善于建立规则，是项目经理管控项目的必要手段

1、常见的场景实例

在我初涉项目管理领域时，曾天真地认为团队成员理应服从我的指令，因为《PMBOK指南》就是这么讲的。然而，理想与现实之间往往存在着巨大的鸿沟。当项目推进遭遇重重阻碍时，我感到无比烦恼和沮丧，有时甚至因言辞不当而引发冲突。记得刚开始担任项目经理的那段时间，我常常遇到这样的情况：某个版本的需求评审结束后，需要收集团队成员的工作量评估，但往往需要反复催促，即便如此，也常常拖延许久才能得到反馈。在工作量评估尚未完成之际，领导就已经开始催促制定计划了，这时我又免不了受到老板的一顿批评。

基于过往的经验，我着手对项目流程进行了规范化，表面上情况似乎得到了缓解，然而实际上并未能建立起足够的约束力。随着时间的流逝，团队成员仍旧以各种理由推脱，使得这些改进措施未能发挥出预期的控制效果。在项目管理的过程中，你是否也遭遇过类似的困境？我相信这样的情况并不鲜见。

2、建立必要规则的目的

随着在项目管理领域的深入探索，无论是处理简单还是复杂的项目，亦或是带领大型或小型团队，作为项目经理，逐渐会明白，最重要的工作之一就是要想办法让项目过程受控。在项目管理过程中，如果你不能控制，你就不能管理它。但要让项目过程受控，其实并不是一件容易的事情，这其中很大一部分原因在于，项目经理处于弱矩阵组织架构，哪怕是前面章节谈到，从弱矩阵组织架构优化为敏捷组织架构，仍然摆脱不了项目经理有责无权的境遇。在这样的大环境下，要让团队成员“听话”，项目经理就需要不断去思考、不断去探索适合项目团队的管理方式。

一个项目从启动到最终的成功，其间受到诸多因素的影响，包括人员、流程、交付成果、技术工具以及市场环境等。项目经理对于外部环境，如市场因素乃至政治因素，往往是无法掌控的；但对于内部环境，如流程、人员和项目进度等方面，则负有不可推卸的责任，并需竭尽全力进行周密的规划，以及资源的合理调配。然而，这些并非仅凭项目经理的口头指示就能达成，而是需要在项目执行过程中，依据项目的独特性及团队的特点，制定必要的规则，以实现更有效的管控。因此，建立必要的规则以确保项目过程受控，无疑是实现这一目标的有效策略之一。

3、常见的5个规则范例

什么是规则？规则是约束，规则是价值观，规则是行动指南。规则，是运行、运作规律所遵循的法则，是指由团队共同制定、公认或由代表人统一制定并通过的，由团队里的所有成员一起遵守的条例和章程。根据实践经验，在项目启动之初，通常是建立规则的最佳时期，且建立规则时，要和团队达成共识。唯有当团队成员普遍认同这些规则时，项目经理才能更加高效地进行规划，跟踪项目进展，并最终以高效、优质且经济的方式达成项目目标，满足各利益相关方的期望。在这些年带项目的实践中，我自己总结并提炼了以下这些规则：

（1）团队例会制度的规则

团队例会制度，是游戏项目非常常见的会议。游戏项目都讲究敏捷，为了快速达成上线前的每个里程碑目标，项目经理需要制定相应的团队例会，这里以每天晨会为例。那么要开好晨会，就需要明确相应的规则：

1）晨会是站立的形式；

2）晨会的时长控制在15分钟；

3）确定需要参加晨会的成员都需要按时到，有特殊情况都需要提前请假；

4）在例会上，团队成员需要汇报昨天完成的各项工作，今天计划要做的工作，是否有什么困难，是否需要上下游的成员给予配合。

通过这一例会制度及其配套规则的实施，不仅提升了晨会的效率，还带来了诸多附加益处：项目经理和核心干系人能够迅速把握团队成员的工作进展，确保信息的透明与及时；团队成员则能够清晰地追踪项目各个阶段的进展，同时感受到管理层的密切关注与支持；此外，团队成员每日都能维持一种稳定的节奏与一致性，这种持续性的努力将增强团队的目标导向感和参与度，进而提高整体的执行效率。

（2）问题反馈机制

问题反馈机制是在项目过程中一个非常有效的主动获取信息的规则。项目经理在项目管理过程中，要主动去获取信息，不能被动地等，但主动获取信息并不是说要项目经理挨个去问，去收集。若团队规模小，团队成熟，倒还好；若团队规模大，团队不太成熟，经常性地去催问，不仅会增加沟通成本，还会引起不必要的冲突。所以，在制定问题反馈机制就会有如下规则：

1）在遇到技术或阻塞性的问题时，思考超过一个小时以上，必须反馈项目团队进行沟通。作为项目经理，必须要清楚的是，一个项目团队里面，不是每个人都会很积极主动的，尤其是一些技术人员，往往是专注于自己的工作，当遇到问题的时候，也是一个人在那里钻研。往好的方面说，是鼓励，是支持的，这样的成员有探索精神，有钻研精神；往不好的方面说，是爱钻牛角尖，严重一点的还经常耽误项目进度，这类成员是需要特别关注的。项目是大家协同作战的，有时候某个成员遇到的问题，在自己思考之后，应及时抛出来一起沟通、探讨，或许分分钟就解决了，而自己去钻研，耗费几个小时，甚至好几天。若不在关键路径上或许对项目里程碑目标影响没有那么大；若是在关键路径上，那必然会导致项目目标的延期。基于这种情况，我会要求团队成员在遇到问题的时候，若思考超过一个小时以上还没有实质性的进展，必须要反馈到项目经理或者职能经理，以便寻求更快的解决方案。

2）项目计划和实现过程中，需在规定的时间内反馈信息。这是针对前面谈到的一种情况，关于需求评审完，收集汇总团队成员的工作量评估，拖拖拉拉的或者遗忘的，影响项目计划制订，甚至影响项目推进的进度。因此，只要某个版本或者某个需求评审完之后，我会立即在会上要求团队成员，需要在某个时间节点之前反馈具体工作量评估，超过时间没有反馈的，则需要接受惩罚，并且在项目团队群里面周知。当然这也是需要讲究策略的，并不是很生硬地，一点面子都不给地曝光，具体度的把握，每个项目经理都有不同的方式。不过这并不是目的，目的还是在于，期望团队成员能够遵守团队公约，主动同步信息，这样一来，项目经理就不用挨个去问去催了。一旦有成员没有即时反馈，有过一次两次的惩罚，第三次或许他自己都不好意思。这个规则也同样适用于在需求开始实现时的自动流转流程中，以此来约束团队成员更好地形成自运转。开发侧需求做完了，自测完之后，就要及时地转给相关的负责人验收，策划验收完，及时地转给测试验证。

3）在版本验收阶段，要求开发做好自测，10分钟以内不能有阻塞的问题；要求美术做好基本的效果验收，不能出现明显的效果问题；要求策划做好版本的体验，不能出现很明显没有实现的功能转到测试侧验证。尤其是当项目的版本可以开始体验时，我们在转体验阶段会每天出版本，然后团队一起来体验，如果版本体验10分钟就时常出问题，或崩溃，或卡死，那是会非常影响体验效果的。因此，规则会要求开发人员加强自测，每个人负责的系统模块都要做好自己的工作，在提交代码时，也要互相检查，确保版本的顺利构建，也要确保团队成员在体验时，半个小时以内可以正常体验。如果在版本出来后，有很明显的问题，则对应系统模块负责人也需要接受相应的惩罚。同样，对于策划的体验和测试的验证，在规则约定下没有达成，也会有相应的规则。

问题反馈机制制定的目的，并不是用来惩罚团队成员的。制定该规则时，项目经理要把握好一个度，要做好充分的沟通。其根源在于项目经理可以及时掌握项目中可能发生的事情，获取相关的信息，若事情对项目推进会带来的风险，可以及时地解决或提前进行应对。

（3）可视化制度

工作可视化，也叫工作透明化。项目经理在推进项目的过程中，要想尽各种办法，让项目能够可视化、透明化，这是项目经理的核心价值体现之一。具体来说，包括项目团队成员每天工作的可视化，比如会要求团队成员每天下班前同步当天完成的工作情况，尤其是在版本开始转体验的时候，整理输出每个版本可以重点体验的需求点，可以让团队成员第二天到公司体验版本时，重点非常明确；比如项目经理每天同步当天的工作情况和目标，让团队成员都目标明确，可以大大地提升执行效率；比如每个版本的计划，都同步到具体的执行成员，也同步到管理层，让他们清楚地了解项目的进度。这是基于在工作层面的可视化，其实还有很多方面。另外，在信息方面，也要尽可能地透明化，比如项目开始上线的时候，项目的数据，包括留存、登录比、收入等，及时地和团队成员同步，可以使得团队成员及时了解到项目的情况。

可视化在后面会单独用一个小节再详细介绍。建立可视化制度，让团队成员的工作透明化，项目经理及时地掌握团队成员的工作情况，更容易让项目受控。

（4）项目全员版本体验规则

这个规则非常适用于新游戏项目的研发阶段，简单来说，就是要求团队成员都要体验自己研发的游戏，提出体验意见。过去我带项目的时候，发现团队成员连自己做的游戏都很少玩，这其实是不正常的。一个团队共同做一个游戏项目，最起码是要玩自己做的游戏的，这样才会对游戏有更多的了解和理解，在具体实现过程中，才可以起到更好的效果。在研发过程中，就制定全员版本的体验规则，要求成员必须要体验自己的游戏（如果是项目初期，有竞品的，则会要求先体验竞品）；每天必须玩多少分钟或打多少局；体验完之后，还需要输出体验意见。每两天做一次统计，达标的有奖励，不达标的则有相应的惩罚。其实这个规则的目的很简单，就是让团队成员都能够真正参与到项目的研发进程中来，而不仅仅是做一份工作。要知道，当团队对游戏都很热爱，都有一定的理解，那产生的能量是会完全不一样的。

（5）项目文化 

除了以上主要规则，还有一个潜移默化的规则，即项目文化，或者说是团队文化。团队文化结合着项目组内外的价值观，一个积极、正向的团队内文化对项目是有好处的。当团队成员每个人都遵守信用，信守承诺，使命必达，那么对应的团队也必然会是一个使命必达的团队，有了这样一个积极、正向的团队文化，在投入项目的战斗中时，会更加的所向披靡。

在团队内建立必要的规则和制度，是项目经理在实际工作中，需要不断去探索，不断去思考的，更需要根据不同的项目和项目团队、不同的项目阶段来建立，同时需要逐步地进行优化和调整，以此更好地让项目受控。那么建立规则同样需要坚持一个原则，即在制定相应的规则时，要让项目团队成员参与，并达成共识，否则很容易适得其反。