你有没有一种感觉，今天的“90后”非常难管？
举个例子。你面试一个“90后”，问他喜欢这个家公司吗？他说很喜欢。再问他爱好这个工作吗？他说非常爱。那太棒了，于是你就把他招进公司了。
但当他工作做得不好，你说了他几句，他就很沮丧。
你觉得应该激励一下他，就说这事干好了，就给他发奖金，结果你发现他面无表情，没多少动力。
最后，这件事他没有做完，你就质问他为什么没做完。仅仅因为你脸色不好看，他就觉得你太“残暴”了，立马辞职走人。
你觉得很苦恼，现在的“90后”怎么这么玻璃心，一说就辞职，惩罚不行，给奖励也没用。软硬都不吃，常规的管理手段失效了。
你是不是觉得很困惑：“90后”这代人怎么了，这么不好管？
“重赏之下，必有勇夫”，不好管是因为钱给的还不够多吗？不是。有相当多的“90后”也在乎钱，但是没有“70后”“80后”那么在乎。
内卷，似乎很难成为他们的人生选项。
因为他们父母那一代是“60后”，“60后”很多人已经完成财富积累，希望孩子“把生命‘浪费’在美好的事物上”，所以，有不少“90后”开始为梦想而工作。
“90后”难管在哪里？对很多“90后”来说，寻赏这种情绪张力不如“70后”“80后”那么大，但很多管理者却在拼命地做奖赏激励，最终无法激发出这批“90后”员工的澎湃动力。
那怎么办呢？
必须切换动力源，给“90后”员工这个“新物种”更换一台新发动机——学习动力。这台发动机的核心燃料是“爱好”这种情绪张力。
在希腊神话中，热爱和恐惧是两种关键力量。神靠人们的热爱活着，妖魔靠人们的恐惧活着。热爱是一种远远大于恐惧的力量。
我在埃及带队游学时，有位组员是摄影发烧友，她一个女孩子扛着两个很大的专业单反相机。
我问她累不累，她说一点都不觉得累，因为这是她的乐趣。她接着说起我的《5分钟商学院》线下大课，我一讲就是6个小时，她看着都觉得累，要是她的话根本都不想上台。
她问我每年近200天飞来飞去讲课累不累，我说不觉得累，讲课是我的爱好，讲完课我还会跟大家合影，和10位学员一起吃晚餐，一直聊到晚上10点多，传递思想是我的乐趣所在。
爱好是一种强大的张力，别人不感兴趣的事，你给钱他也未必想干。
寻赏和爱好的差别是：寻赏是别人给的物质奖励；爱好是自己给的精神奖励，这种奖励对冲了遇到的种种困难。
爱好本身不产生动力，做爱好的事情，由此产生乐趣，进而分泌的多巴胺、内腓肽，产生愉悦感，这才有了源源不断的动力。
寻赏，是每个经理都要掌握的基本功。但是仅仅会利用寻赏张力的经理，只能算是合格的经理，算不上优秀的经理。
懂得使用金钱之外的激励手段，能够激发“90后”的热情的经理，才是优秀的经理。
寻赏是群体的基本诉求，但热爱却是个性化的诉求，经理要明白每个员工爱好的是什么。那么，怎样才能看明白每个人内心的爱好，从而激发他们的工作热情呢？
第一种热爱，来自于每个人的兴趣。
我在领教工坊有个私董会小组，2016年就成立了。小组设了董秘岗位，负责后勤，做酒店、用车、会议室等方面的协调工作。
有一位董秘X，工作细致，大家感觉挺好的，但也没到让人非常惊艳的程度。过了一段时间，她辞职了，我也能理解，这件事她做得不错，但我也能感觉到她对此没有很大的热情。
2019年我做润米优选的时候，她和原来的同事一起来帮我。她负责的是设计，我当时大吃一惊，心想她不是做董秘工作的吗，怎么成设计师了？
我将信将疑地看她做得怎么样。润米优选第一次卖的是旅行箱，她的设计稿让我觉得很惊艳，她对色彩、对排版、对文字的把握都非常到位，比我们公众号的设计优秀太多了。
负责润米优选的同事跟我说，这个X同学最不喜欢的事就是跟人打交道，所以让她做行政后勤她其实挺痛苦的。设计是她一直以来的爱好，她就喜欢宅在家里做设计，所以充分地展现了她多年积累的设计能力。
当时我非常地感慨。当一个人做自己感兴趣的事情时，他那种废寝忘食地把事情做到极致的热爱，真的会让你感叹，每个人都应该待在自己该待的地方。
那怎么才能做到呢？
一种思路是经理多观察员工，多和员工沟通。经理平时应该多观察员工的兴趣点在什么地方，并经常跟员工聊一聊他喜欢做的事。
如果员工喜欢开发，那就试着让他写代码；如果他喜欢找问题，那就让他负责找产品的Bug（问题或缺陷）。
另一种思路是赋予员工根据自身兴趣选择工作的权利。
如果你启动了一个新项目，需要在公司内部调配人手，你可以宣布，新项目欢迎大家报名。自主报名进来的人，他的兴趣和主动性会体现出来。
因此，要招募，而不是摊派或命令。
“千金难买我乐意”，经理对员工要有真正发自内心的关怀和了解，读懂每个员工的爱好，把合适的人放在合适的位置上，让他去干自己喜欢的事。
第二种热爱，来自于每个人的成就感。
有人说，工作发展到最后是分工，分工，再分工，很难让每个人正好做自己最感兴趣的事情，“你有多大脚，我就有多大鞋”，这往往很难实现。如果真的要做到，成本实在是太高了。
所以很多人正在做的工作，其实并不是自己的兴趣所在，那怎么办呢？
当工作和兴趣不匹配时，人们还可以爱好成就感。
不管一个人喜不喜欢正在做的事，如果这件事做成了，他也会充满乐趣。这是人类进化出来的一种底层心理机制。
一个人的成就感来自于对自己的赞许和认可。经理怎样借助成就感来激励大家呢？
首先，实行游戏化管理。有三个具体方法：积分、勋章和排行榜。
积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。
其次，要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以经理要不断地庆祝各种各样的胜利。
任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利，比如说今天新签了一个客户，经理在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程，就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。
如果是大胜利，比如一个大项目结案了，该怎么庆祝呢？虽然公司发了奖金，但经理也要带大家去聚餐、唱歌或旅行，共同庆祝。只有不断这么做，才能强化员工对成就感的爱好。
第三种热爱，来自于每个人的成长。
有的人会说，成就是集体的，我在其中贡献不大怎么办？我对集体的成功没那么感兴趣，怎么办？
经理人可以让这个人始终处于学习区，帮助他获得个人的成长。
什么是处于学习区？
当一个人做的是自己非常擅长的事情时，他处于“舒适区”，这时他是没有成就感的。
当他做的是自己完全不擅长的事情时，他处于“恐惧区，心理上的严重不适可能会让他崩溃”。
当他做的事在他擅长和不擅长之间时，他处在舒适区和恐惧区之间，也就是处在学习区，他会有一种攻克难关之后的成长的快乐。
一个优秀的经理，不仅要懂得让员工做自己爱好的事，更要懂得安排刚好超出他能力的事。
这件事有点挑战性，他会觉得有压力，但努力一下，也能做得到。
始终处于学习区，会给员工持续带来成长的快乐。
万维钢老师介绍了来自学术界的研究成果，做超出能力范围15.87%的事，能够产生最高的效率。也就是说，挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果。
这个尺度的把握，需要经理不断底摸索和总结。
