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这个系列的第一篇，讲的是他从四大进入企业的种种流程：今天，我们再来看看，作者怎么再接再厉，获得一系列工作成果？
上篇讲到，由于A总监的离职，我主管的核算工作终于可以正式组建起编制外包的团队，为打开局面奠定基础。但胜利果实显然并非信手拈来、轻易实现，其中一波三折的过程，我将其概括为“跨界合纵”，大致分为三个实施阶段。
前面提到，以绩效奖金测算和筹划为目标的职能属于财务部以至整家公司的核心工作。而运营数据是基于规范化的财务报表整理加工而成，例如集团考核重点关注的“计息负债”指标，就需要把负债类科目的短期借款、长期借款以及集团内部借款单独拎出来合并列示。然后还可能涉及特殊事项的调整，例如我们公司有一栋办公楼是替集团总部建造，建成后也要交付集团总部使用，用于建造办公楼的银行借款虽然体现在我们下属单位的报表上，但这笔计息负债却与我们自身的经营活动无关，在统计时应当予以剔除。以往这类统计和调整工作，都由同事基于财务系统导出的报表来手工完成，效率低下、错漏较多。一旦有些错漏是由于报表编制的不规范引起，负责该工作的同事还会对核算同事多有埋怨。我在了解清楚相关工作流程后，就开始着手搭建运营数据的自动化报表模版。首先是数据抓取。像短期借款、长期借款都属于固定的会计科目，只需要在财务系统中新建运营报表模版，并在其中设置好取数公式，就可以实时自动抓取20多家下属单位的科目余额，生成模版后再一次性导出为Excel文件用于后续加工。由此省去了以往从财务系统逐个导出报表、再逐一手工复制粘贴数据的繁琐。其次是口径调整。对于涉及特殊事项的调整，其实调整口径和金额都相对固定(正如上述与总部办公楼相关的银行借款)，只需要在抓取后的数据上添加计算公式，就可以得出上报集团进行绩效考核的正确数据。最后是整理润色。对于运营报表的编制思路以及诸多特殊调整事项，我都针对性地写好备忘及说明，以便后来人查阅和接手。从管理效率的提升效果来看，这一步整理润色最为关键。事实上，在我亲自接手编制运营数据报表半年后，报表工作已经充分流程化，编制难度也大幅降低，此时我就把它顺利地交接给了一位新入职不久的外包核算同事。从运营数据报表的前后对比效果上来看，我是用一名外包核算同事替代了一名正编运营同事的工作，而且工作效率和效果都大幅提升。运营同事减轻了工作负担，对我连声道谢；L经理对于增加核算外包资源给运营工作带来的促进也颇感意外之喜；我作为核算负责人，因为承接了运营数据报表的编制，对公司的整体运营状况更加了解，从而为在部门以至公司增强影响力奠定了基础。在此确实要感谢公司当年鼓励“捞过界”的企业文化。正如运营数据报表这类工作，跟运营及核算都相关，但谁更加积极主动，这个工作就归属于谁，领导不会设置固定的条条框框，另外一方也不会抱怨抢了自家地盘。
相比部门内部的职能融合，走出财务部在整个公司发好声音，是更为重要的一步。传统上核算职能以对内为主，对外职能主要是费用报销的服务。但基于支出真实、票据合规的管理原则，费用报销很多时候需要报销人纠偏补漏，从而影响报销效率，难以在公司内部实现正面的影响力。既然常规工作不能出彩，那就在深入了解公司现状的基础上提出合理的优化建议，机会很快来了。房地产销售合同必须要向客户承诺一个确定的房屋交付日期，当时公司一般把这个日期确定在年底(12月31日)或季度末。这种做法固然便于统计，但我发现却不利于公司的业绩规划。在财务口径上，一般都以房屋交付日期作为确认房地产销售收入和相应利润的时点。如果销售合同的约定交付日期在年底，那么这批房源就只能在确认为当年的销售收入，缺少腾挪的空间。由此我就想到，如果把房屋交付日期从当年年底延后一个月，改为次年的1月31日，这样就可以实现财务业绩的跨年度调节。对于平常年份，仍然安排在年底前交付房屋并确认收入；但对于个别业绩增长速度较快的年份，就可以把部分房源安排在次年1月份交付，相应的销售收入和利润也可以延后至次年确认，从而实现合规调节利润的目的。上述手段在财务上有一个专有名词来概括，叫做“盈余管理”。这里多说一句，这种做法虽然合法合规，但在业界却存在争议，例如股神巴菲特就对盈余管理非常反对。但对于当时担任核算主管的我而言，却顾不上站在企业伦理的高度去探讨这个问题，只要对公司的业绩考核有利，我只能尽力去实现。这个方案并不复杂，但必须征得营销部的同意才能落地实施。说服营销同事的理由还不能直接拿财务业绩规划的需求来说事，而要抬出最大的杀器——提升公司的绩效奖金。由于跨年确认了收入和利润，项目的企业所得税和土地增值税也会相应递延缴纳，从而减轻了公司的税款缴纳和现金流压力，降低了公司的资金占用，由此就能提升公司的奖金考核系数。在如此“政治正确”的理由面前，所谓影响销售效率的说辞就不值一提了，我的方案很快在总经理的首肯下得以快速实施。事后不久，我还发现我们营销部竟然以此作为跨部门联动的经典案例，在集团营销系统进行了分享！
跨出部门的同时，我也在观察集团财务系统发挥影响力的时机。虽然集团总部并不对一线公司拥有直接考核权，但我所在的一线公司跟集团总部同处一个城市，因此部门的同事也拥有了更多系统内调动和升迁的机会。当然，这些机会并非唾手可得，而是必须挺身而出帮助集团总部解决痛点。在诸多痛点中，又以新设一线公司给集团造成的管理短板尤为突出。当时的集团快速扩张，每年都会进入两三个新城市，集团总部随即委派新的财务经理，并在当地组建财务团队。可想而知，这些新建团队由于经验不足、培训欠缺，加之人员素质参差，各专业的评比排名经常在集团内部位列倒数，其中又以核算为重灾区。这时我就经常担任集团内部的“培训专家”，主动为集团承担起培训新公司核算团队的责任。短则数周、长则数月，兄弟公司的同事们在我们公司锻炼一段时日，很快就能熟悉集团的各项核算流程。我们只需付出不多的培训成本，就能同时收获来自集团总部的肯定和兄弟公司的感谢。因为有了核算外包团队的支持，部门人手逐渐宽松，所以在“引进来”的同时，我也积极鼓励部门同事“走出去”——积极申请到集团总部交流学习。为了全面展现部门同事的专业积累，也算是我个人转型房地产行业之后的一个总结，我还特意开始主持编制一份部门月刊，同时在部门全体、公司管理层和集团总部财务分享发送。我自己还颇为得意地为它起了一个谐音刊名——《才悟财务》，并在创刊号的序言中对此作了解释——何为“才悟财务”？其一曰“有才有悟，方为财务”，作为一名合格的财务人，才干、觉悟缺一不可；其二曰“方才悟出财务之道也”，无论是否财务系统的同事，在阅读完本刊文章之后，都能对财务工作有所感悟，收获满满。限于篇幅，而且部分读者也不一定是财务背景出身，我们对这份月刊的内容就不展开论述了。只是在我们坚持出刊两年时间之后，部门在集团内部专业影响力的提升确实肉眼可见。
职能融合、部门跨界和集团合纵，三箭齐放，箭不虚发，加入公司后我算是第一次真正感觉到何谓“顺风顺水”。就在当年年底，A总监的空缺被L经理填补，L经理晋升为L总监；而我也顺理成章地被提拔为财务部副经理，正式成为了部门负责人。这里想补充一点我本人担任核算主管三年多时间的一点感悟，就是大家也经常听到的“幸存者偏差”。从我还没入职公司到我从核算主管的职位被提拔，“核算不出业绩”的声音都不绝于耳；而在集团内部长期担任核算主管的同事，也多被领导们认为属于行事稳重、但欠缺创新变化的类型。但从我履职三年多的经历来看，只要资源的支持到位，我并不觉得一名核算主管做出业绩有多么困难，也并不认为核算工作天然与“欠缺创新”的标签挂钩。与其说核算岗位难出业绩、欠缺创新，倒不如说有部分一直勤勤恳恳、但又欠缺业绩和创新的同事，被留在了核算的岗位上。在这批“幸存者”的“误导”下，包括当初刚加入公司的本人在内，很多财务同事都不希望自己担任核算岗位，以免影响后期的职业发展速度。但事实上，核算岗位由于掌握了更多基础数据，对公司整体运营状况的了解也更为深入，反而更加容易提出优化建议，提升公司效率。相反，对于一名财务基础较为薄弱的新同事、尤其是刚刚毕业的大学生，如果让其直接担任运营或者税务等其他岗位，更可能欲速则不达——由于缺乏对公司的深刻了解，难以对公司作出实质性的贡献。
成为财务部负责人是我职业生涯的一次跃升。此后我面对的主要挑战，就从专业难题变为管理难题了。只是我自己当时还没有意识到，随着我逐渐进入角色，我要面对的最大管理难题，竟然是来自一直跟我合作无间的L总监！正可谓：轻舟越过万重山，正遇云翻千里雨。欲知后事如何，且看下回分解。 CareerChoice专攻泛金融职业发展方向的个人职业发展咨询及课程。
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