又到了每年一次制定战略的时间，为了来年企业的有效增长，战略该如何制定？是该为现有产品开拓新市场，还是为新市场开发新产品？
黄卫伟老师认为先把本业做好才是关键。否则，企业盲目多样化的结果只能是越来越平庸，无法实现既定目标。
以下内容来自华营导师、华为公司首席管理科学家黄卫伟老师的分享。
来源：华营管理私塾（微信ID：hyglssh）
作者：黄卫伟 华营导师、华为公司首席管理科学家
备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185
什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所做的重大取舍和采取的关键措施，以及对资源分配优先次序的锲而不舍地承诺。战略是为了实现企业的长远目标，而实现企业短期目标的举措则被认为是战术性的。战略的首要问题是做方向选择和重大取舍。
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企业应避免哪些战略“陷阱”？
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在战略上，不出现“亚历山大问题”
公元前四世纪，马其顿国诞生了一个叫亚历山大的皇帝，21岁继位，32岁逝世。在位的11年里，他率领马其顿和希腊的联军所向披靡，沿着地中海一圈打下来，包括叙利亚，一路打到了埃及，把整个尼罗河流域打过来，又把伊朗又打下来，继续东进一直打到印度中部，在当地染上了一种疾病，32岁就死亡了。
历史上有一种假设，如果亚历山大不是32岁死了，继续打下去，很有可能会打到中国。但历史是不能假设的，是什么就是什么。
为什么叫亚历山大问题？今天的马其顿王国面积是12万平方公里，人口270万，一个几乎在世界不显山不露水的小国，不断开疆拓土搞多元化、铺摊子进入新领域，还是在自己已经进入的领域中深耕做实领先？这是基本的战略选择。
中国企业的毛病是过于偏重单向战略，倾向多元化战略，本业做不好，做其他产业，本业没有做好的时候，想把其他产业做好是不可能的，这样的企业多元化的结果是企业会越来越平庸，最终导致白干一场。
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上帝造人，最终不会容忍机会主义者成功
在战略概念上，按照任正非的讲法，战略的关键在略，没有舍弃就没有战略，抵制不住诱惑就没有战略。为什么要强调对资源分配优先次序锲而不舍的承诺？
因为一旦确定了长期目标，做出了方向选择，我们的资源分配优先次序就已经确定了，只有按照这个次序配置有限资源，坚持下去，锲而不舍，才能直到产生结果。
而不是碰到硬骨头啃不动就投别的，主业没有做好就投房地产。当主业上攻不动的时候，要下决心提升核心竞争力，而不是机会主义导向。
华为的实践，首先给大家的借鉴就是要聚焦，不要被其他产业诱惑，不要被短期利益诱惑。当我们采取多元化战略，进入一个红海行业，我们比早进去的企业有何优势呢？
西方创业管理有一句很有名的话：你想到了一个好主意，别人也一定想到了，你必须把这作为思考问题的基本假设和出发点。不要觉得自己是最聪明的，别人没有想到，而你想到了，而是你接触人的圈子太窄了。要么是人家反复想了以后，没有做的事情你做，结果发现不是悬崖就是坑。
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华为长期战略的关键点是什么？
华为长期战略的本质是围绕两个基本问题展开的。
第一，怎么成为市场领导者？
第二，怎么持续做市场领导者？
华为前25年一直在围绕第一个问题持续努力，一定要成为市场领导者。这个市场不是区域市场，而是世界市场，华为要成为世界市场的行业领导者，这是华为前25年孜孜以求的目标。当进入行业领先地位以后，怎么持续做市场领导者？是华为面对的重要议题。
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长期坚持以客户为中心
华为什么都可能变化，唯一不变的是以客户为中心。华为有8万研发工程师，每年投入110亿美元，这些投入能不能产生商业的结果和商业的成功，关键在于开发出来的技术和产品能不能满足客户的需求。商业成功很简单，就看客户是否会为你的产品和服务付钱。
2001年，第一次IT泡沫破灭时，通讯设备行业里最先倒下的是朗讯。朗讯这家公司上世纪七八十年代末美国政府分拆的独家垄断企业，分拆成七个公司，其中专做制造的就是朗讯。
贝尔实验室拥有27为诺贝尔奖获得者，为朗讯提供了雄厚的技术实力，很多新技术是从这个实验室研发出来的。然而，最具讽刺意义的是，就是这样一个技术实力强大的公司却在IT泡沫破灭时最先倒下了。说明什么？
技术一旦背离了客户需求，对企业是灾难性的，大量的资金研发投入以后，消耗掉大量的资源，却不产生效益，因此失败了。任正非得出的结论是，我们不能走产品技术导向的道路，要走客户需求导向，领先半步是先进，领先三步是先烈。
以客户为中心，要把它提高一点，就是做生意的基本道理。
什么是做生意的基本道理？一种是以利己的方式达到利己的目的，一种是以利他的方式达到利己的目的。越是利他就越是利己，利他就是客户，利他多支付了成本和资源，是否会损害你的收益和现金流？不会，客户会回报你，形成了生意矛盾和悖论，越是精打细算算计客户的人，越是做不起来。
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不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。（来源：《华为公司基本法》）
华为从创建到现在，实际上只做了一件事情，即义无反顾、持之以恒地专注于通信核心网络技术的研究，不被其他机会所诱惑。（来源：任正非向国务院领导汇报华为工作的汇报稿，2000）
聚焦，只有聚焦才可能领先。对中小企业来说，不是在大市场里领先，而是要在细分市场里领先。细分市场首先要有门槛，如果进入的市场连门槛也没有，谁都能做好的话，细分市场也就没有了意义，你做好了，大资本一进来就把你冲垮了。
华为在聚焦战略上，有一个重要原则是不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。把开发和研发区域划开，研发快速响应客户的定制化需求，对成长起到了作用，弱点是不加选择地响应客户定制化需求，许多版本做出来，卖了一个合同，后面就没有了。
版本束之高阁，没有形成规模销售，华为走到世界前列以后，关键要突破核心技术，和世界级竞争对手竞争，不能再把力量消耗在非战略性客户的定制需求上，要集中战略目标做大的重要战略项目。
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深淘滩、低作堰，让利给客户，善待供应商
“深淘滩，低作堰”传说是李冰留下的治水准则，是都江堰长盛不衰的“诀窍”，人们将其奉为圭臬，世代遵从，不敢有违。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。
低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。（来源：任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话，2009.04）
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坚持开放、竞争、合作原则
一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭僵水的。（任正非：逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，2008）
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如何成为一名优秀的领导者
第一，一个领导者要能洞察未来，只看到还不够，还要抓住未来，牵引整个行业走向未来，扮演主导者的角色。产业领导者要有远见，来自于产业变化的本质洞察，怎么提高远见和洞察力？需要正确假设好和理论来处理这些信息，形成对整个行业的远见。
第二，一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。为什么大家都愿意跟着苹果走？因为苹果盘子大，跟着他有市场空间和前途，而且苹果利润高，对供应商和合作伙伴没那么抠，跟着他挣钱多风险小。
第三，一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇。为什么爱立信不做WiMax？因为他一做WiMax，别人就不知道领导者到底要干什么，如果领导者今天做这个，明天做那个，大家跟着他就没有信心。
第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业已经没有生存空间了。
华为之所以能在世界经济增长乏力的背景下，实现持续高速增长，其背后的战略选择是关键因素。
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