来源：华营管理私塾（ID：hyglssh）
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直播主题及导师
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互动问答＆QA
Q1：在开拓海外市场时，组织发展较快，但是人才储备不足，这种情况下如何解决人才瓶颈？外聘空降和内部培养之间应该如何选择？
A：在拓展海外市场的时候，本身业务周期分成几个阶段：
首先是MVP验证期，早期在一个国家里面去尝试商业周期闭环性。我们在海外求市场和求布局，整个是不一样的，这个时候我们人才的获取度是不一样的。回到人才，海外人才获取的数量和质量阶段不一样。
在早期试错阶段，需要建一个非常精干的特种混凝土团队，主心骨来自于拓荒业务的“子弟兵”干部，再加上少量、必要的本地化人才。
在这个阶段，公司要能够快速征招一批“种子”骨干从母国往外派，这个阶段是很重要的。
随着公司业务发展，人才的需求变大，最好的方法就是三七开或者四六开。根据成本的高成本区域和低成本区域匹配不同结构，比如欧美日国家，本地化人才绝对是成本极贵的，甚至一个外派人员的综合成本远低于人才综合成本。
但是要派到发展中国家，综合成本又是偏高的。那我们如何搭配结构？一般就是三七开和四六开，三最好来自于母国的外派，七来自于本地化人才的获取。在获取里面，又分为本地化的大学毕业生获取和社招人才的获取。
所以我们要基于企业综合成本和业务“赢”的战略和策略，对人才结构做细的分类，才能够分层解决这个问题。
总体而言，当公司开始进入国际化时候，我们要快速在组织内部形成一种抓业务增长点的走向海外的文化和导向，那就是一线。
这个一线要用二次创业的精神去呼唤团队，“集结号”要吹起来，要动员一批干部，甚至高层干部冲到一线去。
当然人才结构的整个打法，在什么情况下是什么用人体量。比如公司每年招聘以500人为体量的时候，在这种情况下，最理想的模型应该是三七开、二八开，就是80%来自于应届毕业生的培养，20%来自于社招。你会享受到人才忠诚度、综合成本所带来的红利。当然你的人才需求量本身比较小，解决方案可能以实效为核心。
关于如何把应届生打造成“子弟兵”，华为公司是做得很好的一家公司，中国宝洁也做得非常好。所以我经常讲，子弟兵能否从1100万大学毕业生中发掘我们的人才，我坚定地认为：优秀的年轻人，把他的青春、激情和智慧贡献给公司，公司才有未来。
Q2：请问老师有哪些有效的降本增效措施，能否给一些切实有效的方法呢？
A：降本增效是要深度陪跑咨询。在某种意义上讲，可以跟降本增效的硬结果挂钩。降本增效总体上讲是要站在客户视角，分析整个生命周期成本，也叫TCO。
在产品生命周期管理中，对于产品型公司来说，研发阶段的前端工作至关重要。除了关注BOM（物料清单）成本之外，还应采用价值模型与采购策略相结合的方式来优化成本。BOM成本可以通过价值模型来定义，以实现与采购的有效对接。
然而，BOM成本只是冰山一角，客户感知的价值同样重要，它涵盖了产品的可制造性、可安装性、可服务性和可靠性等方面。事实上，大约60%的成本与这些因素有关。因此，公司需要为这些关键领域设定明确的时间框架和成本控制目标，以确保产品的全生命周期成本效益最大化。
请问你的公司有TCO成本吗？你的公司有从研发端到客户端的所有环节成本基线吗？这个成本基线是告诉过去6个月和未来6个月的基线。如果进入企业辅导也要从基线开始，没有基线无法管成本管理。
成本管理采用经验曲线模型，它告诉我们随着量的增长，未来6个月降成本空间有多大。经验模型就是，只要我们的企业重视经验的积累和分享，多半意义上每6个月和每12个月成本下降可以到15个点-20个点。
Q3：对于出海企业，市场洞察力如何快速构建？尤其在出海初期，客户是谁还存在不确定性。如何重新定义适配不同国家的需求？
A：第一点是借助客户网络，就是让客户学会。因为我们服务的中国客户都是外向型业务，你的客户尤其有海外的客户，他本身就告诉你。
第二点，针对国内市场的客户，我认为亲自深入一线进行调研，并结合高质量市场调查公司的数据，将能提供有价值的洞察。最重要的是把“侦察兵”派出去。
华为早期派出的一个国家里面就是一个人，出去才能够看到市场，出去一两个人的费用是可控的，所以必须有“眼睛”和“耳朵”在一线。
作为最高决策者“一号位”也要亲自下去，就像在国内创业一样。如果语言、文化不通没关系，可以雇个当地人或者华裔来解决，前提是大佬要亲自过去看。
Q4：组织变革时怎么更好地达成思想意识共识?尤其是公司老人高管，怎么让员工充满变革的责任感？
A：中国共产党的智慧是尽可能团结所有人，把变革的共同愿景讲清楚、想明白。
老员工已经有利益跟公司未来做好关联，现在的权利可能对变革者会有一些不舒服，因为现在的权利转移到新的角色上，如果能设计出一些利益机制，让大家共享未来变革的成功。
最主要的就是找到相信这件事情的人去做变革，这个人最好来自于一线。关于变革这件事，建议去读田老师书里面“华为的七反对”。先避免“七反对”，可能变革就成功了一半。
Q5：对于初创3-5年的公司，如何夯实组织的基础？
A：关于初创3-5年的公司，这时候是典型的单产品、单客户，要快速地在单产品和单客户上完成现金流为正，这是首要的命题。
所有的管理的方法、人、组织、激励，要抓住主要矛盾，然后把作战中构建的打法建立起基本的作业流程就够了。
所以我不太主张在单产品、单客户在现金流没为正的情况下，过早背上所谓的复杂管理体系的负担。
因为管理体系是要匹配组织发展阶段的。华为早期是做代理产品到自研产品，在过渡期，管理体系是简化的。后面从单产品到多产品、多国家，它的管理体系才逐步共建起来，所以不要过早构建一套“大炮打鸟”的管理体系，而应该在早期一切聚焦单产品和单商业模式，现金流为正的主要矛盾上来。
Q6：公司是TO B业务，如何提升公司销售团队的组织力呢？
华为在营销组织里面有个从线索到回款（LTC）。其中重要的问题是线索。
营销体系我们先问一个问题，我们的营销体系是怎么去抓线索，怎么去定义线索的？销售的周报里面管理过线索吗？线索到PO时间周期管过吗?方法论管过吗？我们的线索到周期的磨损率管过吗？
PO 到发货、发货到验收、验收到回款，这每一段里面你发现销售体系没有数据，那就说明我们销售能力完全是处于以个人为中心的打法上，还没有形成组织，也就说销售体系还没有组织概念。我们的人是个体的，不是一个组织。
我就分享B2B的公司里面非常简单的，把线索到回款的结构化做起来，从结构化里面就找到了无效的工作。当你找到了什么是组织里面标杆的工作，就知道大概怎么管。（完）
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