12月23日晚，对点咨询联合创始人Tim受RECC之邀，进行了一场精彩的直播分享。
此次直播分享主题为《猎企中层培养挑战与应对》，涵盖五大议题，从猎企中层管理团队的搭建和选拔、培养要点，到培养中层管理者时所面临的诸多挑战及应对策略，再到针对不同规模团队管理者的发展建议等多个维度全面展开，充分展现了 Tim 的深刻洞见。
接下来，我们将与大家再次回顾这场干货满满的深度对话。
寜晋（RECC创始人）：Tim老师关于猎企怎么培养中层带来了精彩分享，对于新成立的公司，该怎么预制性搭建中层管理团队？
Tim：首先看公司目标。在猎头行业，大部分公司规模不大，如果目标是做百人以上、行业领导者或者国际化的猎头公司时，才需要中层管理团队，因为随着公司人数增多(如 50 人以上、100 人等)，就需要人帮忙管理团队。
第二步，盘点现有人员。即便没有 leader，也可以依据活力曲线(把人分为 271)，盘一盘公司人员情况，了解 TOP 人员的擅长、需求、期望等，因为这些人可能是公司未来的中层。
第三步，达成共识，对比胜任力模型。和可能成为leader 的人员共识他们是不是愿意做leader ，用胜任力模型对比，了解他们的优势和欠缺。
最后，评估培养风险。考虑培养的 leader 能不能长远合作，和顾问不同的是，Leader的流失可能带走很多人，要清楚其中风险。
总之要在明确目标、盘点人员、了解他们的需求，以及知道可能面临的风险后，再开展中层团队搭建培养工作。
△ 图：对点咨询联合创始人Tim
寜晋：在机制上需要做哪些准备呢
Tim：猎头行业主要有利润分成制（Leader 算上团队成本）和利润考核制。
如果想做大规模，成为行业领导者，激励机制要导向营收方向。就像华为强调的“不让雷锋吃亏”，Leader 带团队付出多，需要激励才会持续投入，否则很难坚持。
整体机制的适配也很重要，包括人力资源机制、财务机制（含激励机制）、系统、日常管理模式等整个机制都要能适配中层管理梯队培养。这是一项系统工程，要用系统化视角思考并逐步建设系统，才能做好。
寜晋：除了分钱，我们可以用什么来激励Leader？
Tim: 根据公司的目标设置激励机制，以终为始思考问题。生存期可能侧重考察利润，规模到一定程度且有储备，想扩大体量和占有率时，可以转为以规模为主导设置激励机制。
寜晋：有些公司规模回缩之后，怎样再培养中层？
Tim：这两年我见了很多同行被公司淘汰，或者淘汰公司。总体而言，公司首先要能够生存，然后要努力生存的好。让顾问业绩、人效、利润、团队精神状态都不错，此时的团队就是种子选手。
丘吉尔说不要浪费每一场危机，团队规模下降要思考原因，先判断公司目标和阶段，求生存阶段先带领大家活下来，之后再去探索更好发展。
聊聊对点在选拔中层的时候最关注的特质：
首先最基本的一点：价值观一定要和公司价值观吻合。我们的组织很重视实事求是，坦诚沟通，这样带团队后交流成本也很低；另外合作能力也很重要，我们是一个非常看重合作的组织，善于合作才能在组织里更好地生存；还有要善于学习和反思，专注积累，人只有认识到自己有问题才能进步。
二是驱动力要强，不能靠别人督促才做事;
三是最顶层的能力层面。业务能力，涵盖交付、客户开发维护等能力，只要基本能力在组织内没问题，我们给予机会，加上自身努力就能有所成就。
很多公司晋升只看业绩是错误的，价值观不同，后续很容易出现问题。在招人时要平衡好长期和短期利益，只看重短期利益的人不适合有发展需求的组织。
公司需要留有一定的利润用于发展，比如投入产研团队，去迭代系统和产品，创新型服务客户；招聘、培训也都需要留有成本，打造优秀的组织，各方面都要花钱。
寜晋：什么样的公司和老板能培养出中层
Tim：好的人才像果子，需要土壤、阳光、雨水、适当的温度等等各个维度才能成长起来。
中国有句老话叫行有不得，反求诸己。从老板自身来说，老板要认可培养人这件事是有意义的，同样自身也要优秀，优秀的人雷达是很敏感的，作为老板，如果你不能带给他一些东西，就算培养出来了，他也很难和你干得长久。
老板要有信用、讲契约、有能力经营好公司，大家才愿意和你长期合作，不会担心付出后得不到兑现，做事的心态和长远规划也就不会受影响。
另外要发挥机制的支撑作用。培养中层需要一整套机制支撑，对点目前的中层管理团队也不是某个人的功劳，是整个体系在起作用。有好的机制，才能源源不断培养出优秀中层。
寜晋：Tim和Joyce从0开始创业，怎样让自己不断迭代能力，一步步强化组织？
Tim：我特别喜欢读书，每年花在读书的时间可能有三五百个小时，每天都读，从不间断。高山仰止，景行行止。读书是用成本最低的方式和伟人对话。
最近有一个李翔采访雷军关于造车的采访，我一个星期看了三遍这个内容，3个半小时的视频，看三遍大概10个小时。我们可以先僵化照搬，再优化调整，最后固化应用到自己组织中，不断测试、调整来进步。
孔子讲三人行必有我师，身边很多同事都有优秀之处，有的同事在识人、推动事情方面很厉害，学习别人的优点，也能让自己更强大。
在理解业务本质和拆解落地方面， 我还是比较擅长的。我们的组织很好地实现了行业迁移，以前我是做金融的，后来我们做医药、地产、高科技、半导体、汽车、新能源…只要给我们时间，慢慢每个行业我们都能做的很好。
我们从2012年开始做医药行业，起初不懂，做得不好，后来调整架构，不同阶段不同人负责，后来我意识到医药行业爆发点要来，我们就投入了最多的资源支持它的发展。
坚持投入的原因有几点：一是我们大健康的负责人Elaine非常优秀且敬业，十几年如一日带领医药的同事推动业务; 二是从钱的角度思考，结合自身做金融的思维，看到医药行业趋势，对比国内外大健康产业占 GDP 比重，我判断中国医药行业的空间非常大，认定这是一个机会点，即便遇到挑战，也坚信未来会好。
我们从2012年开始做医药行业，到2016年做到了一两百万，2017年到2022年业绩几乎每年都在翻番。
寜晋：培养中层管理者有哪些挑战？是怎么应对的
Tim：挑战很多，就讲几个典型的：
价值观不合：短期内合作看似良好，但价值观不合，难以长远发展。当这样的Leader离职，会给组织带来很大伤害，比如让组织内其他人困惑、对组织形象产生冲击，影响组织的声誉……所以选拔中层时看价值观很重要。
同时，我们的组织体系给到了同事们很多赋能，离职之后，有些人遇到了挑战，业绩做得不理想，反而相当于给我们打了一个负面的广告。
业务能力的误判：有时候看到顾问某一年业绩好就急于提拔做leader，但可能只是碰运气达到的业绩，实际上他的业务能力不过关，晋升后面对 leader 的很多职责和挑战是难以应对的，最终可能出现的是既损失了优秀顾问，又没培养出合格Leader.
内驱力问题：我看到一个人有潜力，总希望他能做的更好，但对方可能满足现状，内驱力不足，我们就会不太愉快。
不过现在我认清了现实，一个人的驱动力不是我能够改变的。好的猎头顾问内在的激励因子有多种，经济回报只是其中一种，内驱力是非常重要的。
寜晋：对点取得成功最重要的三件事或者最重大的决策是什么？
Tim：这个问题我被问过无数遍了，我们创始人之间也聊过很多次。
第一个点就是我们运气很好：
成立时间点好，2011-2020年是中国经济增长快速的十年，为公司的发展提供了良好的大环境。
地点的优势。随着互联网等行业发展，杭州人口流入很多，大部分是受过高等教育的年轻人，我们早期的很多合伙人和许多优秀的伙伴都是外地来杭加入公司的。
医药业务机遇。我们上一家公司有位被裁的老同事加入做医药，起初五六年没做出来，后来赶上行业爆发，才有了医药业务的大发展，运气成分在公司成功中占一定比重。
第二点，找对合伙人。我和Joyce Anise的个性、认知、思考方式互补，虽然差异也会带来一定的挑战，但认识的时间足够长、信任足够强，我们就度过了磨合期。
在做重大决策时，我们都会一起反复推敲，重大决策没有过出现大的失误，保障了公司良好发展。
第三点，组织定位高远。从成立开始就志存高远，没有满足于小富即安，而是一直追求更好发展，有很强的驱动力，不断推动公司进步。
寜晋：吸引人才的因素主要有哪些？
Tim：总结下来，是对人(老板)、组织、机会的认可。优秀的人会识别优秀的合作伙伴，所以自身打造核心竞争力、提升自己很关键。
作为老板，要吸引人才，也要让对方了解和理解组织的优势和潜力，我读过很多遍《基业长青》，拆解这本书，对照它去改进我们的组织，随着时间的推移，越来越多人认识到我们对点的组织韧性和发展前景。
寜晋：中层选用留晋升机制有哪些注意点
Tim：这些机制大家要去深度研究和验证，好的机制要全面且稳定，不能频繁变动，让员工没安全感。机制满足基本要点，避免成为发展瓶颈就可以。
寜晋：成为 Team Leader 后，个人业绩下滑怎么办？
Tim：做leader 后因为花时间在管理等事务上，个人业务短期下滑正常，只要度过新手期、阵痛期，随着对人、客户、候选人理解加深，业务可能再提升。
判断下滑是阶段性还是长期的，关键看他做事的动作对不对，而不是单纯地看时间或结果，要关注过程是否正确。
寜晋：成为 Team Leader 后，个人业绩不错，团队业绩始终起不来怎么办？
Tim：这个问题首先要考虑公司机制设计的怎么样。很多Leader是组织主要的个人贡献者，利益分成机制如果设计不好，Leader 带团队拿不到钱就没动力，会偏向做个人业务。
其次看组织的文化传承，即便利益机制一般，如果组织文化是以带好团队作为被认可的标准，也会有人愿意带团队。
建议优先设置好利益机制，然后建设好文化氛围，让Leader既有动力，也有环境把团队带起来。
寜晋：有的公司个人业绩提成蛮高，团队业绩提成不高，Leader觉得我还不如自己赚钱，这种情况怎么处理？
Tim：不建议这样的人做leader。做 leader 要有成人达己的思维，意味着责任和个人成长，不能太短视、太利益导向。评估一个人的时候，就要确认他的追求有没有成就别人这一项，如果没有很难做好带团队的工作。
寜晋：对于不同规模团队的Leader，比如200万团队或者500万团队的Leader，有哪些发展中需要迈过的坎儿？Tim有哪些发展建议给他们吗？
Tim：200万业绩的团队，leader 可能只带一两个人，靠自身业务能力和分配客户等就能达成，还算不上正式的、需要承担很多职责的 leader 岗位。500万业绩团队，大概率需要 leader 全身心投入管理等等工作，涉及招人、管管人、客户管理、团队分工、问题解决等多方面。
推荐大家看拉姆扎兰的《领导梯队》这本书。它详细讲了从一个普通员工到CEO一共要经过7个阶段，每个阶段都有需要适应的挑战和重点。老板可以帮助 Leader 梳理每个阶段的重点，回顾自己当时带团队的做法。
复制能力对于打造规模化组织很重要，包括复制顾问、Leader、业务能力等等，要理解业务的本质，区分行业特异化的和一般的做法，总结规律，这样能够在不同行业之间复制成功经验。
如果您有业务需求 欢迎扫描下方二维码
如果你愿意与我们一起迎接挑战，收获成长，欢迎投递简历至HR@hr-mp.com哦！
