群来说，工作室群由多个工作室组成。各工作室是制作人责任制，制作人上面还有GM（部门总经理或公司副总裁）；制作人下面就是各个职能经理团队，包括主策（策划组组长）、主程（开发组组长）、主美（美术组组长）和项目经理。TM（test manager：测试组测试经理）是属于技术中心（另一个类工作室的资源支持部门）的组织架构。
每一个项目的立项，项目团队的组成，都是从各个职能团队下抽调人力，不过因为大部分时候都是“大兵团作战”，且是制作人牵头，或制作人授权牵头，因此，基本上都是全职人力投入项目中。
相比较一些企业做项目，其人员投入是兼职的情况，还是有一定的优越性。在这种弱矩阵的组织架构中，项目经理名义上是和各职能经理同级别的，但实际对组成的项目团队成员没有实际的考核权，即没有正式职权（正式权力是指上级对下级的指挥、命令和控制权力，来自管理者的职位，也被称为职位权力或合法权力）。
那么在微权力的大环境下，作为项目经理，要把项目做成，有哪些权力可用呢？三大主要的权力——专家权力、参照权力和项目权力可用。
1、专家权力
是指作为技术或管理专家的权力，如此前谈到的项目经理的专业技能（技术能力、业务能力、项目计划能力、项目跟踪和控制能力、风险识别与管控能力、敏捷项目管理能力、团队管理能力、沟通能力）。
专家权力是每个项目经理保证项目成功最关键的能力。
比如我们经常会提到的制订计划，在具体项目中，项目经理可以通过自己的专业技能来制订良好的项目计划，并将分解的WBS落实到具体的团队成员，然后通过计划来推进、执行和监控项目，并及时地将进度执行计划反馈给管理层。若有不按计划执行，或计划执行出现偏差的情况，管理层、团队成员都一目了然，这就是项目经理很好地运用了专家权力来推动项目。
再比如良好的沟通能力、敏捷项目管理能力、风险识别与管控能力等，都可以帮助项目经理来管理好项目。
而且，作为项目经理，在微权力的情况下，要在实践的过程中，逐渐形成自己对项目管理的套路，帮助我们在微权力或有责无权的大环境下把项目做成功。这样的话，会更容易获得领导和管理层的认可和青睐，进一步获得更多的授权。
2、参照权力
是指由于个人魅力和沟通能力，他人愿意以你为榜样的权力。
参照权力也称为影响力。影响力有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源。主要包括：可以表现在说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的关系下，解决问题并达成一致意见。
对于每个从菜鸟到高级/资深项目经理的人，其影响力都是一个逐渐形成的过程，是在一次次成功的管理行为中逐渐形成的。
比如项目计划中的某个里程碑，因为项目经理的坚持和以身作则，推动和带领团队顺利达成，那么团队自然而然就会信服项目经理制订计划的能力；
再比如，项目经理通过一系列的项目管理方式方法，多快好省地带领项目达成项目每个里程碑目标，完成项目的上线目标，最终达成项目的业务（产品数据）目标，项目团队成员从中也收获了自己的目标，主要相关方（地及管理层）也都很满意，那么团队成员会觉得跟着这个项目经理有前（钱）途，而管理层也会更加认可该项目经理，也会更加地信任项目经理。
3、项目权力
是指项目经理有权对项目工作发出指示、通知和要求。
项目权力与正式权力有些类似，都是来自项目经理的职位，但又有区别。
正式权力是上级对下级的权力，而项目权力是通常指管理层或PMO授权的权力，和项目经理没有上下级的关系，也包括第三方的合作团队，项目经理可以要求他们做某项工作。
比如游戏项目团队，第三方合作的有运维团队、测试团队、平台资源团队，作为项目经理，可以在一定权限范围内，要求他们做相应的工作，以更好地达成项目目标而完成各项工作。
4、考核建议权
除了专家权力、参照权力和项目权力外，作为一名高级项目经理或成熟的项目经理，还有一种正式权力是可以主动去争取的，即考核建议权。
因为微权力，项目经理没有正式权力，也就是说对团队成员没有考核权，但可以在做项目的过程中，不断培养自身的影响力，包括在平时的项目推进过程中，及时地反馈项目团队成员得的比较好的方面（有实际参考的事件作为依据）；在每个考核季的时候，给团队成员写评语，主动反馈给各职能经理，以供参考。
作为一名优秀的项目经理，在正式权力不足的情况下，就需要专家权力和参照权力来补充。项目经理也应该努力培养自己的专家权力和参照权力，而尽量淡化对正式权力的追求和依赖。因为只有专家权力和参照权力，才是真正属于自己的，才是伴随终身的权力。
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本期编辑 | 蒋欣怡
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