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一切皆项目的时代，很多项目的骨干会逐步成长为项目的负责人，因为项目快速推进的原因，可能来不及经过专业的项目管理培训，就要带领着团队继续前行。
这个时候，由于角色没有完全的转变，对自己定位不清晰，对管理没有真正的理解，对项目管理知识和套路没有系统的学习，在带领团队做项目的过程中，往往有可能只是凭借着满腔热血，横冲直撞，结果很有可能碰的鼻青脸肿。而这类项目经理，在初始的时候也被自嘲为“野路子”项目经理。
好在，作为野路子项目经理的我，并没有因为一次的打击就退缩，而是敢于面对失败，勇于承认不足，并对整个项目的过程进行复盘。当再次回顾整个项目过程时，我脑海里浮现的是：踩过那么多的坑，经历着不同程度的打击，无数个日日夜夜拖着疲惫的身躯回到家，陷入沉思，也开始有点怀疑人生，难道做项目就这么难吗？不仅身累，还心累。
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在回顾的过程中，我开始意识到做项目的方式方法必须改变，否则就真的可能如段子所说，如果你想毁灭一个人，就让他去做项目经理。
于是，在开启新项目的空档时，我痛定思痛，开始先学习具体的“招式”，也即做事的方式方法。
因为新的项目即将启动，留给我的时间并不多。为了更好的负责新的项目，希望可以快速地进入状态，不再踩坑。
当时是抱着试试的态度，找到了一本《漫画中国式项目管理》书籍，这本书算是我项目管理之路的启蒙书，其优点在于通过漫画的形式，把很多工作中可能遇到的实际问题呈现出来，并给予了作者自己的理解和解决问题的方式方法。
这给了我很大的启发，因为正好复盘时，想到他自己初始担任项目经理负责第一个项目时踩过的那么多坑，受益匪浅。其中，这本书里面的两句话给了他很大的触动：
第一：项目是基于过程控制的结果导向
项目经理始终牢记的是以目标为导向。过去在负责项目的时候，不是过于专注陷入技术细节，就是没有方向，往往找不到北。大多数的时候是忽略结果导向，忽略目标，以至于很多时候项目的开展并不顺利。
第二：项目经理是一种推动力
项目经理是一个项目的直接负责人，需要推动团队往前走，包括制定流程规范，分解传递清楚目标，引导团队不断朝着目标达成的方向努力。
而复盘的时候，我也发现，其自身很长一段时间并不清楚怎么更好的去推动事情往前走，甚至在初始的时候觉得自己可有可无，无事可做。
当然，因为是复盘的时候读的这本书，这个时候我对五大过程管理组、十大知识领域仍然还没有太多的理解，但学习的这些“招式”在接下来负责的项目中还就真的用上了，不再是莽莽撞撞地跟进项目。主要表现在以下几点：
（1）开始学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现
一开始负责项目时，总是会不知不觉地陷入讨论技术细节的实现中去，而忽略了项目的目标。在负责新项目的时候，则会考虑从业务的角度去思考问题。
比如说，以游戏项目为例，设计这个系统的目的是什么，对核心玩法可以起到什么效用？新增加的系统，设计目的又是什么？对次留的提升、对付费率的提升是否都有帮助？我们的游戏相比竞品优势在哪里？当倾向从这些层面去思考问题时，眼睛盯着的就是实现的过程，团队是否可以达成这个目标，而不再陷入技术实现的细节。
（2）里程碑节点比验收节点更重要
每个迭代版本都明确一个验收的时间节点，好比说某个版本必须在某个时间节点之前完成，那么要达成这个验收的时间点是需要设定一些关键里程碑节点来进行过程的管控，保证好的过程，才可能有好的结果。
对于项目经理来说，这个关键里程碑是类似于每个迭代版本的目标，必须要清楚的是，只有尽量保证每个迭代版本目标的达成，才能保证最终验收的目标达成。清楚了每个里程碑目标（迭代版本目标），这样就不会茫然，在实际项目中有了跟进的方向，一旦发现对里程碑目标达成有影响的问题，都要优先去解决。
（3）对待产品需求，必须要经过确认，才能落地
范围蔓延最大的一个原因就在于，产品的需求往往是没有经过确认的，没有进行有效的变更控制，使得资源被悄无声息地蚕食掉。
因此，在负责新项目开始就约法三章，任何需求的提出，必须要经过产品内部团队的确认，再和团队成员沟通确认，如果是计划执行过程中有变更，需要经过变更委员会的准许才能落地。
（4）做项目计划，不再是拍脑袋
曾经的拍脑袋制订的计划，导致项目一而再再而三地延期。接手新项目后则更加的谨慎，对目标分解后进行了更系统的规划，同时让团队成员一起参与到制订计划中来，再和主要相关方沟通明确，达成共识。这样让项目计划的执行有了目标导向，也有迹可循。
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空有“招式”只是乱拳打死老师傅，项目的成功与否仍然没有踪迹可寻，而后我开始下定决心，要系统地学习项目管理知识体系。
因此我当时报了个PMP辅导班，开始学习《PMBOK®指南》。这个阶段开始系统地接触到项目管理四要素（也说项目铁三角）、五大过程组和十大知识领域，如图1、图2、图3所示。一时间，各种工具、方法、技术、输入输出，看得眼花缭乱的，虽然学的还不是那么容易消化，但至少感觉很专业。
图1 五大过程管理组
图2 项目铁三角（项目管理四要素）
图3 十大知识领域
足有几斤重的《PMBOK®指南》，培训机构通常是在3个月左右时间学完。因为时间紧，任务重，这几个月的学习过程，实际更多是边学边背诵的过程，所以，几个月以后，也为了PMP考试，算是把五大过程管理组、十大知识领域学了个遍，但说实话，脑子里却还是稀里糊涂的。
在学习之前，我已经积累了一些项目实践经验，但当我真正开始学习时，却发现理论与实践之间的差距远非一点点那么简单。然而，既然我已经下定决心要深入学习，那就索性先放下困惑，把所有的内容都学完再说。
至少这样能在大脑中构建出一个项目管理的知识框架，日后再慢慢去领悟和理解其中的深意。不过，有一点我是深表认同的，那就是：了解了项目管理的统一的语言。
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再来说说，为什么会迷乱。在学知识的时候，我们理解的问题都是理想化的，PMBOK是经过几十年发展，总结提炼概括出来的通用的方法论，它为了传播知识的方便，而把所有和人、环境相关的因素都过滤掉了，而且是强矩阵下的项目经理，有比较大的职权，且是就事论事。所以，学习的时候，我们会误以为，团队成员应该听我的。
而现实情况是，项目经理必须要关注人，考虑当前的环境，项目的背景，各团队成员所关心的是什么，项目目标是什么，哪些人和我（项目）有关系，他们怎么思考的，我自己的位置是什么。我们需要面对的是，他们凭什么听我的，我又没有实际的考核权，又不给他们发工资。我们其实是弱矩阵下的项目经理，有责无权。
这个时候，就必须得思考，弱矩阵下，微权力下，作为项目经理，如何去管好一个项目了。这不仅是认知的改变，也是思维方式的改变。
因此，系统地学习项目管理的知识，并不代表就能做好项目管理，就能成为一个合格的、优秀的项目经理，《PMBOK®指南》的学习只是项目管理的起点，更重要的还是在实践中，不断地去理解-关联-实践，形成学习的闭环。
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本期编辑 | 蒋欣怡
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